Лидер в неформальных группах: Феномен лидерства в неформальных группах

Феномен лидерства в неформальных группах

Определение 1

Лидерство — это комплексное понятие, которое включает в себя эффективное влияние на людей, осуществляемое вне зависимости от иерархического статуса. Исследователи утверждают, что любой лидер может руководить, но не все руководители являются лидерами.

Особенности неформальной структуры коллектива

Социологи установили факт, что неформальные лидеры представляют собой участников коллектива, которые не занимают руководящую должность. Они, благодаря наличию определенных качеств, сочетающихся с жизненным опытом и поведением, имеют влияние на окружающих большее, чем непосредственный руководитель.

Замечание 1

Формирование неформальной структуры коллектива происходит на основе отношений, которые обусловлены личными качествами всех членов, входящих в ее состав. При наличии уже сформированного коллектива неформальную структуру можно характеризовать наличием общей цели. Она не всегда может осознаваться участниками группы, не в любой ситуации связана с решением производственных задач.

Готовые работы на аналогичную тему

В свою очередь, наличие неформальных групп вызывает потребность в чётком определении задач и поиске путей их решения. Появление лидера в такой группе может быть обусловлено необходимостью сформулировать цель и варианты ее достижения. Именно неформальный лидер имеет задачу по управлению людьми. В соответствии с его влиянием на команду выделяют позитивных и негативных (конструктивных и деструктивных) лидеров.

Неформальные группы очень сложно вплетаются в структуру организации. Они могут способствовать достижению групповых целей, но могут и создавать определенные препятствия. Руководство должно знать о них, учитывая в своей управленческой деятельности. Это обусловлено тем, что чем больше расходятся формальные и неформальные структуры (происходит различие их интересов), тем менее эффективной и результативной будет работа организации. Также для таких ситуаций характерна более напряженная обстановка и неблагоприятный психологический климат.

Идеальным считается состояние группы, когда формальные и неформальные структуры совпадают по максимуму. В этом случае члены коллектива представляют собой как бы группу друзей, а руководитель является при этом самым уважаемым ее членом. При таких условиях руководитель способен совмещать в себе функции и роли формального и неформального лидера.

Для любой группы, в том числе и неформальных групп, характерны свои цели. Если неформальные отношения концентрируются на решении задач коллектива в целом, то происходит улучшение взаимоотношений и психологического настроя людей. Если же цели неформальной структуры отличаются от целей компании или противоречат им, то неформальные связи имеют отрицательное значение.

Особенности феномена лидерства

В рамках феномена лидерства в качестве способа организации групповой деятельности можно выделить несколько существенных моментов:

• Отсутствие момента избрания (назначения) лидера, спонтанное (стихийное) занятие им лидерской позиции (позиции неформального руководителя), для чего необходимо открытое или неявное согласие группы;
• Выдвижение человека на роль лидера, после чего происходит идентификация с его личностью и профессиональными качествами системы групповых ценностей;
• Появление лидера не только в условиях специфической ситуации, но и в значимое для жизни коллектива время.

Не любой индивид способен стать лидером, занимая позицию неформального руководителя. Для выдвижения на роль лидера, ему необходимо обладать определенной совокупностью личностных, социальных и психологических качеств, включая высокую степень активности и инициативы, стремление к достижению целей, престиж и авторитет. Такой человек должен иметь опыт и навыки организаторской деятельности, быть высоко информирован о делах группы.

Как и любого руководителя, лидера можно характеризовать с помощью стиля управления, поскольку он производит организацию и направление групповой деятельности. Если взять за основу официального руководителя, то лидер способен реализовать демократический стиль руководства, но может при этом быть и автократом. Таким образом, управление поведением группы происходит через принцип единоначалия.

Замечание 2

Лидер не вправе исповедовать либеральный стиль, поскольку в этой ситуации он просто не сможет выдвинуться на лидерскую позицию и стать неформальным руководителем.

Типы лидеров в неформальной группе

В соответствии с универсальностью, то есть степенью распространенности ситуаций, где индивид может занять позицию неформального руководителя, лидеры могут быть ситуативными либо универсальными.

Сиуативные выдвигаются на роль неформального руководителя только в некоторых типичных ситуациях.

Например, определенный специалист стал лидером только в сложной ситуации. В обычный день он не был заметен, ничем не выделялся из группы. Или, напротив, человек мог быть «душой компании» только на отдыхе, но в работе ничем не выделялся и не стремился занимать лидерскую позицию.

Существуют и универсальные лидеры, которые стремятся занять лидирующее положение в любой ситуации (любых группах), включая рабочий процесс, семинар или совместный отдых на природе.

Лидерское поведение также можно дифференцировать в зависимости от способа воздействия. Так, человек может быть «лидером-вдохновителем». Это характерно для ситуаций, когда он только «генерирует» и предлагает идею, которая импонирует группе и удовлетворяет ее интересам.

Другой тип лидерского поведения представлен «лидером-организатором», который сам не «рождает» и не предлагает оригинальных идей, но способен организовать группу на выдвинутые другими лицами идеи или предложения. Например, руководитель подразделения дает установку подчиненным выполнить определенные работы, при этом находится лидер из состава коллектива, который таким образом организует групповую деятельность, что она в полной мере реализует установки начальника. «Лидер вдохновитель-организатор» отличается тем, что сам предлагает, «генерирует» идею. Он же организовывает группу на ее выполнение.

Лидерство в группе

Характеристики лидерства в группе

В группе существует несколько компонентов, которые позволяют сложиться лидерству как особому феномену. Без этих компонентов лидерство не может существовать, поскольку каждая часть является неотъемлемой и значимой как для самого лидера, так и для членов группы, независимо от ее размеров. К компонентам относят следующие: деловой компонент, эмоциональный, а также информационные элементы лидерства.

Перейдем к характеристикам видов лидерства в зависимости от того, какой компонент преобладает в каждом из них. Начнем с делового лидерства в группе. Оно характерно преимущественно для формальных групп, которые решают наиболее значимые производственные задачи. На основе этих качества выполнения задач формируются такие черты лидерства, как компетентность и ответственность, умение лучше, чем все остальные понимать организационные задачи и принимать эффективные меры по их решению. Также деловой лидер чаще, чем остальные имеет опыт в конкретной области деятельности, где он собственно и занят.

