Токсичный менеджмент: как быть, если начальник самодур

как быть, если начальник самодур

«Токсичный менеджмент» — вполне устоявшийся в западной деловой среде термин. Не выдержавшие служебных перегрузок и скатившиеся до психопатологического поведения топ-менеджеры способны быстро разрушить коллектив и уничтожить бизнес компании.

Отоксичном менеджменте как явлении говорят уже давно: в США первые научные исследования на эту тему относятся к 1950-м годам. Примерно тогда же там стали вести статистику «несчастных случаев», которые происходят в корпоративном мире, а вслед за этим появилось и законодательство, защищающее сотрудников компаний от проявления насилия, в какой бы форме оно ни осуществлялось — сексуальной или психологической. Тем не менее масштабы бедствия сохраняются даже в этой зарегулированной стране. Достаточно упомянуть о том, что в период с 2005 по 2007 год в США ежегодно совершалось около 1,2 тыс. убийств на рабочем месте и примерно 2 млн преступлений, так или иначе направленных против коллег.

Бóльшая часть этих эксцессов так или иначе обусловлена отклонениями в психике менеджеров: обретя власть в компании, получив контроль над людьми и ресурсами, но не имея возможности для нормальной подзарядки и регенерации, они рано или поздно срываются и «съезжают» к патологическому поведению, которое в литературе и получило название «токсичность».

Лучевая болезнь

Эффект присутствия «токсичного» менеджера в корпоративном пространстве сродни действию радиоактивного оружия массового поражения: окружающие люди «разрушаются» морально и психологически — постепенно, но неотвратмо. Как и в случае с радиацией, «токсичность» менеджера излучается с одинаковой силой во все стороны: вниз — на подчиненных, вбок — на равных по служебному положению в иерархии и наверх — на собственное начальство. Чем ближе находятся сотрудники к источнику «радиации», тем более сильную дозу они получают за единицу времени. В развитых странах, где эта проблема описана и изучается давно, корпорации ищут способы защиты от подобной «радиации» и самих ее «источников». И поскольку на законодательном уровне там четко определено, какое поведение на рабочем месте считается неприемлемым, токсичных менеджеров довольно легко увольнять или понижать в должности.

В России эту проблему пока предпочитают не замечать — и зря: сотрудники, получившие свою дозу излучения, не способны полностью восстановиться и всегда будут нести в себе последствия полученной травмы. Катастрофичность ситуации заключается еще и в том, что в российских компаниях исторически очень много токсичных элементов: в турбулентные 1990-е годы в нашем социуме наверх поднималась «пена» — лучшие из лучших и худшие из худших. Именно такие люди отличаются разного рода отклонениями от поведенческой нормы. Средним, уравновешенным и по-хорошему ординарным личностям тогда сложно было сделать головокружительную карьеру в бизнесе или политике. Еще одна причина распространения токсичности — отсутствие практики поддерживания психического здоровья и просто-напросто соблюдения критериев нормы в менеджменте. При этом наше общество довольно своеобразно относится к психопатии: на откровенно неадекватное поведение руководства в коллективе нередко закрывают глаза, объясняя странность или агрессивность руководителя «легкой экзальтированностью», «пунктиком», «плохим самочувствием», «проблемами в личной жизни» и т. д. Мы не хотим называть вещи своими именами, и подобная инфантильность приводит только к разгулу токсичной стихии и большому количеству жертв.

В садомазохистской токсичной корпоративной культуре у подчиненных постепенно возникает зависимость от эмоциональных выплесков босса. Чтобы начать работать, им действительно становится нужен хороший пинок (хорошо, если только моральный).

Одним из самых известных исследователей «радиоактивного» излучения менеджеров в окружающую среду является голландский аналитик и экономист Манфред Кетс де Врис. Он довольно часто приезжал в Россию, читал лекции в Академии народного хозяйства и в Сколкове, а заодно вместе с сотрудниками своей лаборатории по специальной методике производил «замеры» токсичности в российской корпоративной среде, получив при этом довольно предсказуемые результаты. По его оценкам, доля токсичного поражения среднего и высшего менеджмента в стране колеблется между 70 и 75%. Это свидетельствует о том, что первоначальный этап накопления капитала даром не прошел: если физически люди еще были способны выдерживать большие нагрузки и не выгорать, то сохранить душевное равновесие и психическое здоровье удалось очень немногим. Особенно это касается амбивалентных типажей, по природе своей находящихся «на грани», которую легко перейти при более или менее жестком внешнем толчке. Впрочем, вряд ли кто-то из тех, кто достаточное количество лет проработал в российской компании, поручится за свое безупречное психическое здоровье.

С общим перечнем встречаемых патологий можно ознакомиться в любом пособии по психиатрии. Людям, обитающим в токсичных компаниях, весьма полезно почитать рекомендации врачей, например, о том, как существовать в семье садиста, шизофреника и т. п. — для того чтобы получить инструкцию выживания в таких условиях. В Европе на эту тему выходят книги, в которых специальные термины переведены на общечеловеческий язык — с примерами из корпоративной жизни. Однако прежде всего необходимо усвоить простой постулат: в менеджменте, как и в жизни, встречаются люди нормальные и ненормальные. Разумеется, мы не ставим себе цели преследовать людей, выявлять психопатов и начинать охоту на ведьм, тем более что зачастую это просто невозможно: старое психиатрическое правило гласит, что больной никогда не признает своей болезни. Скорее я хотела бы поделиться своими наблюдениями за различными отклонениями, для того чтобы читатели могли сделать вывод о том, являются ли странности их коллег, подчиненных и босса «милыми пунктиками» — или все-таки речь идет о чем-то более серьезном.

Философия будуара

Начнем с самого страшного вида психопатии с точки зрения воздействия на окружающих — садомазохистской токсичной корпоративной культуры. Создавший ее руководитель получает явное удовольствие от унижения людей, постоянного прессинга и даже насилия. Первый рефлекс, который пробуждается в сотрудниках, попавших в такую среду, — это вопрос, стоит ли вообще дальше работать под началом такого босса. Люди с нормальной энергетикой и миропониманием надолго в подобной компании не задерживаются. А значит, первым следствием этого вида токсичности является отсутствие в организации нормальных — высокопрофессиональных и по-хорошему жестких — людей. У тех же, кто по каким-то причинам решил продолжать здесь свою карьеру, самопроизвольно включается такой природный защитный механизм как мазохизм. Ведь для того, чтобы принять садиста, необходимо его «понять и простить». Иными словами, полюбить и вместе с тем оправдать перед самим собой свое пребывание в невыносимых условиях. «Бьет — значит любит», — это страшная фраза, в которой выражается не что иное, как мазохизм, разрушающий личность человека, его энергетику, волю и чувство собственного достоинства. Человек становится готовым к тому, чтобы терпеть бесконечный поток издевок. Более того, со временем у него возникает зависимость от подобных выплесков токсичного босса, поскольку в силу повреждения энергосистемы такие люди теряют способность черпать энергию внутри себя: чтобы встряхнуться, им уже нужен порядочный пинок (хорошо, если только моральный). Причем количество и сила получаемых пинков имеют тенденцию со временем только возрастать. Существование в таких стрессовых условиях продолжительное время вполне может привести даже к преждевременной смерти. Фраза «сгорел на работе» очень часто является маркером такой культуры.

