Амбидекстр тест: Психофизиологический тест на амбидекстрию

Амбидекстры могут стать отличными музыкантами и спортсменами. Так, владение музыкальным инструментом сразу двумя руками одинаково ловко позволяет быстрее его освоить, в том числе и исполнять на высшем уровне самые сложные техники игры. Владение спортивным тренажёром одинаково сильно обеими руками позволит обогнать соперников, например, можно легко играть в теннис, меняя левую и правую руку, и бить ракеткой одинакового сильно.

Если у обычного человека повреждена ведущая рука (например, перелом), то он теряет дееспособность в быту, в то время, как абидекстр может легко заменить одну руку на другую.

Амбидекстр — это человек, который склонен к быстрому импульсивному принятию решений, так как способны максимально объективно анализировать события. Это важное качество в критических ситуациях.

Такие люди могут видеть мир как с логической, так и чувственной стороны одновременно. Поэтому окружающее им видится более в ярких красках, чем левшам или правшам.

Амбидекстрия также показывает и недостатки в жизни человека. Так, дети-абмбидекрсты, попавшие в школу, вероятно, будут подвержены давлению со стороны педагогов, которые будут стремиться переучить их к праворукости. Эмоционально это будет тяжело для ребёнка.

Дети с такой особенностью часто страдают гиперреактивностью и синдромом недостатка внимания. Это негативно сказывается на их обучаемости. Поэтому может сложиться впечатление, что амбидекстр — это умственно несовершенный ребёнок. Однако, это не так, уровень IQ таких людей выше, чем у левшей или правшей, так как они быстрее усваивают материал.

Испытывая тяжёлые переживания, люди с одним ведущим полушарием способны переключаться и отвлекаться от неприятных мыслей, занимаясь работой, требующей логического внимания. Амбидекстры же так не смогут и будут одновременно испытывать эмоции по поводу своего переживания и логически его анализировать. Они не смогут переключиться на другое дело, пока не забудут своё переживание. Это может негативно сказаться на психо-эмоциональном состоянии человека.

Некоторые специалисты считают, что амбидекстры склонны к шизофрении и у них чаще болит голова.

Знаменитые амбидекстры

Амбидекстр — это люди особенные, со специфическим складом ума и среди них есть множество известных выдающийся личностей, которые внесли большой вклад в развития всего человечества.

Например, Леонардо да Винчи, известный учёный энциклопедист, художник и изобретатель, создавший Мона Лизу и спроектировавший летательный аппарат задолго до его появления.

Известный гитарис Джимми Хендрикс, который мог играть на гитаре как левша и правша.

Чемпионки по теннису Мария Шарапова и Мартина Навратилова не стали бы такими выдающимися спортсменками без амбидекстрии.

Кроме того известными амбиекстарми являются актёр Том Круз, певица Мирей Матье, писатель и автор словаря Владимир Даль.

Тест на амбидекстрию

Если вы амбидекстр, то вы, наверняка, уже давно об этом знаете. Однако каждому будет интересно проверить это. Есть один простой тест.

Взгляните на изображение ниже. Если фигура девушки вращается по часовой стрелке, то у вас ведущим является левое полушарие и вы правша. Если фигура вращается против часовой стрелки, то, соответственно, у вас активна правое полушарие и вы левша. Если же вы легко можете переключать в голове вращение фигуры то в одну, то в другую сторону (не в воображении, а реально видеть вращение в обе стороны), то вы абмбидекстр.

Если у вас не отображается картинка, то отключите в браузере AdBlock.

В зависимости от того, какую ногу и руку девушки вы представляете себе ближе, фигура будет вращаться в ту или иную строну. Вы можете увидеть это лучше по иллюстрации ниже.

Как стать амбидекстром

Изначально все дети могут одновременно хорошо управлять обеими руками. Но в ходе образования, чаще всего правая становится ведущей. Соответственно, способность управлять левой рукой остаётся у человека на всю жизнь забытой. Но она есть, и её можно вспомнить.

Многие спортсмены и музыканты намеренно развивают в себе это свойство, чтобы быть лучше в профессиональном плане. Как было сказано выше, амбидекстр — это человек, который по некоторым физическим умениям может превосходить других.

Для того, чтобы стать амбидекстром, следует постепенно перекладывать функции правой руки на левую (если вы правша, а если левша, то наоборот). Например, держать ложку во время трапезы, перевесить сумку на другое плечо во время ходьбы, держать ложку во время еды.

Для достижения амбидекстрии также нужно тренироваться писать обеими руками одновременно. Возьмите бумагу и ручки в обе руки и начните писать левой и правой рукой одинаковые слова. Направленность и наклон текста не имеет значение, главное, чтобы у вас получались буквы. Это получится не сразу, но это можно развить.

Ниже вы можете видеть, как обеими руками пишут амбидекстры.

На развитие амбидекстрии уходит значительное время. При этом человек почувствует не только изменения во владении руками, но и в психо-эмоциальном состоянии, так изменяться будет и его мозг.

Что делать с ребёнком-амбидекстром

Родители и воспитатели часто совершают ошибки при работе с амбидекстром. Главная ошибка – это давление на ребёнка в целях выбора одной ведомой руки. Делать этого не следует, наоборот, данное качество лучше развивать и поощрять.

Такие дети более активны, однако учебный материал они усваивают быстрее других, поэтому их следует нагружать дополнительными полезными задачами. Гиперреактивность ребёнка следует направлять в нужное полезное русло, чтобы это принесло пользу, иначе малыш заскучает и начнёт капризничать. Капризы у амбидекстров более активны и ярче, чем у обычных детей.

Нервная система амбидекстров быстрее устаёт, поэтому при работе с такими детьми рекомендует чаще менять их  деятельность, чтобы они отдыхали.

Кроме этого, не следует повышать голос и проявлять грубость к такому ребёнку. Они воспримут это более близко, чем любой другой. Лишь благодаря спокойному тону можно войти в доверие к малышу-амбидекстру и сотрудничать с ним.

что это значит простым языком

Какой рукой вы пишете? Большинство ответит, что правой. Это не удивляет, потому что левшей в мире всего 15%. Но есть и те, кто виртуозно владеет сразу двумя руками. Это амбидекстры. Их немного, но такие люди вызывают неподдельный интерес среди ученых. Все из-за необычной работы головного мозга, способа мышления и других особенностей. Чем же так уникальны те, у кого есть способность к амбидекстрии? И что делать, если она есть у вашего ребенка?

Кто такой амбидекстр

Если говорить простым языком, амбидекстрией называют состояние, при котором человек одинаково хорошо владеет обеими руками. Слово произошло из латинского языка и означает «оба правые». Нет, здесь не идет речь о двух спорящих людях. Амбидекстры – это люди, у которых работа двумя руками не вызывает трудностей. Они работают и правой, и левой.

Интересно! В мире всего 1% амбидекстров.

Специалисты утверждают, что в последнее время амбидекстров стало гораздо больше. С чем это связано? Сейчас такая особенность перестала пугать. Хотя еще несколько лет назад ребенка левшу насильно пытались приучить к использованию правой руки. Левую даже привязывали к телу.

Стоит отметить, что 100% амбидекстрия встречается редко. Чаще можно увидеть людей, которые пишут правой рукой, а с остальными делами легко справляется и левой.

Психологи считают, что амбидекстры обладают рядом психологических особенностей. Определить их можно путем наблюдения за особенностями поведения, проведением диагностических мероприятий, в частности, энцефалограммы, и анализа почерка. Выяснилось, что такие люди имеют ряд существенных отличий:

• противоречивость натуры;
• неврастеничность;
• обидчивость.

Стоит отметить, что мозг у амбидекстров работает не так, как у других людей. Между полушариями установлена перекрестная связь. Поэтому они чувствительны, умеют логически мыслить, имеют хорошо развитую интуицию.