Готовые работы на аналогичную тему

Второй тип лидерства в группе – эмоциональное. Оно возникает в неформальных группах на основании сложившихся межличностных отношений и человеческих симпатий (а также антипатий). Здесь очень важно оценить притягательность лидера как участника межличностных отношений и человека, которому можно доверить свою судьбу и принятие наиболее значимых решений.

Эмоциональный лидер владеет следующими чертами:

1. Он вызывает у человека доверительные чувства, излучает положительную энергетику, может благодаря навыкам психологического анализа снять эмоциональное напряжение в группе;
2. Эмоциональный лидер – это человек, к которому каждый член группы может обратиться за помощью, за сочувствием, «поплакаться в жилетку, как это обычной говорят в простонародье.

Что касается информационного лидера, то он выступает в некотором смысле в качестве «мозга группы». К этому человеку стремятся обратиться за помощью или за действенным советом, определить свою точку зрения и понять, как лучше поступать, а как поступать нежелательно, учитывая условия. Такой тип лидера всегда эрудирован, он знает, как простым языком можно объяснить самые сложные аспекты жизни.

Замечание 1

Безусловно, для группы лучшим лидером является тот, который сочетает в себе все три из перечисленных компонентов лидерства, но на практике такой универсальный лидер встречается достаточно редко, или он проходит множество обучающих ступеней, и совмещает полученные на них знания со своей внутренней харизмой и психологическим состоянием.

Виды лидерства в группе

В группе не может быть однородного лидерства, и это подтверждают множественные социологические исследования. В зависимости от направленности влияния лидера, а также ориентируясь на результат, к которому ведет лидерство в конкретной организации, принято выделять лидерство с точки зрения следующих групп:

1. Конструктивное лидерство, которое иначе еще принято называть функциональным лидерством. Оно способствует осуществлению и успешной реализации заданных целей организации, поэтому и деятельность, а также характер механизмов должны соответствовать целям и задачам организации;
2. Деструктивное лидерство, которое также следует называть дисфункциональным. Оно формируется на базе стремлений, которые могут нанести вред и заметный ущерб организации. Такое лидерство чаще всего проявляется в группах с деструктивным поведением и яркими антисоциальными целями – мошенники, преступники, воры, взяточники;
3. Нейтральное лидерство – оно не оказывает никакого влияния на эффективность производственной деятельности организации и ее членов. Например, это может быть лидерство в отдельной, достаточно локальной группе – группе садоводов-любителей, группе школьников, которые имеют общие интересы друг с другом.

По стилю лидерства можно также выделить несколько типов лидеров: авторитарный лидер, демократический и попустительский. Иными словами, авторитарного лидера называют еще и харизматическим, а попустительский лидер носит название анархического. К тому же, лидерство в группе носит как формальный, так и неформальный характер. Формальные лидеры – это те люди, которых члены группы выдвигают на формальный пост. Это могут быть бригадиры на производстве, старосты в университете. Формальный лидер всегда связан с формальной организацией. Он обязан соответствовать ее правилам, следить за своим поведением и соблюдением деловых норм.

Неформальный лидер, в отличие от формального, является авторитетным человеком исключительно в сфере своих психологических отношений с остальными членами группы. Он может быть не компетентен в определенных вопросах, но он прекрасно знает, какими может воспользоваться возможностями для того, чтобы наиболее успешно достичь своей цели. Неформальный лидер также может быть нескольких типов: вожак, который обладает особыми физическими качествами (активность, здоровое тело и дух, сила), личностными качествами (приспособляемость и уверенность в себе, авторитет в глазах других членов организации), интеллектуальные способности лидера – ум, умение принять однозначно значимое и правильное решение даже в самой противоречивой ситуации. Также очень важны способности такого лидера, поскольку он должен легко идти на контакт с другими членами группы, обладать легкостью общения и тактичностью.

Лидер в этом случае менее авторитетен, чем вожак в группе. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится мотивировать членов группы к осуществлению действий, и преимущественно делать это на примере собственного опыта. Ситуативный лидер обладает чаще всего личностными качествами, которые могут повлиять на ход событий только в рамках какой-либо конкретной ситуации. Безусловно, важно не только личностное содержание лидера, но и то, как его воспринимают другие члены группы. Если они признают в нем лидера, это будет в еще большей степени мотивировать человека улучшать себя, стараться ради блага группы.

Формальный лидер — Психологос

​​​​​​​Формальный лидер (номинальный) — человек, имеющий влияние силой статуса или должности. Тот, кто официально имеет статус лидера, но фактически не выполняет его функции.

Это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремиться сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать свое влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

---

Как управлять неформальными лидерами в коллективе

Секреты успешного взаимодействия с коллективом становятся все более актуальными для руководителей любого уровня — от помощника начальника отдела до топ-менеджера. И все чаще к управлению людьми привлекают специалистов по персоналу, доверяя им поиск оптимального решения в каждой конкретной ситуации.

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Это очень хорошо прослеживается в американском стиле работы с персоналом: для американцев управляющий ( manager ) и лидер ( leader ) — совсем не одно и то же, и этим их подход коренным образом отличается от нашего, отягощенного стереотипами. В то же время тесная связь управляющего и лидера очевидна: продвигаясь по службе, человек автоматически занимает более высокое место в служебной иерархии. Деятельность коллектива в какой-то мере связана и с управлением, и с лидерством. Тем не менее лидерство во многом предусматривает личную инициативу, но вовсе не требует занятия определенной должности; тогда как управление представляет собой ответственность за практическую реализацию решений зачастую при «связанной» инициативе, ее зависимости от корпоративных традиций, мнения вышестоящего руководства и т. д.