Исходя из собственного искаженного восприятия мира, токсичный босс-шизофреник ставит перед коллективом невыполнимые задачи («Вы сможете, вы же профессионалы!»). А затем строжайшим образом спрашивает за недостижение недостижимого.

Можно ли восстановить коллектив, изъяв из него садиста? Ответ однозначный — нет. Если в конце концов руководить людьми с поврежденными личностными параметрами поставят нормального менеджера, они все равно начнут провоцировать нового начальника и вынуждать применять насилие, ведь агрессия извне уже стала для них необходимым импульсом, без коего сложно браться за работу. Кроме этого, в психиатрии известно такое явление, как «перевертыш» (подобное часто культивируется в психологических триллерах): если в семье долгое время жил садист, с которым родственники были вынуждены мириться, спустя какое-то время после его смерти точно такие же черты проснутся в одном из членов семьи — причем чаще всего в наиболее пострадавшем. А значит, не исключено, что подобная трансформация может произойти с одним из членов команды. Новому управляющему придется принять довольно сложное решение: с одной стороны, и людей жаль, с другой — старый коллектив невозможно оставить. Разбавлять костяк компании новыми сотрудниками тоже опасно: ведь, скорее всего, и новички попадут под токсичное воздействие. В моей практике было несколько совместных проектов с психиатрами: «облученных» сотрудников выхаживали буквально годами — их аккуратно переводили на более низкие должности, оставляя в тишине и покое до момента стабилизации. На реабилитацию после психической травмы может уйти немало времени. При этом хотелось бы заметить, что чаще всего с токсичностью менеджмента приходится сталкиваться не на производстве: третируют обычно «белых воротничков» — офисных работников, которые, как считается (и, видимо, справедливо), имеют меньше воли к сопротивлению и отстаиванию собственного достоинства. Впрочем, ответить цивилизованно действительно сложно — в силу отсутствия правового поля, которое даже в отношении более очевидных — производственных — травм тоже работает не очень эффективно, так что люди боятся судиться и отстаивать свои права. Подытожим: садомазохистская корпоративная культура «убивает» коллектив за 4–5 лет; сильные профессионалы не задерживаются в такой компании; оставшиеся сотрудники все больше погружаются в болезненную зависимость от своеобразных корпоративных отношений: от подачи заявления об увольнении их удерживает страх перемен, а также опасение попасть в еще больший ад, ведь они уже забыли о том, что мир может выглядеть иначе.

Изменение личности

Вторая с точки зрения распространенности корпоративная культура в России связана с шизо­френией. Босс–шизофреник на своем внутреннем «экране» видит окружающий мир каким угодно, однако картинка эта страшно далека от реальности. На практике это выражается довольно простым образом: шизофреник (или почти шизофреник) имеет обыкновение ставить перед коллективом недостижимые цели, рисовать эдакую столбовую дорогу с нарушением перспективы. На вопрос о том, как может выглядеть путь к такому светлому будущему, руководитель отвечает с помощью разного рода манипулятивных техник — вроде «Вы сможете, вы же профессионалы!». И в этом разница между пусть даже амбициозной мечтой нормального предпринимателя и бредом шизоруководителя: мечта всегда предполагает путь, который может нащупываться либо интуитивно, либо логически; речи же руководителя-шизофреника — лишь плод пустого воображения. Стоит заметить, что шизофреники от менеджмента обладают одной выдающейся способностью: они умеют очень хорошо и зажигательно говорить! Чтобы критически воспринимать эти слова, нужно быть зрелой личностью. Зато неустойчивые и внушаемые сотрудники (те, кто вечно обуреваем тревогами и светлыми надеждами) легко принимают на веру те завиральные картины, которые померещились руководителю. Разрушение коллектива под руководством шизо­френика происходит стандартным путем — через выгорание, ведь люди будут вынуждены чрезмерно вкладываться в достижение недостижимого. Тот, кто решит самоустраниться, рискует быстро попасть под горячую руку, поскольку этот вид психопатии сопровождается резкой сменой настроения. Часть коллектива уволится, оставшееся большинство будет вынуждено переформатироваться под новые условия. А попутно — подрывать свое здоровье и самооценку: недостижимое недостижимо, при этом управляющий никогда не признает безосновательность своей идеи — а значит, вся тяжесть вины ляжет на подчиненных. Так или иначе, основным индикатором неадекватного состояния руководителя являются два фактора — отсутствие путей к достижению цели и неприятие любых рациональных доводов против. В результате периодических прыжков через голову, для того чтобы увидеть очередной мираж, коллектив «погибнет» за 3–4 года — «сгорит» изнутри.

Вне себя

На третьем месте находятся менее серьезные заболевания, связанные с истерией. Она проявляется в двух видах. Первый обусловлен биологическими особенностями человека, состоянием его нервной системы, неврозом: на практике истерия выражается в таких реакциях, как крик, слезы, судороги и т. д. Подобным людям можно лишь посоветовать использовать медицинские препараты, способные снизить количество токсических выбросов в окружающую среду. Гораздо более существенный урон людям наносит истерия другого вида — психическая. На деле она представляет собой гибрид с различными маниакальными состояниями, возникающими при произнесении определенных кодовых слов, услышав которые человек «взрывается» — и понеслось… И если в первом случае коллектив может адаптироваться и подстроиться («Сейчас шеф взорвется, но через две минуты успокоится!»), то в случае с психопатической истерией это невозможно: взрывы происходят непредсказуемо, при этом такая истерия имеет обыкновение раскручиваться, разгоняя себя, мощность выбросов со временем только растет, в то время как периоды ремиссии становятся все короче. В дальнейшем подобные состояния перерастают в более тяжелые заболевания.

Психопатическая истерия у топ-менеджера обычно быстро приводит к разрушению — и его собственной личности, и компании. «Взрывы» становятся все чаще, прибавляют в мощности и непредсказуемости, а периоды ремиссии — все короче.

Четвертой по степени распространенности в корпоративном мире является параноидальная культура. В этом случае офис обычно набит электроникой: ведется тотальная слежка за всем, что происходит с сотрудниками. Подозрительность и мнительность не стоит путать с избыточным контролем — обычной поведенческой патологией, которая часто сопровождает власть. В нашем случае речь идет о другом состоянии — когда босс постоянно домысливает слова подчиненных, подозревает их в заговорах, причинении ему зла и прочих преступлениях. Гипотетически к этим «странностям» можно привыкнуть: в конце концов, паранойя в начальной стадии предполагает тихую и медленно накапливающуюся взрывную энергию, однако долго в такой компании я бы не посоветовала задерживаться.