Амбидекстрия – врожденная или приобретенная способность

Маленькие дети с рождения одинаково хорошо пользуются обеими руками. В старшем возрасте, приблизительно к 4 годам, они выбирают «рабочую» руку. Так ребенок становится правшой или левшой. И эта особенность остается неизменной на протяжении всей их жизни. То есть, если вы 25 лет были правшой, внезапно стать левшой не получится. Хотя развить в себе амбидекстрию возможно.

Примечательно! Помимо амбидекстров, правшей и левшей, существуют амбисинистры. Это люди, одинаково плохо владеющие обеими руками. Эта особенность бывает врожденной или приобретенной вследствие травм.

Тест на амбидекстрию

Для начала возьмите в каждую руку по ручке или карандашу. Попробуйте одновременно писать одно и тоже слово. Если у вас это получится, вы — амбидекстр. 100% правша или левша одной рукой пишет, а другой может только чертить волнистую линию.

Есть и другой вариант. Посмотрите на фигуру в видеоролике. В какую сторону она вращается? Если по часовой стрелке, доминирующим у вас является левое полушарие мозга. Если против, то правое. А если то в одну, то в другую сторону, то, скорее всего, у вас амбидекстрия.

Плюсы и минусы амбидекстрии

Многие исследователи считают, что благодаря своим особенностям, амбидекстры стали гениальными. Но помимо преимуществ у них есть и недостатки.

Итак, преимущества:

1. Высокий уровень производительности.
2. Развитая способность к многозадачности.
3. Сила воли и хорошая интуиция.
4. Благодаря обработке данных сразу двумя полушариями, могут быстро оценивать сложившуюся ситуацию.
5. Умение быстро принимать решения.
6. Возможность писать или рисовать сразу 2 руками.

Из минусов выделяют:

1. Проблемы с концентрацией внимания.
2. Гиперактивность, синдром дефицита внимания.
3. Чрезмерная утомляемость.
4. Плаксивость.
5. Неадекватная оценка себя, излишняя самокритика.
6. Головные боли, мигрень.
7. Неврастения.
8. Нервозность, обидчивость.

Плюс ко всему, амбидекстры крайне неловкие, неуклюжие.

Причины амбидекстрии

Почему появляется этот феномен, до сих пор так и не известно. Но ученые все же смогли сделать некоторые выводы. По мнению генетика В. Геодакяна, амбидекстрия чаще всего развивается у недоношенных или ослабленных новорожденных детей или у близнецов.

Среди причин особо выделяются 2:

1. Амбидекстрами считают людей с в геном LRRTM1 генетическом коде. Он провоцирует развитие шизофрении. Среди страдающих от этого заболевания много тех, кто одинаково хорошо работает двумя руками.
2. Особенности внутриутробного развития плода. Из-за гипоксии и других неприятных состояний может произойти угнетение развития левого полушария. В результате ребенок родится левшой или амбидекстром.

В список можно добавить родовые травмы.

Методика развития амбидекстрии

Стать амбидекстром можно. Но есть определенные трудности. Правшам нужно развить в себе интуицию, а левшам логическое мышление. Это поможет достичь баланса в работе двух полушарий мозга.

Одинаково хорошо владеть двумя руками помогут специальные упражнения:

1. Выполняйте простые дела, используя нерабочую руку. Так, правшам нужно работать левой рукой и наоборот.
2. Жонглируйте. Здесь в любом случае придется использовать обе руки.
3. Вышивайте по очереди одной и другой рукой.
4. Займитесь музыкой. Учитесь играть на фортепиано, баяне или аккордеоне.
5. Попробуйте одновременно рисовать двумя руками, например, правой круг, а левой квадрат.
6. Попытайтесь нарисовать каждой рукой одну и ту же фигуру. Делайте это одновременно.

Развить амбидекстрию поможет и метод десятипальцевой печати.

Ребенок-амбидекстр: рекомендации воспитателям

Ребенок-амбидекстр, что это значит? Такие дети имеют ряд характерных признаков:

1. Могут писать сначала одной, потом другой рукой. Допустим, правая рука у него устала и он легко переключается на левую.
2. Берут предметы каждой рукой по очереди. И это не приносит им каких-то неудобств.

Для подтверждения «диагноза» дайте малышу в каждую руку по ручке. Попросите его что-либо написать или нарисовать ими обеими. Если рисунок или надпись не сильно отличается, ребенок – амбидекстр. Как себя с ним вести?

Для начала нужно понять, что справиться с гиперактивностью будет непросто. В этом случае бесполезно ругать, кричать. Лучше попробуйте направить неуемную энергию в правильное русло.

Помните, ребенок-амбидекстр схватывает информацию на лету. Поэтому ему часто становится скучно. Чтобы увлечь его, давайте дополнительные задания. Такие дети хорошо справятся с ролью помощника. Допустим, ученики в классе рисуют. Попросите малыша с амбидекстрией назвать, сколько и каких цветов он использовал. Или, например, определить, какие геометрические фигуры присутствуют на его рисунке. Он легко выполнит сразу несколько задач и не будет мешать другим.

Не давите на ребенка в вопросах выбора рабочей руки. Дайте совет, поддержите, попробуйте несколько вариантов, но ни в коем случае не переучивайте. Помните: детям нужна эмоциональная поддержка. Уравновешенный взрослый рядом поможет успокоиться, научиться справляться и со своими эмоциями тоже.

Интересные факты

Во все времена в мире существовали те, кто работал сразу и правой и левой рукой. Вот некоторые знаменитые амбидекстры:

1. Юлий Цезарь. Мог одновременно выполнять несколько дел. Чем не свидетельство амбидекстрии?
2. Никола Тесла. Инженер, изобретатель, лауреат Нобелевской премии.
3. Том Круз. Известный актер, который, по свидетельствам очевидцев, отлично владеет обеими руками.
4. Мария Шарапова. Известной теннисистке все равно какой рукой играть.

В 1% людей-амбидекстров входит и Тиль Линдеманн. Он успешно освоил несколько профессий. Также музыкант играет на многих музыкальных инструментах.

Заключение

Амбидекстрия – редкое явление, хотя и считается врожденной способностью. Но ее можно развить. Рисуйте, пишите, совершайте простые действия обеими руками. Играйте на музыкальных инструментах. Все это поможет вам улучшить работу обоих полушарий мозга и, как следствие, научиться работать одинаково хорошо двумя руками. Если у вас ребенок – амбидекстр, не пытайтесь его переучить. Лучше найдите способ направить его силы в созидательное русло. Занимайтесь с ним, развивайте творческие таланты, учите контролировать эмоции.

Автор статей по саморазвитию и психологии отношений.

Амбидекстрия: преимущества и недостатки. Особенности ребенка амбидекстера

Амбидекстрия это развитый навык или дарование феноменальных людей?

Амбидекстрия — способность равноценно использовать обе руки. Чаще всего развивается вследствие осознанных тренировок левшей. Однако около 1% младенцев рождаются с врождённой амбидекстрией, зачастую это обусловлено генетически. Процент людей, которые одинаково хорошо владеют как правой, так и левой рукой, ничтожно мал. В наши дни детей амбидекстров причисляют к людям с феноменальными способностями, и в этом есть доля логики. У них стимулируются и одинаково развиваются оба полушария головного мозга, а что за бонусы это даёт, читаем далее.

Персональные особенности амбидекстров

В ходе наблюдений психологи установили, что амбидекстры это люди, у которых:

• по сравнению с правшами и левшами повышен уровень IQ;
• от природы развита гиперактивность;
• быстро и интуитивно принимаются решения;
• ориентированность на многозадачность;
• легко получается написать одно и то же слово/фигуру одновременно обеими руками.