Например, директор завода по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, добивается большего успеха при управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидер в вышеприведенном примере скорее заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая влияние на людей, выступающих «ведомыми». Неформальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает поведенческую и мотивационную сферы, способствует усилению или, наоборот, нивелировке личностных черт. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения, как совет и просьба, и гораздо реже — наставления.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, носит название неформального лидерства . Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Лидерство — ключевой фактор достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Во многих ситуациях оптимальным для практики управления является сочетание в одном лице лидера и руководителя. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко вполне оправдано. Но это не всегда достижимо и не может быть панацеей в любой ситуации. Нельзя забывать и о нашей национальной черте. У славян испокон веков принято любить руководство, которое к подчиненным относится с уважением — для таких руководителей народ готов горы свернуть. Если начальник проявляет внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, и учителя в школе, герои, с которыми молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме человека имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

В определенной степени лидерство можно рассматривать как управление смыслом. Ранние подходы к пониманию феномена лидерства заключались в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. В более поздних исследованиях отмечены попытки определить характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие ситуационные теории лидерства оказались более продуктивными, но и они не все могли объяснить. В последних исследованиях делаются попытки объяснить лидерство как социальный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». Что это означает? Специалисту по персоналу нет необходимости управлять поступками неформального лидера, достаточно задать смысловой вектор, которого он станет придерживаться.

Специалисту по кадрам важно понимать, что, обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый — еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее в конце концов в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения в каждой конкретной ситуации.

Соответственно, при построении схемы взаимодействия с неформальными лидерами необходимо убедиться, что она подойдет не только коллективу, но и его непосредственному руководителю.

Основой лидерства является специфический, или лидерский, тип отношений управления. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», которые появились и оформились лишь с развитием массового производства.

Чтобы наладить эффективное взаимодействие между руководством и коллективом путем привлечения на свою сторону неформальных лидеров, всегда стоит обращать внимание на коммуникации. Внутренняя коммуникация в компании — это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которой — ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих, а также усиление и поддержание позитивных. Другими словами, внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководителем, а также способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

Понять тонкости управления коллективом хорошо помогают наработки в области управления толпой. Как ни странно (все-таки трудовой коллектив — это организованная структура, а не толпа), эмоциональные тенденции, которые зачастую определяют климат в коллективе, те же. И как единственный способ быстро перехватить управление толпой — выделить лидеров и манипулировать ими, так и в коллективе это весьма эффективный метод.

Лидер использует власть и авторитет, а также свою способность побуждать и увлекать других для того, чтобы вести группу к достижению цели и успеху. Но есть и обратная сторона: действия, разрушающие авторитет, — сознательная ложь, безответственные, глупые или антиобщественные действия, неэтичное или жестокое поведение, особенно если оно приносит личные выгоды за счет других или за счет организации, — приводят к потере неформальным лидером своего статуса.

Как же найти в коллективе авторитетного лидера?

Весьма вероятно, что HR-менеджер уже знает ответ на этот вопрос. Если же явных лидеров не наблюдается или коллектив новый и люди еще не успели проявить себя в полную силу, придется проводить методичный поиск подходящего человека. Для начала можно воспользоваться подсказкой ( см. схему ).

с другими. Лидеры знают, как ладить с людьми, не забывая об интересах организации (решение проблем по стратегии «выигрыш/выигрыш» — в результате творческого разрешения конфликта выигрывают обе его стороны), в полной мере сохраняют независимость, общаясь по поводу принятия решений, никогда не уступают и умеют не соглашаться, не считаясь при этом несговорчивыми, уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Им не свойственны неконтролируемые вспышки ярости, они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Уважение окружающих дает им силу стимулировать других людей для достижения часто больших и трудных целей. Они не жертвуют семьей ради собственного успеха, умеют найти баланс в отношениях между работой и семьей;

с организацией. Лидеры идут вровень с развитием организации или группы. Они позволяют подчиненным быть честными, не боясь потерять работу, знают, что не могут руководить сидя за столом, поэтому все исследуют по принципу «пойди и посмотри сам», нанимают лучших профессионалов и дают им максимум свободы для выполнения обязанностей, устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;

с делом. Лидеры очень много знают о своем деле и конкуренции, их методы всегда этичны, они серьезно относятся к обязанностям руководить изменениями и являются их инициаторами;

с сообществом. Лидеры отдают важным делам и проектам свои таланты, идеи, способности и энергию, они обычно больше дают, чем берут, часто становятся наставниками для более молодых коллег.

Не стоит забывать, что неформальные лидеры в большинстве своем — первые претенденты на карьерный рост, поэтому одним из элементов их лидерской «профпригодности» можно считать наличие выраженных черт, свойственных успешным руководителям высшего звена: способности к экстраполяции (распространению выводов, полученных от наблюдения за одной частью явления, на другую его часть), к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивости в ситуации неопределенности, быстрого схватывания сути дела; умения справляться с агрессией, способности брать управление на себя, настойчивости, способности к сотрудничеству, инициативности, энергичности; умения управлять эмоциями; способности делать ставку на других, сензитивности (восприимчивости к чувствам других), идентификации себя с делом, способности к сочувствию, заинтересованности в росте организации, а не в собственной карьере, независимости.

Личностный идеал: гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность.

Сегодня ни психология, ни социология не дают единой классификации неформальных лидеров. Поэтому каждый определяет их по-своему. Я предлагаю свое виденье лидерских типов по мотивационно-поведенческому признаку.

«Дирижер»

Идеален для взаимодействия с руководством, ориентированным на результат, но не желающим излишне демократизировать взаимоотношения с коллективом. Лидер-дирижер охотно управляет тенденциями в своем коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством «партитуры». Его мотивация — чувство собственной значимости, ведь на него полагается руководство. Такие люди любят говорить: «Если бы не я — страшно и подумать, что бы могло произойти…» Обычно бывает исполнительным и дружелюбным. Умеет организовать работу людей, заражая их собственной жаждой достижения цели. «Дирижеры» склонны к медленному, но уверенному карьерному росту до менеджера среднего звена — там для них идеальное место. Топ-менеджмент — не их стихия, т. к. там надо самому принимать принципиальные решения, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи.

«Рубаха-парень»

Душа компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они предпочли бы избежать — он так обаятелен и сеет вокруг положительные эмоции, что даже самая нудная задача становится радужной, отказать ему практически невозможно. Его личная мотивация — чувствовать, что ему позволено общаться с руководством «на равных».