Чаще всего этим заболеванием страдают люди, которые раньше занимались вопросами безопасности, процессинга, формализации, стандартизации, унификации, составлением должностных инструкций, детальным построением больших систем и другими разновидностями рутинной деятельности. В «нормальном» виде паранойя представляет собой обычное упорство. Однако, как и в других описанных случаях, распознать ее можно по признакам потери рациональности, которая и толкает человека к избыточной упорядоченности. Например, в виде требования к сотрудникам по многу раз на день протирать стол. И если человек подобным образом начинает расширять зону своего влияния, утрачивая в своих действиях здравый смысл, — это и есть настоящая паранойя. Довольно удивительное явление в российских компаниях, которое я встречаю и по сию пору, — необъяснимая любовь топов к чистой обуви. Многие руководители буквально помешаны на контроле обуви сотрудников. Причем в нескольких компаниях, которые мне встречались, «чистая обувь» шла вторым пунктом в миссии после стратегии компании. За грязные туфли людей не продвигают по карьерной лестнице и даже увольняют. И это могло бы показаться даже смешным, если бы такой подход к делу не являлся источником других патологий: все-таки одно дело сделать замечание, и совсем другое — «во­зить лицом по столу» за не почищенные вовремя ботинки. Такое не стоит списывать на «милые пунктики» босса.

В офисах двух крупных российских банков на столах у сотрудников лежат коврики, на которых нарисованы кружочки для чашки и прямоугольнички для канцелярской продукции. Забавно, не правда ли? Однако это не просто шутка, в этих компаниях сотрудники обязаны к концу рабочего дня раскладывать весь свой скарб по нужным геометрическим фигурам. Помнится мне и другой случай, когда начальник в конце рабочего дня обходил свой офис, расставляя все на рабочих местах сотрудников по собственному разумению и выбрасывая то, что он идентифицировал как мусор. В чем опасность паранойи для окружающих? Проблема в том, что окружение такого начальника заражается привычкой к иррациональной упорядоченности: не дай бог что-то забыть или упустить из виду, ведь любая бумажка с нужным телефонным номером на уголке окажется в урне.

Букет нарциссов

Особняком стоит упомянуть группу нарциссических психопатий, которые базируются на мании величия и себялюбии. В бытовом восприятии эти две разновидности сплелись, и в этом есть своя правда: в конце концов, речь идет об одном и том же — самовлюбленности, уверенности в собственной непогрешимости и требованиях к окружающим подчеркивать величие босса. Нарцисс — это всегда самодур. Как только человек нарушил способность к самооценке, это может повлечь за собой гибель компании: коллективу нужно, чтобы руководитель вовремя поворачивал руль, в то время как он постоянно тормозит и упорствует. Со временем такой типаж легко переходит в зону истерии и садизма.

В целом, говоря о токсичности менеджмента (от мании величия до сексуальных отклонений), можно сказать, что коллектив лишь ненадолго способен защититься от воздействия менеджеров — с помощью духовных практик, наращивания собственного энергетического поля, а также различных разгрузочных систем, позволяющих после рабочего дня регенерироваться и прийти в себя. В организационной практике используется такой прием, как «охлаждение», то есть полное погружение в деятельность и абстрагирование от всего личного на работе: мы замораживаем паразитов в информационной среде, и они умирают. Существуют компании с «культурой дела», в которых не отмечают Новый год, дни рождения и т. п. С одной стороны, такой подход позволяет людям дистанцироваться от воздействия коллег, с другой — компания рискует потерять эффективность, ведь всеобщая закрытость не способствует развитию профессионализма и затрудняет коммуникации.

Инстинкт самосохранения

Я решила поднять эту тему для того, чтобы донести очень простую мысль: тактически токсичные культуры могут быть намного эффективнее нормальных, но стратегически они всегда ведут к гибели коллектива: другого не дано. Хороший управляющий умеет стать на время «токсичным» для пользы дела — но ненадолго. Такие техники используются вполне сознательно в антикризисном управлении: одномоментное воздействие, острое и болезненное, всегда сочетается с постшоковой терапией. Однако токсичность может восприниматься как инструмент только тогда, когда руководитель способен ею управлять. Что же касается организации, вынуждена всех огорчить: коллективы, которые подверглись мощному и продолжительному токсичному воздействию, восстановлению не подлежат. Разумеется, новый управляющий из гуманистических соображений может предпринять ряд реабилитационных мер, связанных с охлаждением культуры, снижением нагрузки для наиболее пострадавших и так далее, однако реальность говорит о том, что сил и времени на все это попросту не хватит: компания загнется быстрее, чем восстановится коллектив.

В книге Роя Лубита «Токсичные» менеджеры и прочие трудные люди» читатель может найти более полное описание всех разновидностей токсичного менеджмента с практическими советами, что делать, если вы встретили параноика, неэтичного оппортуниста, шовиниста… Однако я хотела бы сразу всех предупредить: подобные книги написаны для цивилизованного мира, имеющего нормальную подготовку, в том числе правовую базу. Между тем такие проблемы рано или поздно коснутся каждого: на пути любого человека обязательно встретится токсичный сотрудник, коллега или руководитель, поэтому необходимо отдавать себе отчет в том, что делать в этом случае. Терпеть и закрывать глаза, сетуя на свою судьбу? Или действовать рационально, понимая, зачем необходимо задуматься о себе и об оздоровлении компании? Нужно отдавать себе отчет, где проходит грань между «милой привычкой» и распущенностью, которую лишь развивает податливый коллектив. Власть гипертрофирует особенности личности, которые заложены в нее изначально.

Однако проблема не только в этом. Дело в том, что в России власть традиционно понимается и воспринимается как индульгенция: «Я начальник — значит, мне все можно». Эта конструкция настолько устойчива, что никто с ней не спорит, люди привыкли воспринимать все отклонения своих руководителей как должное. Тем из них, что дадут себе труд об этом задуматься, я бы посоветовало одно: работать над собой, бороться со своей «ирландской яростью», излишней ригидностью и прочими особенностями. Тогда и эффективность компании не будет скоротечной, и любовь к людям — мифической.

Токсичный руководитель: кто это и как не попасть к нему в подчинённые

Skip to content

Search for:

Карьера

30 апреля 2021

30 апреля

Найти хорошую работу — только половина дела: надо, чтобы на рабочем месте было комфортно трудиться. К сожалению, это далеко не всегда так: многим приходится сталкиваться с проблемами в коллективе. И очень часто их причина — руководство.

Анастасия Высоцкая, бизнес-тренер, эксперт в области управленческих навыков и геймификации, рассказывает, как понять, что ваш руководитель токсичен, и что делать в такой ситуации.

Редакция Нетологии

Тема токсичного менеджмента в России стала обсуждаемой только в последние годы. Но ситуации, когда приходится работать под постоянным моральным давлением, а общение с руководителем выматывает и не оставляет сил на выполнение своих непосредственных обязанностей, знакомы многим.

Впервые токсичностью менеджмента заинтересовались психологи из Америки ещё в 1950-х годах. Главным признаком такого поведения они называли ощущение дискомфорта у подчинённых. Как тогда, так и сейчас, для компаний это грозит снижением эффективности работы и распадом коллектива, а для работников — выгоранием, проблемами с самооценкой и даже болезнями.