Амбидекстры обладают не просто физиологической особенностью, а специфическим складом мышления и ума. Правое полушарие управляет левой стороной нашего тела, а левое — правой. К правому полушарию относятся: интуиция, невербальное восприятие, эмоциональность, творческие способности, чувственность. Левое в большей степени отвечает за аналитические и математические способности, логические выводы, запоминание фактов и изучение языков. Следовательно, левши руководствуются чувствами, а правши — логикой. Ребенок амбидекстр синхронно задействует оба своих полушария, поэтому обладает способностями как тех, так и других.

Амбидекстрия: преимущества и недостатки

• Люди с доминирующим полушарием при эмоциональной перегрузке, переживаниях переключают внимание на другую деятельность, работу, находят способ отвлечься от неприятных чувств. Амбидекстры способны на это в меньшей степени. Наряду с душевными терзаниями они их логически анализируют, что доставляет им ещё больше страданий. Технически они займутся другим делом тогда, когда забудут пережитую драму. Данное свойство амбидекстрии отрицательно сказывается на общем психоэмоциональном состоянии. В связи с этим ряд специалистов отмечает у людей амбидекстров склонность к шизофрении и мигреням.
• У взрослого или ребенка амбидекстра наблюдается высокая вовлечённость «в момент сейчас». При этом он воспринимает обстановку одновременно с позиции и логики, и чувств, поэтому мир предстаёт перед ним в более ярких красках. Поскольку амбидекстр объективно анализирует текущую ситуацию, у него высокая скорость принятия импульсивных решений. В критической ситуации это бесценный навык.
  
• Детям амбидекстрам свойственны синдромом недостатка внимания и гиперреактивность, что отрицательно отражается на процессе обучения. По этой же причине некоторые учителя делают преждевременные выводы об их невысоких умственных способностях. На практике такие дети быстрее усваивают материал и демонстрируют более высокий коэффициент IQ.
• В современной системе образования доминирует однобокий подход и попытки всех втиснуть в единые рамки. Педагоги стремятся научить ребенка традиционному методу письма правой рукой, а амбидекстрия приравнивается к дефекту личности. Подобное давление переносится ребенком эмоционально тяжело.
• Мастерское владение двумя руками даёт шанс таким людям легче освоить музыкальные инструменты или тренажёры. Поэтому особенно много амбидекстров среди талантливых музыкантов, спортсменов, творческих людей. При этом травма одной руки позволяет ребенку амбидекстру сохранить дееспособность. Немало профессиональных спортсменов намеренно развивают у себя способности амбидекстра, чтобы усовершенствоваться в профессиональном плане и физически превзойти других.

Если ваш малыш проявляет признаки амбидекстрии, читайте «Если ребенок амбидекстр, что делать?»

Тест на амбидекстрию

Изначально каждый человек одинаково хорошо управляет обеими руками. В процессе обучения какая-то из них становится ведущей, а навык управления второй в большей степени утрачивается. Но поскольку она у вас есть и здорова, эту способность можно вернуть. Как правило, амбидекстр прекрасно осведомлён о своей особенности. И всё же, возможно вам будет интересно провести амбидекстр-тест и определить своё доминирующее полушарие.

Спокойно посмотрите в течении пары минут следующий ролик. Если фигурка кружится по часовой стрелке — у вас левополушарное мышление и вы правша. Если против часовой стрелки — доминирует правое полушарие. Когда вращение вам видится попеременно то влево, то вправо — это признак амбидекстрии.

Как стать амбидекстром?

Начните выполнять простые занятия рукой противоположной той, что вы привыкли.

• Кушайте ложкой, держа её в другой ладошке.
• Держите утюг, сумку на противоположной стороне.
• Потренируйтесь писать одно и то же слово, символ обеими руками сразу.

Чёткость и аккуратность поначалу не важны, главное, чтобы через несколько попыток это вошло в норму. Через некоторое время этот навык разовьётся, а вместе с ним произойдут психоэмоциональные перемены, поскольку ваш мозг тоже изменятся.

EQ — ключ к успешному будущему вашего ребёнка

Как успокоить ребёнка во время истерики быстро?

10.09.2019

Ребенок амбидекстр. Что это и с чем едят) — 54 ответов на Babyblog

Хочу поделиться опытом как мама замечательнейшего мальчика амбидекстра) Сейчас это не редкость, но вопросов меньше не становится. Может кому то будет полезно… Не знаю в ту ли категорию пишу, но более подходящей не нашла.

На фото мой сын в возрасте 6 лет) Делает задание обеими руками сразу, потому что «Так быстрее»)) А это результат стараний)

Большая часть людей на Земле являются правшами. Им удобнее делать правой рукой различные повседневные действия. В первую очередь это относится к процессу письма и рисования. Меньшая часть населения является левшами. Но есть люди, которые одинаково владеют обеими руками. Амбидекстр — это именно такой человек. Для них не существует ведущей руки.

Справка: Амбидекстри́я (от лат. ambi — «оба» и лат. dexter — «правый») — врождённое или выработанное в тренировке равное развитие функций обеих рук, без выделения ведущей руки, и способность человека выполнять двигательные действия правой и левой рукой с одинаковой скоростью и эффективностью. Примерно у одного процента детей амбидекстрия бывает врождённой; такие дети вдвое более склонны к языковым затруднениям и СДВГ, их оценки в среднем хуже, чем у правшей и левшей. Однако, как показывают современные исследования, — амбидекстрия способствует более нативному пониманию социальной экономики, и как следствие — такие люди становятся более успешными в обществе.

Источник- https://ru.wikipedia.org

Но амбидекстрия касается не только руки. Она определяет отсутствие ведущей системы относительно любой системы организма — прицельный глаз, толчковая нога. Они могут писать всегда правой рукой в тетради, но на доске левой, визуальная система будет ведущей левой, а аудиальная правой. В зависимости от обстоятельств или по просьбе, им не составит труда поменять руку (ногу, глаз) и продолжить выполнение работы с тем же качеством.

Исходя из выше изложенного получаем с одной стороны ребенка умеющего нечто большее, чем другие, с другой стороны набор некоторых затруднений.

Мой сын амбидекстр врожденный. С самого начала ему не важно было в какой руке держать ложку или карандаш. И я не настаивала на выборе, так как много читала по этой теме и знала, что этого делать нельзя. Ребенок должен сам выбрать и определиться какое действие он будет совершать той или другой рукой, ногой и т.д.

Но, так как ребенок посещал ясли и садик, нам не удалось избежать, если так можно выразиться, старорежимных порядков) И в яслях ему четко и беспрекословно дали ложку в правую руку, а в садике карандаш. Но если ложку он взял куда дали, с карандашом он определился сам в меру более осознанного возраста. Изначально он перекладывал карандаш из руки в руку и спокойно управлялся обеими. Устала правая-взял левой, и наоборот.

В период подготовки к школе опять столкнулись со старорежимом. Мне однозначно заявили, что я просто обязана ребенка переучить писать правой рукой, иначе у него будет куча проблем, затруднений с учебой и т.п. Я не стала. Купила ему 2 карандаша для постановки руки. Один для правшей, второй для левшей. Объяснила какой из них для какой руки и просто оба каждый раз клала в пенал.

По началу пользовался двумя. Потом стал больше пользоваться правым. Спросила : «Тебе так удобнее?» Ответил: «Нет мне все равно, просто все пишут правой.» И действительно в нашей группе не было левшей.

Получается сын просто не захотел выделяться в новом окружении и обращать на себя внимание. При этом он без проблем, если устает правая рука, мог переложить карандаш в левую и продолжить.