«Серый кардинал»

Крайне полезная для честолюбивого руководителя фигура. Охотно создает продуманные, эффективные стратегии решения поставленной задачи с учетом личностных особенностей каждого члена коллектива. Обычно несколько зануден, зато помнит все обо всех в мелочах — ведь на этих мелочах так легко сыграть, манипулируя человеком. При этом «серый кардинал» не претендует на лавры разработчика или организатора, предпочитая всю жизнь оставаться на вторых ролях в глазах окружающих, но знать, что на самом деле первая скрипка — он.

«Бунтарь»

Очень сложный тип. Чувствует врожденную потребность бунтовать против существующей несправедливости и обладает талантом эту несправедливость найти где угодно и в чем угодно. Обожает ставить условия, организовывать забастовки и т. д. Бунтарь постоянно борется за права всех и каждого, но при логическом обосновании ущемляемых прав руководства — так же рьяно отстаивает эти права перед коллективом.

Руководители и кадровики, как правило, не видят необходимости «приручать» выраженного неформального лидера, работающего в коллективе. Но это опасное заблуждение. «Бесхозный» неформальный лидер может стать причиной снижения эффективности работы коллектива, а иногда — привести к возникновению серьезных конфликтов.

Наименее опасны с этой позиции «дирижер» и «рубаха-парень». Хотя и они могут стать причиной проблем. «Дирижер» будет стремиться помочь в организации рабочего процесса так, как он это видит правильным, что зачастую приводит к обратному результату из-за незнания им подводных камней и далеко идущих планов.

Пример 1

В планах небольшой компании — производителя продуктов питания значилось существенное расширение отдела продаж. Руководство сочло необходимым немного присмотреться к сотрудникам отдела и выделить тех, у кого остается немного времени (они, видимо, работают быстро и эффективно, и смогут помочь в адаптации новых сотрудников). В отсутствие начальника отдела директивы передали его заместителю, не объяснив, с какой целью это делается. Итак, типичный «дирижер» получил указание выделить тех людей, у которых остается больше времени, чем у других. Он не может просто исполнить указание и предложить руководству список таких сотрудников. Он старается сделать «как лучше». «Дирижер» посчитал, что цель — отсев малоэффективных сотрудников, поэтому стал догружать лучших специалистов дополнительными задачами, дабы они не попадали в разряд имеющих излишек времени, а в требуемый руководством список внес всех остальных.

В итоге адаптация нового персонала при расширении отдела легла на плечи не самых лучших специалистов, что было явно во вред компании.

«Рубаха-парень», чувствуя себя обделенным вниманием руководства, может сформировать негативное отношение коллектива к начальству, даже сам не стремясь к такому результату.

Пример 2

Обделенный вниманием начальника IT-отдела крупной компании, «рубаха-парень» искал сочувствия у коллектива. Он подолгу сидел возле одного сотрудника, потом возле следующего и т. д. и жаловался им на несостоятельность шефа, который игнорирует его («рубахи-парня») потенциал. А заодно обиженный «неформал» очень живо и эмоционально рассказывал всем о существующих и вымышленных недостатках своего начальника. Парень не преследовал никаких далеко идущих целей, он просто искал сочувствия. Но в результате, учитывая эмоциональную заразительность и хорошее отношение коллектива к непонятому сотруднику, отношение к шефу ухудшается. Люди начинают обращать внимание на мелочи, придираться к каждому его указанию. А причина всему — не привлеченный к управлению отделом «рубаха-парень».

«Серый кардинал» представляет более существенную опасность — если его идеи не оценены по достоинству непосредственным руководством, он вполне может пойти в обход оного напрямую к вышестоящему начальству. И зачастую он вполне способен логически обосновать свои претензии, что чревато неприятностями как для непосредственного руководителя данного коллектива, так и для сотрудников. По крайней мере, на обстановке в организации такие ситуации обычно сказываются крайне негативно.

Пример 3

Аналитический отдел коммерческого банка. Один из сотрудников — типичный «серый кардинал» — приходит к начальнику с предложением по оптимизации анализа одного из направлений деятельности. Начальник рассматривает предложение скептически — да, эффективность может повыситься, но это еще надо доказать. Сопротивляясь изменениям (ведь для внедрения новой методики понадобится устанавливать и осваивать новое программное обеспечение, что требует временных и материальных затрат), он отказывает инициативному сотруднику: нет, это нам не нужно, у нас и так все нормально.

Через месяц «серый кардинал» получает денежную премию от вышестоящего руководства, отделу вменяется в обязанность проводить анализ по новой (той самой!) схеме, а начальник отдела получает выговор. Кроме того, коллектив не любит «выскочек», а значит, такое происшествие вызовет расслоение и непременное снижение эффективности вследствие снижения командного духа. А согласись начальник с таким, в общем-то дельным, предложением, все считали бы это его личной инициативой.

Самым опасным для организации, как правило, является «бунтарь». Если ярко выраженного «бунтаря» оставить без дела (не озадачить решением вопросов вселенской справедливости на благо компании), он вполне способен приложить свои таланты не в пользу руководства. Для наглядности: именно такие люди организовывали в свое время первые профсоюзы, изрядно досаждавшие коммерсантам тех времен. Это «бунтари» устраивают забастовки и прочие протестные мероприятия. Причем не всегда имея для этого веские основания. Знайте: если сотрудники вдруг массово начали выражать недовольство чем-то, что раньше всех устраивало, требуют изменить условия труда или его оплаты, установить сокращенный рабочий день и т. п. при наличии нормального офиса, зарплаты, соответствующей квалификации сотрудников, значит в коллективе завелся «бунтарь».

В свое время французский ученый-энциклопедист, известный вольнодумец Вольтер сказал: «Если бы Бога не было, его следовало бы придумать». Несколько перефразировав, эту мысль стоит применить и к неформальным лидерам. Если у руководителя есть насущная потребность в манипулировании коллективом изнутри, а яркой кандидатуры в лидеры не наблюдается, стоит выбрать кого-то, максимально похожего на неформального лидера, и, понемногу делегируя ему моменты ответственности за отдельные участки работы, превратить его в лидера.