Токсичное поведение — это действия, вызывающие психологический дискомфорт. Оно неэкологично влияет на психику другого человека, наносит ей вред. А токсичный руководитель — это тот, кто общается с работниками в психологически дискомфортной манере, заставляя их чувствовать себя напряжённо и неуютно, всё время ожидать какого-либо подвоха.

Токсичное поведение управленца определяют следующие маркеры:

• деспотизм и необоснованно жёсткие требования к подчинённым;
• регулярное нарушение личных границ сотрудников и проявление неуважения к ним;
• обесценивание личных качеств и заслуг;
• прямые или завуалированные оскорбления, манипуляции, угроза психологической безопасности: публичные разборы полётов или обличение ошибок, самоутверждение за счёт подчинённых;
• отсутствие поддержки и постоянная критика: в глазах токсичного руководителя работники всегда будут недостаточно хороши.

Понять, что руководитель токсичен, можно и по поведению коллектива. Признаки деструктивного взаимоотношения с начальником:

• регулярное массовое отсутствие инициативы;
• двойственность поведения: друг с другом сотрудники ведут себя совершенно иначе, чем в присутствии руководителя;
• постоянный страх ошибок;
• стеснительность, боязнь высказать свою позицию по рабочему вопросу;
• стремление угождать персональным стандартам, подхалимство;
• превознесение руководителя и его авторитетности.

Токсичность сказывается негативно на абсолютно любом человеке. Рассмотрим подробнее, чем чревато такое поведение руководителя для коллектива.

В компании результатом такого отношения может стать разделение сотрудников на два типа:

• Циники. Одних такое руководство как бы закаляет (другой вопрос — какой ценой), учит держать лицо и делает менее восприимчивыми к нападкам, повышая их стрессоустойчивость и заставляя вырабатывать циничное отношение к происходящему.

• Жертвы. Другие со временем становятся неуверенными в себе, безынициативными и могут даже заработать невроз на почве такого руководства, что приводит к выгоранию и уходу из компании, а иногда и из профессии. Многие сотрудники начинают чаще болеть именно под воздействием некомфортного психологического климата в компании. Согласно исследованию журнала Inc., токсичность боссов повышает риск сердечного приступа у подчинённых на 60%.

Вне зависимости от типа реакции сотрудников для компании токсичное поведение руководства — это всегда неэффективная модель управления, которая неизбежно смещает фокус внимания с выполнения рабочих задач на вопрос выживания. Вместо того, чтобы вкладывать все силы в работу, сотрудник тратит их на уклонение от негативных проявлений токсичности руководителя: следит за его настроением, чтобы не попасть под горячую руку, старается не быть пойманным на ошибке, имитирует бурную рабочую деятельность.

Нет в таком взаимоотношении и мотивации: она может грозить сотруднику дополнительными проблемами. В результате получается, что коллектив либо работает, но как бы нехотя, обеспечивая необходимый минимум, либо, наоборот, трудится буквально на износ, но регулярно «теряет бойцов».

• Для управленцев и тех, кто хочет ими стать
• Для тех, кто хочет изменить паттерны поведения и достигать высоких результатов
• Для тех, кто хочет перейти на новую карьерную ступень

Есть несколько моментов, на которые следует обращать внимание ещё на этапе собеседования:

• Комфортная ли атмосфера в коллективе? Меняется ли поведение сотрудников, возникает ли напряжённость, перестают ли они разговаривать и старательно занимают себя делами в присутствии руководителя? Положительный ответ на эти вопросы может быть сигналом, что в коллективе не всё в порядке с климатом, и причина этого кроется как раз в токсичности руководителя.

• Какими словами сотрудники характеризуют руководителя? С какими интонациями рассказывают о нём?

  Важно обращать внимание на невербальные сигналы. Если сотрудники рассказывают о своём руководителе чрезмерно воодушевлённо, как бы постоянно превознося его, или избегают прямых ответов, используют общие фразы, стараясь не смотреть вам в глаза, это может свидетельствовать о том, что фигура руководителя вызывает у них страх. Вполне возможно, что он связан с его токсичностью.

• Немаловажна и обратная сторона — то, в каком ключе руководитель упоминает сотрудников. Одно дело, если он рассказывает об их удачах и достижениях, показывая ценность специалистов и даже гордость за сформированную команду. Другое — если вы слышите в словах управленца нотки неуважения, он позволяет себе высмеивать качества сотрудников, открыто заявляет о недостаточном профессионализме.

• Как руководитель общается с сотрудниками? Уважение, интерес к их мнению, свободный диалог, где реакция начальника важна, но не занимает ключевое место в разговоре — признак здоровой атмосферы. Если же чувствуется напряжение и обсуждение носит односторонний характер, поскольку важно только мнение руководства, то для соискателя это тоже повод задуматься.

• Как непосредственно проходит ваше собеседование с руководителем? Насколько вежливо и внимательно он слушает, позволяет ли себе неуважительно комментировать вслух ваши ответы? Ваш дискомфорт, ощущение, что каждое слово изучают как под микроскопом — это сигнал, что перед вами может быть токсичный управленец.

• Особенно вас должны насторожить некрасивые случаи: например, как руководитель отчитывает случайно встретившегося сотрудника за проступок или грозно ему что-то говорит, как решает внезапно возникшую проблему. Любое напряжение в коллективе ощущается достаточно хорошо, главное — правильно интерпретировать полученные сигналы, не делая поспешных выводов, но и не закрывая на них глаза.

Если вы узнали себя или руководителя в одной из вышеперечисленных ситуаций, то попробуйте изменить ситуацию, озвучив начальнику в корректной форме последствия его действий и предложив свои варианты экологичного взаимодействия.

Но к позитивному результату это может привести только в том случае, если руководитель токсичен неосознанно, то есть просто не понимает, как его воспринимают в коллективе. Тогда обратная связь позволит ему задуматься и скорректировать своё поведение.

Эти же действия с руководителем, который осознаёт свои поступки, но искренне не считает их токсичными, скорее всего ничего не изменят. Но и здесь можно попробовать обозначить свои психологические границы и дать обратную связь. Лучше сделать это через призму собственных ощущений.

«Мне очень некомфортно, когда со мной общаются на повышенных тонах, тем более, делают это в присутствии остального коллектива. Это негативно сказывается на моём желании проявлять инициативу и на моей мотивации. Мне бы хотелось, чтобы любые мои ошибки разбирались в формате тет-а-тет, в рамках конструктивной беседы, без повышения тона» — хороший пример, с чего следует начать диалог.

Будьте внимательны и не переходите от «Я-сообщения» в «Ты-сообщение», которое легко может обернуться претензией. «Мне не нравится, когда вы общаетесь со мной на повышенных тонах и прилюдно отчитываете» — плохой вариант, который способен спровоцировать конфликт.

Если же комфортная коммуникация не выстраивается даже после обозначения личных границ, не стоит идти по пути наименьшего сопротивления и заискивать с токсичным руководителем, терпеть от него оскорбления, пытаться подстроиться под двойные стандарты или даже сплетничать, наговаривать на коллег.