Сейчас по окончании второго класса мы пишем в основном правой рукой. Если случается какая то травма, прищемил например пальчик, может писать левой. Пишет как курица лапой без разницы какой рукой))))

Кушаем чаще правой рукой, но если в это же время нужно что то сделать, например мышкой найти любимый мультфильм или набрать на клавиатуре название, он начинает есть левой и в это время правой ищет. При чтении же мы ведем строчку обычно пальчиком левой руки, в планшете или телефоне работаем так же левой рукой, а держим их правой, при необходимости закрутить что то придерживаем правой, а закручиваем левой, как и с конструктором, одну деталь держит правой, а присоединяет другую левой. Во время игры в шахматы переставляет фигуры левой рукой. Здороваясь подает правую руку. Зубы тоже чистим правой)

Ну в общем ведущей руки как таковой мы не имеем. Так же и с глазами Прицеливается во время игры в войнушку то одним, то другим глазом) На ноги внимания не обращала если честно.

Какие сложности в связи со всем этим возникали и возникают лично у нас.

Гиперактивность. В буквальном смысле шило в попе) И остановить его нет никакой возможности. И не надо! Надо просто аккуратно направить эту активность в нужном направлении)

С самого маленького возраста ребенок хватается за кучу дел сразу.

Частое нежелание делать то, что сказали. Например все делают аппликацию вазы с цветами, а моему эта ваза никак не сдалась и не интересна. И он не делает. Тут уже мой совет был воспитателям с саду дать ему задание на свободную тему. Пусть клеит то, что ему интересно. И проблема была решена.

Сейчас в школе с заданиям по технологии сложнее в этом плане конечно…клею вазы дома сама))))

Трудно долго удерживать внимание на чем то одном. Ему быстро становиться не интересно. Если переключать с одного рода деятельности на другой и разнообразить как то работу, то ему легче.

В школе из-за этого конечно не просто. Мало кто из учителей будет вникать в особенности ребенка. И если все решают примеры в количестве 20 штук, то и он должен. Но после нескольких примеров, когда он уже сто раз все понял, ему становиться просто скучно, он отвлекается. В итоге пока он смотрит на пролетающую за окном птицу и размышляет о том как она летает и от чего, не успевает выполнить все задания за урок. Доделывает на переменке уже лишь бы как и побыстрее)

В зависимости от того какое полушарие в данный момент работает активнее может либо очень быстро выдавать ответ на сложные логические вопросы, либо наоборот сидеть и тупить с ответом на элементарное.

Помню-не помню. Стихи учит быстро, но может случиться такое, что рассказав все идеально и без запинки, через пять минут рассказывает так, как будто видит и слышит стих впервые. Но потом, спустя некоторое время, опять рассказывает идеально.

Это, если говорить фигурально, от того, что у таких детей как бы 2 операционные системы в одном компьютере голове. И если информация сохранена в одной системе, а ребенок переключился на другую, то чтобы достать ту информацию ему надо снова переключиться, но не всегда быстро получается. И этому переключению ребенок учиться постепенно.

При этом сын может запоминать и хранить очень большой объем информации. Но чаще ту информацию, которая ему интересна. И если что то запомнил, то прочно. Главное в нужное время суметь выдать эту информацию)

Вот тут на мой взгляд очень понятно это объясняется. Сразу скажу это не реклама данного дяденьки, просто доступно объяснил) Дальше 2 минут 45 секунд видео уже смотреть не обязательно)

Еще одна трудность с которой я столкнулась это повышенная эмоциональность сына. Бурная реакция на самые казалось бы незначительные вещи. Могут быть слезы ни с того, ни с сего и на пустом, как мне кажется месте, порой переходящие в истерику. Плохой сон. Упрямство. Не желание, что то делать.

И дело тут не в характере, а в особенностях функционирования ЦНС, которая из-за активности обоих полушарий испытывает некоторые перегрузки. Так же эмоциональная сфера остается постоянно включенной, т.е. в те моменты, когда люди с ведущим полушарием могут отключиться от переживаний, уйдя в рассуждения или работу, то амбидекстр продолжает испытывать чувства в полную силу, при этом логически анализируя. Отсюда нервные срывы, напряженные отношения с окружающими, повышенная активность.

Со временем такие дети учатся справляться с этими состояниями. Наша же задача помочь им.

Ни в коем случае не ругайте ребенка, а старайтесь спокойно объяснять почему именно так, а не иначе. Они логики и им важно видеть логическую основу во всем. Главное сохранять спокойствие самим и тогда ребенок быстрее перейдет на ваш спокойный фон. Моему сыну надо обязательно объяснить для чего именно ему нужно делать то или другое. Без этого понимания заставить его, что то выполнить практически не возможно. Если начинать давить, то результат будет только отрицательный. Слова по типу «Все так делают» для него не аргумент)

Мой совет мамам таких деток.

Терпение, терпение и еще раз терпение! Не давите на своего амбидекстра. Вы не всегда его понимаете, и вам с ним не просто? А теперь поставьте себя на его место. Они видят и воспринимают мир иначе чем мы. И им очень сложно, ведь они не понимают большинство людей из своего окружения.

Не надо стараться перестроить его на свой лад. Многие пугаются сложностей и стараются переделать такого ребенка, чтобы был как все. Это грубейшая ошибка. Не надо ни в коем случае ломать их!

Не ограничивайте его. Не ставьте однозначных рамок. Оберегайте, направляйте, помогайте, подсказывайте и объясняйте. Не ждите от него каких то выдающихся действий или гениальности. Многие ошибочно считают, что такие люди изначально гении. Это не так. Но есть все предпосылки к тому, чтобы вырасти талантливым человеком. И это зависит от того в каких условиях он будет расти, помогали ему или наоборот мешали развитию.

В интернете куча информации и советов на эту тему. Но по себе могу сказать, что пока не столкнешься с данным фактом в живую, до конца не поймешь и прочувствуешь. Но быть родителем такого ребенка безумно интересно))

Если у вас тоже ребенок амбидекстр я с удовольствием послушаю о вашем опыте.

11 фактов об амбидекстрах

1. Если вы одинаково хорошо пишете любой рукой, то вы на один процент . Даже среди небольшой популяции «многоручных» людей очень немногие испытывают одинаковую легкость и умение работать обеими руками. Для сравнения, около 10% людей — левши.

2. Праворукость, левизна и смешанность недостаточно для определения предпочтений большинства людей , по мнению экспертов.Большинство людей испытывают некоторый уровень перекрестного доминирования — отдавая предпочтение одной руке для определенных задач, даже если она не является доминирующей, — а среди группы людей, использующих обе руки, есть еще более тонкие различия. Ambidextral относится к тем, кто может использовать обе руки, а также правой рукой правши (так, действительно хорошо), а ambisinistral можно использовать для описания людей, которые используют обе руки, а также левую руку правши. (то есть несколько коряво).

3. В отличие от правшей, у которых наблюдается сильное доминирование левого полушария, полушария мозга людей, владеющих обеими руками и левшей, почти симметричны …

4. … как типичный мозг человека с синестезией или «смешанными чувствами», который испытывает перекрестное сенсорное восприятие. Среди синестетов случаи амбидекстрии (и леворукости) намного выше, чем в общей популяции.

5. Обладатели обеих рук с большей вероятностью обладают геном LRRTM1 (на хромосоме 2), который связан с шизофренией. Исследования показывают, что люди, страдающие шизофренией, значительно более склонны к владению обеими руками или левшами, чем люди, не являющиеся шизофрениками.

6. Другое исследование, проведенное через веб-сайт BBC Science, показывает, что из одного процента из 255000 респондентов, указавших на одинаковую легкость письма обеими руками, 9,2% мужчин и 15,6% женщин сообщили о своей бисексуальности. В том же исследовании 4% правшей и 4,5% левшей, 6,2% правшей и 6.3% женщин-левшей заявили, что их привлекают оба пола.