Источник: Справочник кадровика

Неформальные группы внутри организации

В любой компании, независимо от ее организационной структуры, присутствует система неформальных межличностных связей. На основе взаимных симпатий, общности интересов, увлечений, привычек и т. п. внутри организации образуются неформальные группы. В теории управления им уделяется значительное внимание, поскольку силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могут преобладать над усилиями руководителя, что влияет на эффективность работы самой компании.
Автор исследует феномен наличия неформальных групп в организации; причины, по которым работники вступают в такие группы; особенности лидерства в них; взаимодействие руководства компании с неформальными группами; методы управления ими и т. д.

Феномен неформальной группы в организации

Любая компания создается как четко организованная структура, как система функциональных и информационных связей между сотрудниками. То есть, через введение определенных должностей, функциональных обязанностей и т. д. образовываются некие формальные объединения, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

Но какой бы ни была организационная структура компании (иерархической, линейной или матричной) в ней неизбежно присутствует система неформальных межличностных связей. Она возникает, потому что человек, выполняя работу в окружении людей, всегда взаимодействует с ними. Общность интересов порождает взаимную привязанность и дружбу, их различие — неприязнь, антипатию. Многие исследования в русле теории управления подтверждают, что связи, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могут преобладать над усилиями руководителя. Порой большее влияние на работника оказывает мнение или отношение к какому-либо вопросу значимого коллеги, нежели материальные стимулы или давление руководства.

Таким образом, на основе взаимных симпатий, общности интересов, увлечений, привычек и т. п. внутри организации образуются неформальные группы. Их на предприятии может быть несколько: столько, сколько есть оснований для общения. Совокупность неформальных групп можно назвать неформальной организацией.

Фактор образования неформальных групп влияет на поведение отдельной личности в коллективе. И во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные. Это, соответственно, влияет и на эффективность работы самой организации.

Причины вступления в неформальную группу

Существует несколько основных причин вступления работников в неформальную группу. Прежде всего социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе. Эта причина является одной из самых сильных. Американский психолог и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях Элтон Мэйо в своих исследованиях определил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными, а принадлежность к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью.

И все же, несмотря на то, что потребность в общении широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают работников возможности социальных контактов. Это осуществляется путем ограничения неформального общения (на пребывание в курилках, холлах; на праздниках, днях рождений; предоставление отдельных кабинетов для каждого сотрудника).

Потребностью также является атмосфера доверия и взаимопомощи, возникающая в процессе взаимодействия в такой группе. Человеку проще обратиться за помощью к коллеге, к которому испытывает симпатию, нежели к руководителю по нескольким причинам.

Во-первых, срабатывает стереотип: начальник может изменить мнение о сотруднике, который спрашивает или уточняет какие-то вопросы, в худшую сторону. Во-вторых, руководство зачастую отстраняется от обсуждаемой проблемы, не всегда осознавая, что взаимопомощь между коллегами полезна: кто-то получает признание и уважение, а кто-то — необходимое руководство к действию.

Если же руководству не доверяют, защитная функция такого объединения только обостряется: возникает потребность в объединении усилий. Кроме того, конфликтные ситуации в организации (вредные условия работы, несправедливая оплата труда и т. п.), попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения способствуют сплочению существующих неформальных групп или приводят к созданию новых. То есть следующей причиной возникновения неформальных групп может стать потребность в защите.

Следовательно, общие интересы, потребность в общении, симпатия и дружба — важные составляющие образования неформальных групп. Конечно же, эти межличностные связи могут быть и вне организации. Если они существуют и имеют развитую структуру, снижается потребность в наличии таких связей в рабочем коллективе. Но если же человек начинает «жить на работе», это ни в коей мере не является фактором повышения производительности труда.

Особенность лидерства в неформальных группах

У неформальных организаций много общего с формальными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные: существует иерархия, лидеры и цели. Специфика формальной организации состоит только в том, что она создана по заранее продуманному плану, а неформальная — скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Обычно неформальная организация имеет явно или неявно выраженного лидера. Признание группой является фундаментом лидерства в неформальной организации. Тут лидер делает ставку на людей и взаимоотношения между ними. Сфера влияния неформального лидера даже может выходить за административные рамки формальной организации.

Лидерство в таких группах может носить и несколько ситуативный характер: кто-то лучше устраняет конфликтные ситуации, кто-то — организует корпоративные праздники и т. п. Такие «лидеры» только разгружают руководство от текущих внепроизводственных задач. В этом случае полезно поддерживать хорошие отношения с ситуативными лидерами.

Однако лидерство в неформальных группах может носить и иной характер. Возникает такое лидерство в противовес официальному руководителю по многим причинам. Во-первых, в организации может появиться работник (антилидер), который придерживается кардинально противоположных целей, чем официальный руководитель. Такой работник будет стремиться занять место официального руководителя даже ценой развала самой организации. Во-вторых, в организации может появиться работник, вносящий путаницу и помехи в информационные потоки фирмы, являя собой дезорганизатора деятельности компании.

В этих случаях возникают нарушения в структуре организации. Будут появляться работники, некритично воспринимающие деятельность как антилидера, так и дезорганизатора. Сотрудники перестанут проявлять инициативу и будут выполнять только ту работу, которая строго контролируется. Появятся проблемы в информационных потоках компании из-за сложившихся межличностных отношений, в частности «изолированные» сотрудники.

Взаимодействие с неформальными группами

Ранее в теории управления принято было считать, что неформальные объединения надо ликвидировать. Однако современные исследования доказали ошибочность таких выводов. Не были учтены многие позитивные моменты данного явления. Главное — умело направить потенциал данных объединений в нужное русло, грамотно использовать его в своих интересах.

Специалистам по управлению персоналом, а также руководителям прежде всего необходимо осознать, что неформальные организации возникают практически всегда. Не стоит считать, что это результат неэффективного управления. Надо просто признать существование неформальной организации и понять, что ее ликвидация может повлечь за собой развал и формальной организации.

Не единичны случаи, когда работники увольняются, отказываясь от высокооплачиваемых должностей в компании. Такое поведение является реакцией на отношение руководства к той неформальной группе, в которой данный работник состоит. Если члены группы считают, что к ним относятся несправедливо, они и реагируют адекватно.