С одной стороны, это может помочь наладить взаимодействие с начальником, но с большей долей вероятности негативно скажется на ваших отношениях с коллективом и собственном состоянии. Чтобы этого избежать, разумным шагом может стать смена места работы или же перевод в другой отдел, где более благоприятная обстановка для профессиональной реализации.

---

Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Оцените статью

Средняя оценка 4.4 / 5. Всего проголосовало 7

Темы: soft skills бизнес и управление

менеджеров, вот 6 токсичных моделей поведения, которые разрушают уверенность ваших сотрудников

Токсичные менеджеры могут лишить лучших сотрудников их уверенности, разрушить их психическое здоровье и … [+] поставить под угрозу их здравомыслие.

getty

Несмотря на то, что корпоративной культуре уделяется особое внимание, сегодня на рабочем месте все еще существуют токсичные менеджеры. На самом деле, опрос Monster показал, что 76% работников в настоящее время имеют или имели токсичного начальника. Хотя многие утверждают, что у токсичных менеджеров благие намерения, правда в том, что их токсичное поведение может разрушить всю компанию, заставив лучших работников бежать. Их токсичность не только проникает в команду, но и распространяется по всей компании, в результате чего сотрудники чувствуют себя подавленными, осторожными, умственно истощенными и как будто они постоянно ходят по яичной скорлупе.

Однажды я отчитывался перед токсичным генеральным директором, который был озабочен собственной значимостью. Он использовал свое властное положение, чтобы обесценивать, принижать и оскорблять других, особенно женщин. Несмотря на то, что он руководил отделом кадров, он плохо обращался со мной и нападал на меня и не собирался серьезно относиться к моим рекомендациям. Когда я попытался заговорить, мне сделали выговор и отомстили. Чтобы выжить, я использовал свои дни PTO, чтобы спасти то, что осталось от моего психического здоровья и угасающей уверенности. Хотя его токсичность в первую очередь была направлена ​​на руководство, другие сотрудники тоже были свидетелями и испытали это на себе. Ожидаемо, что текучесть кадров увеличилась, в результате чего некоторые люди вообще покинули отрасль.

Вот шесть вредных привычек, которые подрывают доверие вашего сотрудника.

Микроагрессия

Хотя эти тонкие пренебрежения могут показаться незначительными комментариями, со временем микроагрессия может нанести реальный психологический урон жертвам. Исследователи из Университета штата Джорджия объяснили, что «это страдание может привести к гневу, депрессии и даже снижению производительности труда и способности решать проблемы». Кроме того, эти, казалось бы, невинные комментарии могут подорвать инклюзивную культуру.

Ивонн Моррис, соучредитель и генеральный директор IP Toolworks, определила микроагрессию как «предоставление кому-либо прозвищ, обращение с людьми по-разному в сходных ситуациях, недооценку чьих-либо профессиональных способностей из-за их пола или происхождения и вторжение в личное пространство». Те, кто занимается микронападениями, обычно нацелены на женщин, чернокожих, членов ЛГБТКИА+, меньшинства, религиозные группы и людей с ограниченными возможностями.

ЕЩЕ ОТ FORFORBES ADVISOR

Распространенной микроагрессией, с которой сталкиваются женщины и меньшинства, являются белые мужчины, предполагающие, что они не так образованы или умны, как они. Примером может служить мужчина, предполагающий, что женщина является секретарем или помощницей, когда на самом деле она является членом руководящей команды. Еще одна распространенная микроагрессия — мэнсплейнинг. Мэнсплейнинг — это когда коллега-мужчина снисходительно пытается объяснить женщине понятие, о котором она никогда не спрашивала. Это его попытка утвердить господство и показать, что он знает больше, чем она.

Вот несколько примеров микроагрессии:

• Контроль тона
• Обвинение жертвы
• Сексуальные домогательства
• Сексистские/дискриминационные выражения
• Стереотипы
• Разрыв в оплате труда
• Неявное смещение
• Оскорбительные выражения (дискриминационные, гетеросексистские)

Газлайтинг Сотрудники

Газлайтинг используется, чтобы заставить жертву усомниться в своих мыслях, переживаниях, воспоминаниях и восприятии, что заставляет их сомневаться в своем здравомыслии. Это тактика манипуляции, которую менеджеры используют, чтобы внушить страх и получить контроль над своими жертвами.

Распространенные фразы, используемые для газлайтинга:

• «Я никогда этого не говорил»
• «Если бы вы слушали/обращали внимание…»
• «Ты единственный человек, с которым у меня такие проблемы»
• «Мне жаль, что ты так себя чувствуешь»
• «Вы слишком эмоциональны/чувствительны»
• «Этого никогда не было»
• «Не кажется ли тебе, что ты слишком остро реагируешь»

Менеджеры, которые газлайтят своих сотрудников, всегда меняют то, что они говорят, и игнорируют опасения других. Например, токсичный генеральный директор, на которого я работал, бросал вызов моим взглядам и набрасывался на меня, когда я пытался постоять за себя против его жестокого обращения. Вместо того, чтобы выслушать меня, он стал реактивным и повернулся против меня или сделал вид, что этого никогда не было. Это заставило меня задуматься над ситуацией и бояться поднимать какие-либо другие проблемы.

Тот же генеральный директор никогда не говорил о своих ожиданиях, оставляя меня предвидеть, чего он хочет. Хотя я постоянно пытался заставить его прояснить ожидания, он никогда не признавал их. Я сделал все возможное, чтобы оправдать его ожидания, несмотря на то, что не знал, каковы они были, но вместо этого столкнулся с множеством резких личных нападок. Только когда он понял, что зашел слишком далеко, он публично признал мои попытки удержать меня от ухода, прежде чем снова оскорблять меня.

Использует запугивание и страх для получения результатов

Традиционно менеджеры использовали запугивание, чтобы вызвать страх у своих сотрудников. Они считали, что сотрудники будут работать лучше всего, если будут постоянно бояться потерять работу, быть униженными или наказанными. Реальность такова, что запугивание и страх имеют противоположный эффект. Вместо этого сотрудники слишком заняты, беспокоясь о том, чтобы разочаровать своего начальника, что они не могут полностью сосредоточиться на своей работе.

Токсичные менеджеры скорее наказывают сотрудников за их ошибки, чем обучают их этому. Сотрудники не могут учиться и расти в своей роли, если они не учатся на своих ошибках. Неудивительно, что их уверенность в себе падает, потому что они не уверены в том, чего от них ожидают, и поэтому остаются на месте в своей роли. Кроме того, они неохотно задают вопросы, обращаются за помощью или предлагают лучший способ выполнения задачи.

Козлы отпущения Сотрудники

Токсичные руководители избегают признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них. Вместо этого они обвиняют других, чтобы избежать ответственности. Наоборот, тот же руководитель ожидает от своих сотрудников ответственности. Однако их отсутствие подотчетности показывает сотрудникам, что менеджеры не должны признавать свои ошибки. Вот как увековечивает токсичное лидерство. Затем менталитет «делай, как я говорю, а не как делаю» передается сотрудникам, которые позже переходят на руководящие должности. Невозможно продвигать культуру ответственности и ответственности, когда менеджеры уклоняются от ошибок и обвиняют других.