7. Люди, которые идентифицируют себя как «обе руки», набирают немного ниже в общем тесте интеллекта , и чаще всего эти оценки ниже по арифметике, памяти и рассуждению …

8. … кроме случаев, когда это не так. Исследование 8000 детей в возрасте 7 и 8 лет показало, что у 87 разнонаправленных учеников были более выраженные трудности с языковыми навыками, а в возрасте 15 и 16 лет те же самые ученики показали более высокий риск развития симптомов СДВГ и успели успеть в обоих направлениях. и студенты-левши из той же выборки.

9. Амбис может быстро разозлить , согласно исследованию из Merrimack College, которое предполагает более высокую взаимосвязь полушарий головного мозга, обнаруженную у левшей и амбидекстров. Последующее исследование показало, что усиление связей между полушариями коррелирует с повышенной неловкостью, неуклюжестью и капризностью.

10. Но непоследовательных людей также легче подвести эмоционально. Государственный университет Монклера проверил эмоциональную устойчивость группы правшей и левой руки.Их результаты показывают, что в группе правшей труднее всего было принуждать, а амби, скорее всего, сообщали об изменении настроения в зависимости от их окружения, направленного мышления и музыки.

11. Впрочем, для амбивалентной руки это не так уж и плохо. Возможность использовать обе руки с (почти) одинаковой легкостью действительно окупается, особенно в спорте, искусстве и музыке. Некоторые известные перекрестно доминирующие знаменитости и исторические фигуры включают Леонардо да Винчи, Пит Роуз, Ричард Фейнмен, питчер Грег А.Харрис, Мишель Кван, Сигеру Миямото, Пол Маккартни, Бенджамин Франклин и Гарри Трумэн.

Организация амбидекстров

Вкратце об идее

В чем секрет разработки революционных инноваций, необходимых для сохранения конкурентоспособности, при этом защищая свой традиционный бизнес? Создайте организационно обособленные подразделения, но тесно интегрируйте их на уровне высшего руководства.

Симметричные организации отделяют исследовательские единицы от своих традиционных единиц, поощряя их развивать свои собственные уникальные процессы, структуры и культуры.Но они также тесно координируют эти новые подразделения с существующими организациями на уровне высшего руководства. Интеграция на высшем уровне гарантирует, что молодые подразделения имеют доступ к установленным ресурсам — наличным деньгам, талантам, клиентам — и одновременно защищает их от сдерживающих инновации эффектов «обычного ведения бизнеса». Между тем, существующие подразделения, не отвлекаясь от стартапа, могут сосредоточиться на усовершенствовании операций, улучшении продуктов и обслуживании клиентов.

Компании, использующие двусторонние структуры, имеют в девять раз в больше шансов создать прорывные продукты и процессы, чем компании, использующие другие организационные структуры, — при этом поддерживая или даже улучшая свой существующий бизнес.

Идея на практике

Рассмотрим эти примеры амбидекстров организаций, которые успешно внедрили радикальные инновации, одновременно стремясь к постепенному развитию своего существующего бизнеса.

США сегодня

Когда в 1990-х потребители новостей начали обращаться к телевидению и Интернету, газета USA Today — самая читаемая ежедневная газета Соединенных Штатов — знала, что для выживания ей необходимо выйти за рамки своего традиционного печатного бизнеса. Первоначально он создал операцию по запуску онлайн-службы новостей USAToday.com. Но изолированный от операций печати, USAToday.com испытывал нехватку денежных средств, приносил скудные результаты и начал терять талантливых сотрудников.

Президент Том Керли принял «сетевую стратегию» — объединение онлайновых, телевизионных и газетных организаций для содействия совместному использованию кросс-медиа контента. Подразделения были физически разделены, и их модели укомплектования персоналом, культура и процессы были разными. Но Керли настоял на том, чтобы все три предприятия были интегрированы наверху. Три главы компаний встречались ежедневно, чтобы обсудить истории и поделиться идеями.Они также обучили репортеров телевидению и Интернет-вещанию, снабдив их камерами, чтобы они могли записывать истории одновременно в разных СМИ. Был нанят «сетевой редактор», чтобы помочь репортерам печатать статьи для вещательных СМИ. Руководители, не поддержавшие новую стратегию, были уволены. Стимулы, связанные с целевыми показателями роста между подразделениями и готовностью делиться новостным контентом, заменили вознаграждения, привязанные к результатам подразделения.

Во время коллапса Интернета, когда прибыли других газет упали, USA Today заработала 60 миллионов долларов.

Ciba Vision

Чтобы превзойти своего конкурента-гиганта Johnson & Johnson, производитель обычных контактных линз Ciba Vision решила произвести ряд прорывов, сохранив при этом свой традиционный бизнес. Президент Гленн Брэдли создал автономные подразделения для шести инновационных проектов. У каждого были свои собственные отделы НИОКР, финансов и маркетинга, а также отдельные процессы приема на работу, развития и вознаграждения.

Чтобы интегрировать новые проекты с существующими предприятиями, руководители инновационных групп подчинялись одному человеку — вице-президенту по исследованиям и разработкам, который управлял компромиссами и конфликтами между старым бизнесом и новыми подразделениями.Руководители инновационных проектов также присутствовали на встречах топ-менеджеров с известными руководителями бизнеса.

Более того, Брэдли провозгласил новое видение концепции — «Здоровые глаза на всю жизнь», которое вдохновило всю компанию на совместную работу, подчеркнув связь между прорывными инициативами и традиционными операциями. Ciba Vision также обновила свою систему стимулирования, вознаграждая менеджеров в основном за общих показателей компании, а не за отдельные подразделения ».

Двусторонний подход Ciba окупился.Компания успешно представила несколько новых контактных линз, средство для лечения дегенерации желтого пятна и недорогой производственный процесс, сохранив при этом прибыльный бизнес по выпуску обычных линз. Ciba обогнала J&J в некоторых сегментах рынка, и в следующие десять лет ее годовая выручка выросла с 300 миллионов долларов до более чем 1 миллиарда долларов.

У римского бога Януса было две пары глаз: одна пара смотрела на то, что было позади, а другая — на то, что лежало впереди. Генеральные менеджеры и руководители компаний должны уметь общаться.Они тоже должны постоянно оглядываться назад, обращать внимание на продукты и процессы прошлого, а также смотреть вперед, готовясь к инновациям, которые определят будущее.

Это умственное уравновешивание может быть одной из самых сложных из всех управленческих проблем — оно требует от руководителей изучения новых возможностей, даже если они усердно работают над использованием существующих возможностей, — и неудивительно, что немногие компании справляются с этим хорошо. Большинство успешных предприятий умеют улучшать свои текущие предложения, но они нерешают, когда дело доходит до разработки принципиально новых продуктов и услуг.Kodak и Boeing — лишь два недавних примера когда-то доминирующих компаний, которые не смогли адаптироваться к рыночным изменениям. Kodak преуспела в аналоговой фотографии, но не смогла перейти на цифровые камеры. Boeing, давний лидер в области производства коммерческих самолетов, столкнулся с трудностями при заключении контрактов на оборону и недавно столкнулся с конкуренцией со стороны Airbus.

Неспособность достичь прорывных инноваций при одновременном постоянном улучшении существующего бизнеса является настолько обычным — и настолько захватывающим — что превратилось в поле битвы управленческой мысли.На протяжении десятилетий ученые строили теории, чтобы объяснить загадку, и предлагали советы, как ее решить. Некоторые утверждали, что выхода из этой головоломки нет — устоявшимся компаниям просто не хватает гибкости для освоения новых территорий. Некоторые предлагали крупным компаниям использовать модель венчурного капитала, финансируя исследовательские экспедиции, но в остальном стараясь не мешать им. Другие указали на кросс-функциональные команды как на ключ к созданию прорывных инноваций. Третьи утверждали, что компания может переключаться между различными организационными моделями, сосредотачиваясь на эксплуатации в течение определенного периода, а затем переходя в режим разведки.