Но бывает и наоборот. Люди ценят и не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании, несмотря на не очень выгодные материальные условия. Неформальные каналы связи в этом случае будут только дополнять формальную систему и повышать ее эффективность.

Пример

Исследования, проведенные группой социологов под руководством российского профессора Владимира Васильева, показали, что только благодаря перемене рабочих мест сотрудников, с учетом их желания работать вместе, производительность труда повышается на 10–12%.

Характерной чертой компании, в которой существуют неформальные группы, является сильный коллективный дух, который, в свою очередь, способствует целенаправленному стремлению к успеху. Поэтому важным аспектом при работе с персоналом является взаимодействие с неформальными группами внутри нее. Специалисту по работе с персоналом и руководителю просто необходимо знать особенности формирования неформальных групп, выделять положительные черты данного явления, уметь изучать и исследовать такие структуры внутри своей организации, а главное, уметь направлять цели неформальных групп на цели организации.

Итак, для гармоничного функционирования компании неформальные группы весьма значимы, и главная задача в ходе работы с ними заключается не в их нейтрализации, а в направлении их энергии на нужды организации.

Специалисту по работе с персоналом необходимо понимать, что структуры, которые в ходе взаимодействия развили высокий уровень доверия друг к другу, должны поддерживаться руководством. Общность интересов и целей неформальных групп и руководства будет только способствовать деятельности компании. Ключевым моментом в обеспечении благоприятной среды, в которой реализуется трудовой потенциал, является правильное управление трудовыми ресурсами.

Методы управления неформальной группой

Решающий административный механизм контроля за поведением неформальной группы — выявление лидеров и управление ими. Если лидер рассматривается как «возмутитель спокойствия» (развитая склонность к доминированию), он начнет осознанно или неосознанно совершать поступки, позволяющие ему возглавить неформальную группу в ее противопоставлении компании. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы возбудить недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами некоего «заговора» с целью добиться официального лидерства в организации, на их взгляд, принадлежащего им по праву.

Такие тенденции можно легко контролировать и устранять путем «поглощения» естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как лидеры неформальной организации введены в формальную структуру, начавшаяся «революция» терпит поражение. Однако, поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии ограничено, проблему неформального лидерства не всегда можно решить повышением. Альтернативой может послужить перевод сотрудника на такую должность, на которой он принесет меньше вреда.

Для того чтобы не запустить отрицательные механизмы функционирования неформальных групп, необходимо выделить их позитивный потенциал. Как говорилось выше, прежде всего признать правомерным существование неформальных организаций и предоставить им практическую поддержку. Однако следует постоянно следить за тем, чтобы их деятельность не становилась самодостаточной и интересы не шли вразрез с интересами компании. Например, в творческом объединении движущей силой будет служить научный интерес и вдохновение, которое может бить «через край». Важно удерживать деятельность групп в рамках корпоративной культуры, содействуя овладению знаниями и навыками, способствуя профессиональному росту и повышению уровня жизни персонала.

Дух единой команды возникает при положительном внутреннем климате в коллективе. Руководителю и менеджеру по персоналу необходимо следить за психологическим климатом в коллективе. Межличностные отношения, сложившиеся в коллективе, во многом определяют работоспособность организации. Наличие благоприятной корпоративной обстановки формирует ситуацию, в которой ценности компании и коллектива или, хотя бы, «кадрового ядра» коллектива совпадают. Важным станет и такая ситуация, в которой «кадровое ядро» станет и сообществом «неформальных лидеров».

Необходимость налаживания неформальных связей внутри трудового коллектива, например в Японии и других индустриально развитых странах Азии, практикуется давно в силу специфики социокультурной традиции. Разработки по вовлечению сотрудников в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами, применение методов социальной психологии и конфликтологии для использования сложившихся в коллективе неформальных групп и их лидеров во благо организации ныне активно применяются американскими и западноевропейскими менеджерами. При этом важным элементом становится неформальное общение руководства с сотрудниками: разговоры «за чашкой чая», когда сотрудник может обратиться с любым предложением или вопросом (как служебным, так и личным). Следует соблюдать «золотое правило менеджмента»: благодарить за успешную работу или критиковать за «проколы» немедленно, а не оттягивать решение этих вопросов и не делать это за закрытыми дверями.

Кроме того, следует консультироваться с неформальной группой при принятии каких-либо решений, что будет свидетельствовать об уважении к группе и отдельному человеку, а также ослабит сопротивление переменам со стороны данной неформальной группы. Таким образом, неформальная группа и ее члены смогут взять на себя часть заслуг в принятии решения, что в свою очередь удовлетворит их желание получить определенный статус, улучшит взаимопонимание между группой и руководством компании.

Формирование лояльности является важным инструментом влияния на неформальные объединения. Рычагами данного формирования может быть обучение сотрудников, введение специализированных курсов. Организовывая в компании вечеринки или спортивные соревнования, можно попытаться создать у работников ощущение принадлежности к «одной большой семье».

Некоторые компании стараются информировать своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у работника ощущение, что он — часть коллектива и что удачи коллектива — это и его удачи. На первичном уровне он сводится к объяснению работникам причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями компании. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.

В изучении имеющейся структуры межличностных отношений в неформальной группе может помочь наблюдение за поведением сотрудников в непринужденной обстановке: на празднике, пикнике. Также для изучения неформальных групп внутри компании и обеспечения эффективного сбора информации о взаимоотношениях между подчиненными и руководством менеджер по персоналу может использовать некоторые психологические тесты, например, опросник Лири — для психологической диагностики межличностных отношений и выявления нарушений отношений в группе, а результаты опросника можно использовать для психокоррекции; тест Томаса поможет изучить поведение сотрудников в конфликтных ситуациях и готовность к сотрудничеству; опросник Басса-Дарки предоставит качественную и количественную характеристику агрессии и враждебности.