Предполагает худшее

Вместо того, чтобы спрашивать, почему был сорван крайний срок, не обнаружена ошибка, опаздывает сотрудник или страдает качество его работы, токсичные менеджеры предполагают худшее. Их ранее существовавшее недоверие к сотруднику оправдано, и они быстро списывают сотрудника как некомпетентного, даже не поговорив с ним, чтобы понять, что произошло. Тем не менее, если бы менеджер нашел время, чтобы поговорить с сотрудником, он бы узнал основную причину ошибки, например, то, что сотрудник борется с проблемами бесплодия, депрессией, проблемами со здоровьем или оскорбительными отношениями, чтобы назвать. немного. Менеджеры, предполагающие худшее, не только обесценивают своих сотрудников, но и заставляют их чувствовать, будто они всегда пытаются избавиться от негативного представления о них своего начальника.

Микроменеджмент

Микроменеджмент душит сотрудников и заставляет их сомневаться в своих знаниях и способностях. Кроме того, это увеличивает стресс, который может привести к проблемам со здоровьем. Дайват Дхолакия, операционный директор Force by Mojio, заявил: «Микроменеджмент провоцирует паранойю, заставляя сотрудников тратить драгоценное время на то, чтобы снова и снова прочесывать свою работу». Это крайне неэффективный стиль управления. Дхолакия сказал: «Вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали доверие и уважение, а не то, что за ними наблюдают 24/7».

Роль менеджера заключается в обучении, поддержке, развитии и помощи сотрудникам в достижении их лучших результатов. Это достигается за счет делегирования полномочий, соответствующих задач и предоставления сотрудникам возможности принимать самостоятельные решения. Джордан Натан, основатель и генеральный директор Caraway, сказал: «Предоставление сотрудникам свободы в принятии небольших повседневных решений имеет решающее значение для эффективного ведения бизнеса. Это также делает их счастливыми и снижает текучесть кадров». Джастин Нэбити, генеральный директор Physicians Thrive, добавил, что менеджеры, пытающиеся контролировать всех, теряют способность наделять их полномочиями. Когда работодатели не уполномочены, они не чувствуют себя частью компании. Кроме того, это мешает им владеть своей ролью и способностями, поэтому заставляет их чувствовать себя неспособными и отступать.

ТИРАНИЯ ТОКСИЧНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ: ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ ПОДХОД К СОТРУДНИЧЕСТВУ С СЛОЖНЫМИ ЛИЧНОСТЯМИ

Токсичные менеджеры — это реальность. Некоторые менеджеры большую часть времени токсичны; большинство менеджеров иногда бывают токсичными. Знание того, как вести себя с людьми, которые ригидны, агрессивны, эгоцентричны или демонстрируют другие типы дисфункционального поведения, может улучшить ваше собственное здоровье и здоровье других на рабочем месте. Этот автор описывает механизмы преодоления.

Токсичные менеджеры усеивают ландшафт большинства организаций, из-за чего они временами кажутся зонами военных действий. Эти менеджеры могут усложнить вашу работу, высосать вашу энергию, поставить под угрозу ваше здравомыслие, сорвать ваши проекты и разрушить вашу карьеру. Ваша способность справляться с этими корпоративными наземными минами окажет значительное влияние на вашу карьеру. Те, кто способен быстро распознать токсичных менеджеров и понять, что их движет, будут в лучшем положении, чтобы защитить себя. Трудные менеджеры — это факт жизни, и то, как они влияют на вашу жизнь, зависит от навыков, которые вы развиваете, чтобы с ними справляться.

Проблема заключается не только в индивидуальном выживании. Токсичные менеджеры отвлекают энергию людей от реальной работы организации, разрушают моральный дух, ухудшают удержание и мешают сотрудничеству и обмену информацией. Их поведение, как камень, брошенный в пруд, может вызвать волнение, искажающее культуру организации и затрагивающее людей далеко за пределами точки удара.

Высшее руководство и отдел кадров могут значительно улучшить культуру и функционирование организации, приняв меры по выявлению и сдерживанию тех, кто проявляет наибольшую деструктивность. Лидерство может избавить организацию от серьезного ущерба, научившись быстро распознавать проблемные черты личности, ставя трудных менеджеров на должности, на которых их поведение принесет наименьший вред, организуя коучинг для тех, кто способен расти, и зная, какие менеджеры являются бомбами замедленного действия. что нужно отпустить.

Эта статья поможет вам узнать, как не превратиться в козла отпущения, как пережить нападки агрессивных менеджеров и дать самовлюбленным и жестким менеджерам то, что им нужно, чтобы они были довольны вами. Это также поможет высшему руководству и HR распознавать токсичных менеджеров до того, как они нанесут серьезный ущерб. Основная тема статьи заключается в том, что для эффективной борьбы с токсичным поведением вам необходимо понять, что скрывается за ним, спланировать вмешательство, нацеленное на эти основные факторы, и иметь достаточный контроль над своими чувствами и поведением, чтобы вы могли делать то, что наиболее важно. эффективно, а не позволять собственному гневу или беспокойству взять над вами верх. Другими словами, вам нужно развивать свой эмоциональный интеллект.

Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект состоит из двух основных компонентов: личной компетентности и социальной компетентности. Личная компетентность относится к способности понимать свои собственные чувства, сильные и слабые стороны (самосознание) и способности эффективно управлять этими чувствами (самоуправление). Например, умение сдерживать свой гнев и тревогу и тем самым ясно мыслить в расстраивающих ситуациях имеет решающее значение для принятия правильных решений и влияния на других. Социальная компетентность относится к способности понимать, что чувствуют другие (социальная осведомленность), и обладанию навыками эффективной работы с другими (управление отношениями). Способность понимать, что люди думают и чувствуют, и знать, как их убеждать и мотивировать, а также разрешать конфликты и налаживать сотрудничество, является одним из наиболее важных навыков успешных лидеров и менеджеров.

Компоненты эмоционального интеллекта

Личная компетентность

Самосознание

• Осознание своих эмоций и их воздействия
• Знать свои сильные и слабые стороны

Самоуправление

• Эмоциональный самоконтроль
• Адаптивность: гибкость в адаптации к изменяющимся ситуациям и препятствиям
• Целостность, честность, благонадежность
• Стремление к росту и достижениям
  • Ориентированность на достижения
  • Непрерывное обучение
  • Готов проявить инициативу
  • Оптимистичный

Социальная компетентность

Социальная осведомленность

• Эмпатия и понимание
  • Понимание взглядов и чувств других
  • Оценка сильных и слабых сторон других
• Политическая осведомленность

Управление взаимоотношениями

• Уважение к другим
• Навыки управления конфликтами
• Совместный подход
• Чувство юмора
• Убедительный: дальновидный, дипломатичный
• Возможность использовать разнообразие

Ключом к изменению проблемного поведения является понимание того, какие факторы его вызывают, а затем подготовка вмешательства для воздействия на эти основные факторы. Недостаточно осознать, что человек ригидный, агрессивный или самовлюбленный. Эффективность вмешательства зависит от того, что движет трудным поведением, а не от того, что проявляется на поверхности. Вмешательства, которые привели бы к положительным изменениям в менеджере с одним основным типом личности, могли бы усилить проблемное поведение человека с другим типом личности. Например, как агрессивное, так и жесткое поведение может быть вызвано страхом и неуверенностью, невежеством или безжалостным желанием доминировать и контролировать людей. Менеджеры, чья агрессия или ригидность проистекают из страха и неуверенности, скорее всего, улучшатся, если к ним относиться терпимо и успокаивающе. Однако терпимость к токсичному поведению, возникающему из-за безжалостности, может усугубить ситуацию. Точно так же, хотя сильная негативная реакция на агрессивное или жесткое поведение может отпугнуть безжалостного человека, она может усилить тревогу и напряжение у того, кто движим страхом, и тем самым усугубить проблему. Чем лучше вы понимаете, как другие люди смотрят на мир и что ими движет, тем лучше вы сможете влиять на их поведение.