Недавно мы решили проверить эту и другие теории, внимательно изучив реальный мир, изучив, как обстоят дела у современных предприятий, когда они пытаются внедрять инновации, выходящие за рамки их текущих продуктов или рынков. Успешно ли им добиться прорыва? Страдают ли их существующие предприятия? Какие организационные и управленческие структуры они используют? Что работает, а что нет?

Мы обнаружили, что некоторые компании действительно преуспели как в использовании настоящего, так и в исследовании будущего, и, когда мы посмотрели на них более глубоко, мы обнаружили, что они имеют общие важные характеристики.В частности, они отделяют свои новые исследовательские единицы от своих традиционных, эксплуататорских, учитывая различные процессы, структуры и культуры; в то же время они поддерживают тесные связи между подразделениями на уровне высшего руководства. Другими словами, они управляют организационным разделением через тесно интегрированную старшую команду. Мы называем такие компании «амбидекстры организациями» и считаем, что они представляют собой практичную и проверенную модель для дальновидных руководителей, стремящихся внедрять радикальные или разрушительные инновации, стремясь к постепенному росту.Эти примеры показывают, что бизнесу не нужно отказываться от своего прошлого, чтобы обновиться в будущем.

Эксплуатация и изучение

Чтобы процветать в долгосрочной перспективе, большинству компаний необходимо поддерживать разнообразные инновационные усилия. Они должны постоянно внедрять инкрементальных инноваций, небольших улучшений в своих существующих продуктах и ​​операциях, которые позволяют им работать более эффективно и приносить еще большую пользу клиентам. Например, автопроизводитель может часто изменять базовую конструкцию двигателя для увеличения мощности, повышения топливной эффективности или повышения надежности.Компании также должны внести архитектурных инноваций, применяя технологические или технологические достижения, чтобы коренным образом изменить какой-либо компонент или элемент своего бизнеса. Например, используя возможности передачи данных в Интернете, банк, возможно, может переместить свой центр обслуживания клиентов в страну с низкими затратами на рабочую силу, такую ​​как Индия. Наконец, предприятиям необходимо предложить периодических инноваций — радикальных достижений, таких как цифровая фотография, которые в корне меняют основу конкуренции в отрасли, часто делая старые продукты или способы работы устаревшими.

Все эти типы инноваций могут иметь разные цели. Некоторые из них могут быть нацелены на текущих клиентов фирмы. Другие могут быть доставлены на существующий рынок, выходящий за рамки существующей клиентской базы компании — например, страховщик автомобилей может разработать новый вид политики для владельцев судов. Третьи могут быть сосредоточены на обслуживании совершенно нового рынка, который еще предстоит четко определить — например, людей, которые скачивают музыку онлайн. Как показано на выставке «Карта инноваций», типы инноваций и целевые рынки могут быть представлены в виде матрицы.

В нашем исследовании с коллегами Венди Смит, Робертом Вудом и Джорджем Вестерманом мы изучили, как компании внедряют инновации в рамках этой матрицы. В частности, мы искали компании, которые пытались одновременно внедрять скромные, постепенные инновации (в нижнем левом углу матрицы) и более драматические, прорывные инновации (в верхнем правом углу). В итоге мы остановились на 35 попытках внедрения прорывных инноваций, предпринятых 15 бизнес-подразделениями в девяти различных отраслях.Мы изучили структуру и результаты прорывных проектов, а также их влияние на деятельность и эффективность традиционных предприятий.

Компании имели тенденцию структурировать свои прорывные проекты одним из четырех основных способов. Семь из них были выполнены в рамках существующих функциональных проектов , полностью интегрированы в обычную организационную и управленческую структуру. Девять были созданы как кросс-функциональных команд, групп работали в рамках существующей организации, но за пределами существующей иерархии управления.Четыре представляли собой неподдерживаемых команд, независимых единиц, созданных за пределами установленной организационной и управленческой иерархии. И 15 из них были реализованы в рамках двусторонних организаций, где прорывные усилия были организованы как структурно независимые подразделения, каждое из которых имеет свои собственные процессы, структуры и культуры, но интегрировано в существующую иерархию высшего руководства. На выставке «Организация для инноваций» представлен обзор этих четырех структур.

Мы отслеживали результаты 35 инициатив по двум измерениям.Во-первых, мы определили их успех в создании желаемых инноваций, измеренный либо фактическими коммерческими результатами нового продукта, либо применением практических рыночных или технических знаний. Во-вторых, мы посмотрели на эффективность существующего бизнеса. Были ли результаты стабильными, улучшались или падали по мере того, как фирма работала над своими достижениями? Мы обнаружили, что организационная структура и используемые методы управления оказали прямое и значительное влияние на эффективность как прорывной инициативы, так и традиционного бизнеса.

Когда дело дошло до запуска прорывных продуктов или услуг, двусторонние организации были значительно более успешными, чем три другие структуры. Хотя ни одна из кросс-функциональных или неподдерживаемых команд и только четверть функционального дизайна не произвела реальных инноваций, более 90% организаций, играющих с обеих сторон, достигли своих целей. (Исключением были прорывные инновации, предназначенные для прямой замены существующих продуктов; в этих случаях функциональный дизайн выполнялся так же, как и симметричный дизайн.)

Согласно нашему исследованию, более 90% организаций, играющих с обеих сторон, достигли своих целей.

Превосходство симметричных дизайнов стало еще более очевидным, когда мы рассмотрели восемь случаев, когда компания изначально организовывала свою революционную инициативу вокруг функциональных дизайнов, кросс-функциональных команд или неподдерживаемых команд, а затем перешла на симметричный дизайн. В семи из восьми случаев эффективность инициативы существенно возросла после внесения изменений.Напротив, три компании начали с симметричного дизайна, а затем перешли к одной из других; производительность существенно снизилась в двух из этих случаев.

Когда мы измерили влияние всех 35 инициатив на их существующий бизнес, мы обнаружили, что амбидекстры организации снова явно превосходят их. Практически в каждом случае, когда использовалась двусторонняя структура, конкурентоспособность существующего продукта либо повышалась, либо оставалась неизменной. Напротив, результаты традиционных операций часто ухудшались там, где использовались функциональные разработки, кросс-функциональные команды или команды без поддержки.На теоретическом уровне легко объяснить, почему амбидекстры организации превосходят другие типы организаций. Структура двусторонних организаций позволяет взаимообогащаться между подразделениями, предотвращая перекрестное заражение. Тесная координация на управленческом уровне позволяет молодым подразделениям совместно использовать важные ресурсы традиционных подразделений — денежные средства, таланты, опыт, клиенты и т. Д. — но организационное разделение гарантирует, что отличительные процессы, структуры и культура новых подразделений будут одинаковыми. не подавлен силами «обычного дела».«В то же время, созданные подразделения защищены от отвлекающих факторов, связанных с запуском нового бизнеса; они могут продолжать концентрировать все свое внимание и энергию на совершенствовании своей деятельности, улучшении своей продукции и обслуживании клиентов.

Но как точно работают двусторонние организации? Более подробно изучив опыт двух таких организаций — USA Today, и Ciba Vision — мы можем начать определять ключевые управленческие и организационные характеристики, лежащие в основе их способности как использовать, так и исследовать.

Газета заново открывает себя

В конце 1990-х годов USA Today был процветающим бизнесом, но его будущее было неопределенным. Национальная газета, подразделение Gannett Corporation, прошла долгий путь с момента своего основания в 1982 году, когда критики осмеивали ее красочный вид журналистики. Потеряв более полумиллиарда долларов в течение первого десятилетия, газета получила первую прибыль в 1992 году и продолжила быстро расширяться, став самой читаемой ежедневной газетой в Соединенных Штатах.Поскольку большую часть абонентской базы составляют состоятельные бизнес-путешественники, он также стал привлекательной платформой для национальных рекламодателей, обеспечивая стабильный приток доходов.