Методика cоциометрии позволяет выделить определенные роли внутри неформальной группы. При разнообразной формулировке вопросов она дает возможность выделить как ситуативных, так и «абсолютных» неформальных лидеров коллектива. Социометрические данные нуждаются в глубокой интерпретации, идеальным вариантом было бы их дополнение, например, структурированными интервью или другими методами.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

HR-Лига

Автор: Серебрякова Елена

зачем и как ими управлять / Блог компании Badoo / Хабр

Много лет назад я пришёл на должность разработчика в одну компанию и вскоре стал свидетелем необычной сцены. Тимлид соседнего отдела подозвал своего подчинённого посреди рабочего дня и довольно громко и развязно сказал ему: «Слышь, на вот тебе денег. Сгоняй в магазин, купи вискаря и закуски». 

Я подумал: «Да ладно! Странно всё это…». Но ситуация повторялась ещё несколько раз. Проработав в компании какое-то время, я понял, что подобное поведение там было нормой. Одни команды дружили против других, процветала подковёрщина, а топ-менеджмент абсолютно никак не реагировал на это. Я ушёл оттуда, несмотря на то, что и задачи были интересные, и условия неплохие. Но моральный климат был невыносим. 

Так считал не только я: сейчас этой компании уже нет. Но в тот момент я понял, насколько важно работать с неформальными отношениями, насколько существенное влияние они могут оказать на бизнес в целом. Причём работать с ними должны прежде всего линейные руководители, а не HR-менеджеры или штатные психологи, потому что именно руководители ежедневно находятся в контакте со своими подчинёнными. 

Но тимлиды в IT-сфере, как правило, сами выросли из разработчиков, инженеров и не имеют специального образования в областях психологии и методологии управления. Из-за этого зачастую менеджеры понимают свои задачи довольно узко: решать проблемы бизнеса, выполнять план и т. п. А зачем нянчиться со взрослыми людьми, им непонятно. 

В последние десять лет я занимаюсь тем, что руковожу командами разработки, семь из них — в Badoo. Эта статья написана по мотивам моего  выступления на Saint TeamLead Conf 2019: в ней я попытаюсь объяснить, как и зачем нужно работать над неформальными отношениями в коллективе. 

Проблемы с неформальными отношениями

Как определить, что с неформальными отношениями в команде происходит что-то нехорошее? Есть несколько маркеров.

Новички не задерживаются

Я уверен, что для большинства людей смена работы — это стресс. Новичок находится в крайне некомфортной, неустойчивой ситуации, в том числе потому, что его опыт и способности в новом коллективе не подтверждены. При этом он мог быть значимым и уважаемым человеком на предыдущем месте работы. В этом случае контраст будет ещё более ощутим и будет доставлять ещё больший дискомфорт.

Что делает человек, чтобы заявить о себе? Проявляет инициативу. Но инициатива от новых сотрудников часто подчёркнуто не принимается: «Куда ты лезешь? Без тебя знаем, как тут всё работает!». 

Помимо этого, новичков часто не вовлекают в неформальное общение. Пошли на обед — новичка не позвали. Отмечают чей-то день рождения — новичка не пригласили. У него и так стресс из-за рабочих вопросов, так ещё и поговорить об этом не с кем. Тяжело вдвойне. 

В этих условиях многие просто принимают решение уйти в другую компанию. 

Коллеги-незнакомцы

Следующая проблема — незнание коллег. Чаще это случается на границе отделов, а не внутри одного подразделения. Исполнители не знают своих внутренних заказчиков и наоборот: например, не знакомы между собой продуктовая команда и команда разработки. 

Самое печальное — когда руководители не знают своих подчинённых: не знают их реальные ожидания, не умеют их мотивировать. 

Неформальные лидеры в оппозиции формальной власти

В любом коллективе есть неформальные лидеры. Как и другие люди, они имеют свои цели. Особенность неформальных лидеров в том, что они умеют вовлекать других людей в достижение своих целей. Если цель неформального лидера не лежит в плоскости целей организации, то такие люди могут становиться весьма токсичными. И самое плохое, что может произойти, — они могут увести часть коллектива в другую компанию. 

Разобщённость 

Все проблемы, которые я обозначил — плохая работа с новичками, отсутствие коммуникаций, неформальные лидеры в оппозиции — приводят к разобщённости. В частном случае её можно проиллюстрировать красноречивым мемом: 

Люди не знают, чем занимаются их коллеги. Соответственно, не ценят их вклад в общее дело. Разобщённость приводит к отсутствию командной работы: члены команды не дополняют друг друга, вследствие чего задачи решаются неэффективно. Отсутствует гибкость из-за того, что коммуникации не налажены. Руководителям сложно мотивировать и растить своих подчинённых. Всё это приводит к тому, что люди уходят. 

А хочется, чтобы было хорошо, чтобы было как минимум вот так:

А ещё лучше, если вот так:

Что же делать?

Что делать, чтобы неформальные отношения в вашей компании были «правильными» и работали на благо бизнеса? Я расскажу о том, что мы делали и продолжаем делать у нас в Badoo. Это три важных компонента: 

• культура компании;
  
• регулярная работа по сплочению коллектива;
  
• реакция на разрушительные отклонения.
  

Культура компании

Культура компании — это набор базовых ценностей, которые формируют образ мышления и нормы поведения сотрудников. Это то, что объединяет людей в коллективе, что выделяет компанию среди прочих и позволяет гордиться ею. Это ценности, которые разделяет большая часть команды. 

Базовые ценности — это не константа. Они могут меняться, дополняться в зависимости от изменения стратегии компании. Не стоит их придумывать или слепо копировать ценности других компаний. Также не стоит привлекать внешних экспертов, рассчитывая на то, что они создадут эти ценности для вас: ценности должны родиться внутри компании. 

Давным-давно я работал программистом в компании, занимающейся сетевым маркетингом. В ней царил культ босса: его портреты и цитаты висели в кабинетах. Все сотрудники должны были быть пассионариями, делать мир лучше. Там вместо обычного приветствия была в ходу такая кричалка: «100 миллиардов — наша судьба!». Сейчас это кажется смешным, а тогда было не очень весело. Это пример того, как делать не надо, пример псевдокультуры. 

Вернёмся к Badoo. В какой-то момент мы собрались, побрейнстормили и создали список наших базовых ценностей. 

Но важен не сам список, а то, как мы его используем.

Во-первых, мы используем его при найме: стараемся понять, готовы ли кандидаты разделить наши базовые ценности. Во-вторых, мы используем его для оценки сотрудников: на испытательном сроке, квартальном и полугодовом ревью. 