Высшее руководство и специалисты по кадрам также должны понимать, почему у кого-то дела идут плохо, чтобы знать, следует ли попытаться помочь человеку или отпустить его или ее. Вы же не хотите давать слишком много шансов тому, кто сеет хаос и проблемы на других. В то же время вы не хотите избавляться от потенциально прекрасного менеджера, который страдает от легко излечимой тревоги, депрессии или стресса. Чем больше вы понимаете о типах личности, тем лучше вы сможете определить, следует ли оставить менеджера, у которого возникли проблемы, или заставить его или ее уйти.

Токсичных менеджеров можно разделить на четыре категории: самовлюбленные, агрессивные, ригидные и инвалиды. За этим трудным поведением скрываются либо трудные черты характера, расстройства настроения или импульсивность. Под чертами личности мы подразумеваем устойчивые модели восприятия, интерпретации и отношения к миру и себе. Проблемы с настроением и концентрацией часто могут имитировать личностные проблемы. Когда люди испытывают стресс из-за беспокойства, депрессии, травмы, синдрома дефицита внимания и гиперактивности, алкоголя, наркотиков или сложной обстановки, любая склонность к агрессивному, жесткому или нарциссическому поведению усиливается. Профессиональная оценка того, связана ли проблема в первую очередь с личностными проблемами или с проблемами настроения и концентрации, имеет решающее значение, поскольку проблемы с настроением и концентрацией часто можно довольно быстро решить с помощью соответствующего лечения.

Ниже описаны четыре типа токсичных менеджеров, а также способы справиться с их поведением и даже изменить его.

Нарциссические менеджеры

Озабоченные собственной значимостью, нарциссические менеджеры грандиозны и высокомерны. Они обесценивают других, им не хватает сочувствия к другим, и у них почти нет совести. Чувствуя себя освобожденными от нормальных правил общества, они эксплуатируют людей без угрызений совести. Нарциссы также очень чувствительны ко всему, что угрожает их самооценке. Вызовы их грандиозному представлению о себе могут привести к нарциссической ярости, из-за которой они теряют всякое суждение и атакуют способами, разрушительными для них самих и их жертв.

Высокомерные со сверстниками и подчиненными, они могут внезапно стать покорными в присутствии начальника. Как только начальник уйдет, они вполне могут осудить ее. Обычно они осуждают и эксплуатируют других, в том числе бывших айдолов. Однако они могут идеализировать могущественных личностей, которые их поддерживают, хотя и ненадолго.

На первый взгляд самовлюбленные менеджеры борются с хрупкой самооценкой. У них также есть чувство пустоты, возникающее из-за отсутствия истинной любви к себе и неспособности заботиться о других людях или об абстрактных ценностях, таких как честность и порядочность. Их грандиозные фантазии — это попытки заполнить пустоту и укрепить свою хрупкую самооценку.

Классический самовлюбленный менеджер грандиозен. Грандиозные менеджеры сами по себе легенды. Озабоченные своими преувеличенными достижениями и грандиозными надеждами на будущее, они ожидают, что другие будут относиться к ним с благоговением. Постоянно хвастаясь, они напоминают павлинов, расхаживающих с распущенными хвостовыми перьями.

Некоторые менеджеры-нарциссы не афишируют свои способности и достижения. В них выделяется готовность эксплуатировать других, готовность нарушать закон или желание контролировать и доминировать над другими.

Менеджеры-нарциссы менее склонны к существенным изменениям в своем поведении, чем менеджеры с другими проблемами. Они также особенно склонны возмущаться и мстить, если кто-то оспаривает их поведение. Поэтому, когда вы имеете дело с жестким или агрессивным руководителем, важно знать, что лежит в основе его деструктивного поведения: нарциссизм или другие расстройства.

Более мягкий вариант нарциссических менеджеров — менеджеры с выученным нарциссизмом. Они не пытаются отчаянно скрыть и выгородить хрупкую самооценку, выросшую из беспокойного детства. Скорее, их успех в какой-то области принес достаточно славы и богатства, чтобы они были защищены от обычных последствий высокомерного поведения и плохого обращения с другими. Более того, поскольку люди постоянно им льстят, они начинают верить восхваляющим комплиментам. Хотя эти люди несколько напыщенны и невнимательны к другим, они имеют совесть и могут сочувствовать другим; они просто не осознают полного влияния своего поведения на других. Люди с выученным нарциссизмом гораздо легче поддаются изменениям, чем люди с нарциссизмом, возникшим в результате проблем на раннем этапе эмоционального развития.

Большинству людей очень трудно справиться с самовлюбленным менеджером. Вы не можете сделать это забавным опытом, но есть вещи, которые вы можете сделать, чтобы сделать себя менее уязвимыми для них.

Если вы находитесь в подчинении руководителя-нарцисса:

• Избегайте его критики
• Проявите восхищение
• Не затмить их; преуменьшайте свои достижения и амбиции
• Документируйте свою работу
• Построить отношения с наставником
• Следите за другими позициями
• Не принимайте их поведение на свой счет

Начальство самовлюбленных менеджеров тоже должно быть осторожным. Если вы руководите менеджером-нарциссом, вам следует:

• Будьте осторожны
• Не игнорируйте признаки неисправности
• Не верьте им больше, чем их подчиненным
• Оцените, является ли нарциссизм приобретенным или результатом раннего развития, и можно ли его изменить с помощью терапевта/коуча
• Получить для них коучинг
• Получите 360 отзывов о них и используйте их как основную часть их оценки

Агрессивные менеджеры

Существует множество факторов, которые могут привести к агрессивному поведению. Безжалостные менеджеры воспринимают мир как соревнование «собака-собака», в котором люди хотят вас заполучить. В их глазах, если ты не хищник, ты станешь чьей-то добычей. Они нарциссичны, им не хватает сочувствия и заботы о благополучии других. Особенно тяжелым вариантом нарциссических менеджеров являются хулиганы, которые получают извращенное удовольствие от запугивания других. Некоторые агрессивные личности хронически считают себя жертвами; то, что другие считают агрессией, они рассматривают как самооборону или компенсацию за обиды, причиненные им в прошлом. У обезумевших и раздражительных менеджеров постоянно возникают проблемы с регулированием интенсивности своих чувств. Они часто переполняются ими, а затем игнорируют чувства и права других в отчаянных попытках справиться со своим бедствием. Они часто не имеют ни малейшего представления о влиянии своего поведения на других.