Но в 90-е годы на горизонте появились грозовые тучи. Читательская аудитория газет неуклонно сокращалась, особенно среди молодежи. Конкуренция накалялась, поскольку клиенты все чаще смотрели новости на телевидении и в Интернет-СМИ. А стоимость газетной бумаги быстро росла. Том Керли, президент и издатель USA Today , признал, что компании придется выходить за рамки своего традиционного полиграфического бизнеса, чтобы поддерживать высокий рост и прибыль; он понимал, что такое расширение потребует серьезных инноваций.Компании нужно будет найти способы применить свои существующие возможности по сбору и редактированию новостей к совершенно новым медиа.

Действуя в соответствии со своими убеждениями, Керли в 1995 году выбрал Лоррейн Чиховски, USA Today, генерального менеджера по медиапроектам и бывшего редактора раздела «Деньги» газеты, чтобы запустить новостную онлайн-службу под названием USAToday.com. Он дал ей полную свободу действий, чтобы работать независимо от полиграфического бизнеса, и она организовала своеобразную фабрику скунсов, привлекая людей из-за пределов USA Today и размещая их на другом этаже, чем газета.Она построила принципиально иную организацию с ролями и стимулами, подходящими для мгновенной доставки новостей и с предпринимательской культурой сотрудничества. В связи с бурным ростом использования Интернета это предприятие казалось готовым к успеху.

Но результаты неутешительные. Хотя к концу десятилетия USAToday.com приносил небольшую прибыль, его рост был медленным и мало повлиял на результаты бизнеса в целом. Керли заметил, что проблема заключалась в том, что новое подразделение было настолько изолировано от типографии, что не могло использовать огромные ресурсы газеты.Хотя Чичовски была членом исполнительной команды Керли, другие члены ее мало поддерживали. Рассматривая ее подразделение как конкурента полиграфического бизнеса, у них было мало стимулов помочь ей добиться успеха, и они приложили мало усилий, чтобы поделиться с ней своими значительными ресурсами. Вскоре USAToday.com оказался без наличных денег, поскольку газета продолжала потреблять большую часть доступного капитала, а онлайн-подразделение начало терять талантливых сотрудников.

Циховски настаивала на том, чтобы ее бизнес полностью отделили от газет, как это делали другие компании со своими Интернет-предприятиями, но Керли была совершенно другой точки зрения.Он пришел к выводу, что новый блок требует не большего разделения, а большей интеграции. В 1999 году он решил, что USA Today следует принять «сетевую стратегию», согласно которой он будет делиться новостным контентом на трех платформах: газете, USAToday.com и 21 местной телевизионной станции Gannett. Керли описал свое видение: «Мы больше не занимаемся газетным бизнесом — мы находимся в информационном пространстве новостей, и нам лучше научиться доставлять контент независимо от его формы».

Чтобы реализовать эту стратегию, Керли знал, что ему нужно создать амбидекстровую организацию, которая могла бы поддерживать печатный бизнес, но при этом внедрять инновации в вещании и онлайн-новостях.Поэтому в 2000 году он заменил лидера USAToday.com другим внутренним руководителем, который был решительным сторонником сетевой стратегии, и привлек постороннего для создания телевизионной операции USAToday Direct. Как онлайн, так и телевизионные организации оставались отдельными от газеты, поддерживая отличительные процессы, структуры и культуры, но Керли потребовал, чтобы высшее руководство всех трех предприятий было тесно интегрировано. Вместе с Карен Юргенсон, редактором USA Today , руководители онлайн- и телевизионных подразделений организовали ежедневные редакционные встречи для обзора историй и заданий, обмена идеями и определения других потенциальных возможностей взаимодействия.Например, руководители подразделений быстро поняли, что сотрудничество с репортерами USA Today будет иметь решающее значение для успеха стратегии (журналисты печатных изданий печально известны тем, что собирают истории), и они совместно решили обучить репортеров газет телевидение и Интернет-вещание и оснащение их видеокамерами, чтобы они могли одновременно записывать истории в различных средствах массовой информации. Эти шаги быстро окупились, поскольку репортеры поняли, что их истории дойдут до гораздо более широкой аудитории и что у них будет возможность появиться на телевидении.В отделе новостей также была создана новая должность «сетевого редактора», чтобы помочь репортерам формировать свои сюжеты для вещательных СМИ.

В то же время Керли внес большие изменения в организацию и ее руководство. Он уволил ряд руководителей высшего звена, которые не разделяли его приверженность сетевой стратегии, гарантируя, что его команда будет выступать единым фронтом и сообщать сотрудникам последовательные послания. Он также изменил программу мотивации для руководителей, заменив цели для конкретных подразделений общей бонусной программой, привязанной к целям роста для всех трех СМИ.Политика в отношении человеческих ресурсов была изменена, чтобы стимулировать переводы между различными медиа-единицами, а решения о продвижении по службе и компенсации начали принимать во внимание желание людей делиться историями и другим контентом. В рамках этих усилий была учреждена программа признания «Друзья сети», чтобы явно поощрять достижения, достигнутые в разных подразделениях.

Тем не менее, несмотря на продвижение совместного использования и синергизма, организационная целостность трех подразделений тщательно поддерживалась. Подразделения оставались физически отдельными, и у каждого из них были разные модели укомплектования штатов.Сотрудники USAToday.com в среднем были значительно моложе репортеров газеты и оставались более склонными к сотрудничеству и более быстрыми темпами. Репортеры продолжали оставаться чрезвычайно независимыми и уделять больше внимания более глубокому освещению сюжетов, чем сотрудники телевидения.

Даже когда продвигались совместное использование и синергия, организационная целостность трех подразделений тщательно поддерживалась.

Благодаря своей двусторонней организации, USA Today продолжала агрессивно конкурировать в зрелом бизнесе ежедневных печатных новостей, одновременно развивая сильную Интернет-франшизу и обеспечивая телевизионные станции Gannett освещением последних новостей.Во время коллапса Интернета, когда упали прибыли других газет, USA Today заработала 60 миллионов долларов, в значительной степени благодаря способности компании продолжать привлекать национальных рекламодателей и доходам от прибыльной работы USAToday.com.

Новая линза роста

Еще одна компания, которая использовала амбидекстры для стимулирования роста за счет радикальных инноваций, — это Ciba Vision. Основанная в начале 1980-х годов как подразделение швейцарского фармацевтического гиганта Ciba-Geigy (ныне Novartis), компания Ciba Vision из Атланты продает контактные линзы и сопутствующие товары для ухода за глазами оптометристам и потребителям.Хотя в первые годы своего существования компания произвела несколько инновационных продуктов, таких как первые бифокальные контакты, одобренные Управлением по контролю за продуктами и лекарствами, к середине 1980-х годов она оставалась далеко позади лидера рынка Johnson & Johnson. Что еще хуже, в 1987 году J&J представила новые одноразовые контактные линзы, которые поставили под угрозу продажи обычных линз Ciba Vision. К началу 1990-х годов Гленну Брэдли, президенту Ciba Vision, стало ясно, что доминирование J&J обеспечивает эффект масштаба, который обрекает его компанию на постоянно сокращающуюся прибыль.Без радикально новых продуктов Ciba Vision постепенно придет в упадок и в конечном итоге потерпит неудачу. Брэдли видел, что для того, чтобы выжить и развиваться, его организация должна продолжать зарабатывать деньги на зрелом бизнесе, основанном на традиционных контактах, одновременно производя ряд прорывов.

В 1991 году Брэдли запустил шесть официальных проектов развития, каждый из которых был направлен на революционные изменения. Четыре из них были связаны с новыми продуктами, включая одноразовые линзы и линзы длительного ношения, а два — с новыми производственными процессами.Сделав спорный, но необходимый шаг, он отменил десятки небольших исследований и разработок обычных линз, чтобы высвободить деньги для прорывных усилий. В то время как традиционные подразделения будут продолжать внедрять дополнительные инновации самостоятельно, весь корпоративный бюджет на НИОКР теперь будет направлен на достижение прорывов.

Брэдли знал, что попытки управлять этими проектами в условиях старой организации не сработают. Неизбежно конфликты из-за распределения человеческих и финансовых ресурсов замедлялись бы и нарушили фокус, необходимый для прорывных инноваций.Кроме того, новый производственный процесс требовал различных технических навыков, что затрудняло общение между старыми и новыми подразделениями. Поэтому он решил создать автономные подразделения для новых проектов, каждое со своими собственными научно-исследовательскими, финансовыми и маркетинговыми функциями, и выбрал руководителей проектов за их готовность бросить вызов статус-кво и их способность действовать независимо.

Получив возможность формировать свои собственные организации, новые подразделения создали совершенно другие структуры, процессы и культуры.Группа специалистов по расширенному ношению осталась в Атланте, хотя и на предприятии, отдельном от бизнеса по производству обычных линз, в то время как группа по производству повседневных линз находилась в Германии. Каждая команда наняла собственный персонал, определилась со своей собственной системой вознаграждения и выбрала свой собственный процесс перехода от разработки к производству.

Но даже когда Брэдли понимал важность защиты новых подразделений от процессов и культурных норм старого бизнеса, он понимал, что они также должны делиться опытом и ресурсами как с традиционным бизнесом, так и друг с другом.Поэтому он предпринял ряд шагов для интеграции управления в компании.

Во-первых, и, возможно, наиболее важно, он поручил руководителям всех прорывных проектов подчиняться одному руководителю, Адриану Хантеру, вице-президенту по исследованиям и разработкам, который хорошо знал существующий бизнес и имел тесные отношения с руководителями всей фирмы. В тесном сотрудничестве с Брэдли Хантер тщательно улаживал компромиссы и конфликты между старым бизнесом и новыми подразделениями. Более того, всех руководителей инновационных проектов попросили присутствовать на собраниях исполнительной команды Брэдли.

Брэдли и его команда также провозгласили новое видение Ciba Vision — «Здоровые глаза на всю жизнь», что имело значение для всех частей бизнеса. Хотя этот шаг был в основном риторическим, он оказал важное влияние. В нем подчеркивалась связь между революционными инициативами и традиционными операциями, объединяющая всех сотрудников в общем деле и предотвращающая превращение организационного разделения в организационную фрагментацию. Как отметил Брэдли, этот слоган придавал людям социальную ценность, а также экономическую причину для совместной работы.Как и USA Today , Ciba Vision также обновила свою систему мотивации, вознаграждая менеджеров в первую очередь за общую производительность компании, а не за результаты работы отдельных подразделений.

Двусторонность окупилась. В течение следующих пяти лет Ciba Vision успешно запустила серию продуктов для контактных линз, представила лекарство для лечения возрастной дегенерации желтого пятна, впервые применила новый процесс производства линз, который резко снизил производственные затраты, и обогнала J&J в некоторых сегментах рынка.Более того, бизнес по производству обычных линз оставался достаточно прибыльным, чтобы генерировать денежные средства, необходимые для финансирования повседневных одноразовых линз и линз длительного ношения.

На момент принятия новой стратегии годовой доход Ciba Vision остановился на уровне около 300 миллионов долларов. Десять лет спустя его продажи выросли более чем в три раза и превысили 1 миллиард долларов, и новый препарат, переданный фармацевтическому подразделению Novartis, стал бизнесом на миллиард долларов. Совсем недавно Ciba Vision продолжила пользоваться преимуществами амбидекстрии, разработав так называемые модные линзы, которые позволяют людям изменять цвет глаз.

Становится амбидекстром

Истории USA Today и Ciba Vision показывают, что нужно, чтобы стать амбидекстром. (Также см. Таблицу «Объем амбидекстурной организации», чтобы узнать больше о том, что требуется.) Один из наиболее важных уроков состоит в том, что амбидекстровым организациям нужны амбидекстры и менеджеры — руководители, которые обладают способностью понимать потребности и чутко относиться к ним. самых разных видов бизнеса. Такие менеджеры, сочетающие в себе черты строгого сокращения расходов и свободомыслящих предпринимателей, сохраняя при этом объективность, необходимую для трудных компромиссов, представляют собой редкую, но важную породу.Без таких людей, как Том Керли, Карен Юргенсон, Гленн Брэдли и Адриан Хантер — менеджеров, которые могут быть, как сказал один из них, «постоянно непоследовательными», — USA Today у и Ciba Vision было бы мало шансов на успех.

Еще один важный урок из историй о USA Today, и Ciba Vision заключается в том, что высшее руководство компании должно стремиться к двуличной работе, даже если ее члены сами не являются двуличными. Нельзя мириться с сопротивлением на высших уровнях организации, а это означает, что переход к организации, в которой играют обе стороны, может быть мучительным. USA Today Керли из уволил 40% своего руководящего состава. Брэдли из Ciba Vision попросил некоторых руководителей, курирующих традиционный бизнес, уйти, когда они боролись с решением перераспределить инвестиции в исследования и разработки в новые подразделения. И оба лидера подкрепили свои действия новыми программами стимулирования, которые закрепили новый подход к управлению.

Мы также обнаружили, что ясное и убедительное видение, о котором постоянно говорят руководители компании, имеет решающее значение для создания амбидекстурных дизайнов.Эти стремления обеспечивают всеобъемлющую цель, позволяющую сосуществовать эксплуатации и разведке. «Сетевая стратегия» Керли и «Здоровые глаза на всю жизнь» Брэдли были убедительными идеями, которые подчеркивали стратегическую необходимость амбидекстности и преимуществ для всех сотрудников, как в традиционных подразделениях, так и тех, кто участвует в прорывных инициативах.

Ясное и убедительное видение, о котором постоянно говорят руководители компании, имеет решающее значение для создания амбидекстурных дизайнов.

USA Today , хорошо осознавая естественный скептицизм газетных репортеров, заняла особенно агрессивный подход к распространению своего нового видения, стратегии и организации. Керли начал работу, появившись на собрании компании в костюме киберпанка с синими волосами. Он напомнил, что послание было таким: «Это новый мир, и мы должны быть готовы к нему». Юргенсон начала ежедневно рассылать электронные письма всему персоналу службы новостей, в которых она выдвигала на первый план конкретные достижения нового подхода — например, объясняя, как именно один репортер смог взять материал, изначально предназначенный для газеты, и разместить его на веб-сайте и телевизионные станции.Кроме того, все члены комитета управления компании должны были проводить еженедельные встречи в рамках своих подразделений, а также семинары, посвященные изменениям, которые сотрудники должны были внести в свою работу. Как теперь говорит Керли: «Когда изменения достигают революционного уровня, вы не можете быть достаточно агрессивными в решении проблем». • • •

В компаниях сильны силы инерции. Легионы некогда успешных фирм, переживших тяжелые времена или вышедших из бизнеса, подчеркивают, насколько сложно выбраться из колеи, особенно из удобной и прибыльной колеи.Таким образом, результаты нашего исследования должны воодушевить руководителей. Созданная компания может не только обновиться за счет создания революционных продуктов и процессов, но и сделать это, не разрушая и даже не препятствуя своему традиционному бизнесу. Построить амбидекстровую организацию отнюдь не просто, но саму структуру, сочетающую организационное разделение с интеграцией старшей команды, понять нетрудно. При наличии воли руководства любая компания может стать двуличной.