Жесткие менеджеры

Жесткие менеджеры настаивают на том, чтобы делать все по-своему. В основе этой настойчивости могут лежать самые разные факторы.

Компульсивные менеджеры боятся ошибиться. Они живут в мире «должен» и «должен иметь». Избегание ошибок доминирует в принятии решений. Авторитарные менеджеры считают, что жесткая иерархия — лучший способ управления организацией. Оппозиционные и пассивно-агрессивные люди постоянно чувствуют, что их автономия постоянно находится под угрозой, и они должны дать отпор, чтобы защитить себя. Они не понимают, как при этом наступают на права других. Жесткие нарциссические менеджеры считают, что их путь лучше и что нет причин прислушиваться к чужим идеям.

Руководители с ограниченными возможностями

Многие руководители в то или иное время страдают от депрессии, тревожного расстройства, выгорания или злоупотребления алкоголем. Многие страдают синдромом дефицита внимания, который никогда не был диагностирован. Каждый из них может значительно ухудшить чью-то производительность и способность эффективно работать с другими. Неспособность распознать и решить эти распространенные проблемы стоит компаниям миллиарды долларов в год из-за потери производительности.

К сожалению, в большинстве случаев природа проблемы и относительная легкость ее решения не осознаются. Помимо ущерба для продуктивности, эти проблемы могут заметно усугублять или даже имитировать различные расстройства личности, о которых говорилось выше. В этом случае лечение проблемы может привести к быстрому улучшению токсического поведения.

Неполноценные менеджеры

Практический пример: Работа с самовлюбленным вице-президентом

Билл был вице-президентом компании среднего размера. Его подразделение быстро росло и приносило прибыль. У него были специальные знания и навыки, которые сделали его очень ценным для компании. В то же время президент компании все больше осознавал, что моральный дух в подразделении Билла низок, а текучесть кадров высока. Президент поручил Биллу получить некоторую тренировку. Он возмутился, и генеральный директор уступил. Однако со временем дела пошли все хуже и хуже. Генеральный директор подумывал об увольнении Билла. Стоимость поиска замены и неэффективность, возникающая, пока новый человек набирает обороты, будут высокими. Тем не менее, он не мог позволить отряду продолжать истекать кровью людей. Столкнувшись с возможностью быть уволенным, Билл согласился на коучинг руководителей.

Билл отказался от обратной связи 360, но согласился позволить тренеру поговорить с людьми и понаблюдать за его способами взаимодействия. То, о чем говорили люди, и то, что видел тренер, было целеустремленным человеком, который не заботился о других, сосредоточился на своих потребностях, постоянно огрызался на людей, редко хлопал по плечу и иногда присваивал себе заслуги в работе других. Он определенно подходил под описание самовлюбленного менеджера.

Однако была и другая его часть. Временами он действительно казался озабоченным другими. В индивидуальных беседах с тренером неуверенность и депрессия Билла выделялись больше, чем его грандиозность. Тренер определил, что вместо того, чтобы иметь основную структуру личности нарциссического человека, Билл был настолько успешным, что ему сошло с рук наступать на людей, и он был относительно невежественен в отношении того, что другие чувствовали и как его поведение влияло на их работу.

Основным фактором в поведении Билла была легкая хроническая депрессия. Ему не очень нравились вещи, и он редко улыбался. Большая часть его раздражительности была вызвана легкой депрессией. Тренер убедил его попробовать антидепрессант. Срывы Билла на людей уменьшились за несколько дней. Через месяц он стал другим человеком. Когда его депрессия прошла, он не только почувствовал себя гораздо менее раздражительным, но и получил эмоциональную энергию, чтобы думать о чувствах других и начать смотреть на свое собственное поведение больше, чем раньше. У него было много вредных привычек в отношении к людям, но теперь он мог начать присматриваться к ним и постепенно вносить изменения.

Развитие вашего эмоционального интеллекта

Удивительно, что мы обращаемся за советом к эксперту по улучшению нашей игры в гольф, но избегаем профессиональных советов о том, как нам вести себя с другими людьми. Мы платим личным тренерам замечательную плату один или несколько раз в неделю, чтобы побудить нас тренироваться усерднее. Однако мы избегаем привлечения эксперта, чтобы он помог нам узнать больше о себе и о других — кого-то, кто мог бы помочь нам научиться справляться с разными типами трудных людей. Каким-то образом мы должны быть экспертами в обращении с другими людьми и со своими собственными эмоциями, хотя формально эти вопросы никогда не рассматривались в нашем образовании и обучении.

Маловероятно, что вы полностью измените личность человека, но вам это и не нужно. Сглаживание шероховатостей и обеспечение большей гибкости и реагирования на ситуации — это все, что необходимо для значительного улучшения качества рабочей среды и производительности труда. Это очень выполнимо, если обращаться с навыками и пониманием того, что необходимо для изменений.

Повышение эмоционального интеллекта — это превентивная медицина, вакцина против развития токсичных отношений, а также доспехи, ограничивающие ущерб, который могут нанести токсичные менеджеры. Эмоциональный интеллект — это ключ к пониманию точек зрения и потребностей других, разрешению конфликтов и оказанию влияния. Это также поможет вам узнать, кто опасен, до того, как начнутся проблемы, что позволит вам предпринять шаги для снижения вашей уязвимости. Эмоциональный интеллект помогает вам справляться с жестким, агрессивным и грандиозным поведением, которому вы можете подвергаться. Эмоциональный интеллект также позволяет лидерам находить, а затем либо обучать, либо увольнять менеджеров, поведение которых токсично для других.

Люди рождаются с разной степенью способности понимать свои чувства и чувства других. Тем не менее, приложив сознательные усилия, большинство людей могут добиться значительных успехов в улучшении своего эмоционального интеллекта.

Ключом к развитию вашей личной компетентности (самосознания и самоконтроля) являются (1) внимание к своим эмоциональным реакциям на ситуации, (2) улучшение вашего понимания того, почему вы реагируете именно так, как вы делаете (3) обдумывание альтернативных способы интерпретации расстраивающих ситуаций и (4) поиск конструктивных способов справиться с оставшимся эмоциональным стрессом. Чем больше времени вы потратите на самоанализ и разговоры с доверенными лицами о том, как понять свои эмоциональные реакции и поведение, тем больше будет расти ваша личная компетентность. Хороший тренер (тот, кто также обучен как терапевт) может ускорить и углубить процесс, а также устранить препятствия, которые мешают вам точно понять свои чувства и реакции.

Социальная компетентность растет посредством аналогичного процесса: (1) обращая внимание на эмоции и поведение других, (2) стремясь понять поведение других посредством размышлений и обсуждений с третьими лицами, (3) обдумывая различные способы справиться с ситуации и (4) наблюдение за последствиями ваших действий.