Как мы оцениваем кандидатов на собеседованиях? Задаём определённые вопросы. Например, про прошлые ошибки; узнаем отношение к ним, чтобы понять, насколько человек обладает осознанностью, насколько он самокритичен и способен учиться на своих ошибках. 

Смотрим на реакцию на вопросы, ответы на которые кандидат не знает. Многие начинают юлить, уводить разговор в другую сторону или сразу сдаются. Мы же любим, когда человек пытается логически дойти до правильного ответа и, уже уперевшись в потолок, честно говорит, что он не знает. В этом случае мы видим, что человек способен признаться в том, что он что-то не понимает, и это нормально. 

Спрашиваем, есть ли люди, которым соискатель помог в карьере и в развитии, как он им помог. Это признак того, что человек открыт миру, готов помогать другим. 

Интересуемся, есть ли люди, у которых кандидат сам научился чему-то в последнее время. Это косвенно говорит о том, насколько человек, во-первых, любит учиться, во-вторых, благодарен людям, которые его окружают и готовы давать ему что-то новое. 

Интересно узнать и про обстоятельства ухода с предыдущего места работы. Здесь нас интересует не столько причина увольнения, сколько то, как человек передал свои обязанности: подготовил ли всё или бросил — и гори оно синим пламенем? Это говорит об ответственности. 

Часто люди на собеседовании говорят, что хотят развиваться и поэтому ушли из предыдущей компании. Интересно узнать: а что мешало развиваться там? Отвечая на этот вопрос, кандидаты иногда начинают искать виноватых, говорить, что начальник был какой-то не такой, коллеги глупые и т. д. Так мы проверяем, насколько человек проактивен, насколько он готов сознавать свою проблему и что-то делать для её решения. 

Регулярная работа по сплочению коллектива

Осознав и сформулировав культуру компании, нужно работать над сплочением коллектива. Я разбил это на несколько направлений: 

• работа с неформальными лидерами;
  
• работа с новичками;
  
• работа со сложными сотрудниками;
  
• правильные встречи один на один;
  
• учёт личных обстоятельств;
  
• устранение разобщённости.
  

Неформальные лидеры

Неформальные лидеры — эффективный инструмент в руках тимлида. Через них мы можем проецировать цели компании на остальных участников коллектива. 

Не продавливать, а продавать 

Главное в работе с неформальным лидером — доверие. Не стоит действовать директивно, говорить ему, что делать и как. Нужно убедить его, что задача важна, её решение сделает компанию лучше. Или же обратиться к нему как к эксперту и спросить: «Смотри, у нас есть такая проблема. Как думаешь, как лучше её решить?». Это подтверждает авторитет лидера, а он является его главным инструментом и оружием. 

Хвалить, ценить 

Своевременно хвалите неформального лидера. Этот совет подходит для взаимодействия с любым сотрудником, но в случае с неформальным лидером похвала ещё более важна. 

Не посягать на авторитет

Не подвергайте сомнению авторитет неформального лидера, не критикуйте его публично и не подшучивайте над ним. Для вас он не соперник: формальный руководитель и неформальный лидер играют на разных полях. У первого есть куча инструментов для воздействия на коллектив, у второго, по большому счёту, — только его влияние и авторитет. 

Принимать обратную связь

Прислушивайтесь к обратной связи от неформальных лидеров (по поводу других сотрудников, процессов) — они это ценят. Тот факт, что вы прислушиваетесь, также подтверждает авторитет неформального лидера. 

Возложить формальную ответственность

По возможности стоит возложить на неформального лидера формальную ответственность. В перспективе это уничтожит мотивацию уходить в оппозицию, а также удовлетворит лидерские амбиции неформального лидера. 

Работа с новичками

С одной стороны, новички — это те люди, которые приносят с собой всё самое свежее, интересное, эффективное, о чём вы, возможно, не знали. С другой стороны, это те люди, которые потенциально могут «размывать» культуру компании. 

Что делаем мы в Badoo? 

«Нежный» онбординг

Мы с первого дня назначаем новичку куратора. Это может быть лид или любой опытный сотрудник, который готов в любое время ответить на вопросы новичка. Мы не бросаем нового сотрудника сразу на решение «боевых» задач и не требуем от него многого. Первые несколько недель новичок просто входит в курс дела в тесном контакте с куратором.

Регулярная обратная связь

Первое время новички очень этого ждут, потому что, по большому счёту, обратная связь для них — единственный ориентир и показатель того, правильно они всё делают или нет. В Badoo первые два месяца руководитель каждую неделю встречается с новичком один на один и обсуждает с ним все возникшие вопросы. Важно крайне осторожно работать с критикой в этот период. Стоит, наоборот, говорить, что ошибаться — нормально, особенно в первое время. Полезно привлекать HR-специалиста, чтобы новичок мог дать фидбэк своему руководителю: то, что он не может сказать в лицо, он скажет HR-менеджеру. 

Вовлечение в неформальное общение

Не нужно оставлять новичков за бортом неформального общения. Пошли обедать отделом — позовите новичка. Отмечаете чей-то день рождения — пригласите новичка. Он может отказаться, но через какое-то время обязательно согласится. Главное — дать ему понять, что он не лишний, а полноправный член коллектива. 

Инициативы

С инициативами тоже крайне важно работать бережно. Это не значит, что нужно делать всё, что предложит новичок. Бремя доказывания полезности, изменение сложившегося статуса-кво в компании лежит на предлагающем, то есть в данном случае на новом сотруднике. Если его инициатива по каким-то причинам не подходит, постарайтесь аргументированно, как с профессионалом поговорить, почему это не подходит. 

Помощь

В первое время помощь для новичков очень важна. Мы все заинтересованы в том, чтобы новый сотрудник как можно быстрее адаптировался и начал решать боевые задачи. Часто новички боятся обращаться за помощью, потому что считают свои вопросы глупыми. Сегодня он уже подходил один раз: еще раз подойдет — наверное, подумают, что он непрофессионален. Мы объясняем, что в этом нет ничего плохого: нужно подходить к коллеге, как только ты «упёрся» в проблему. Попробовал полчаса-час разобраться — и ничего не получается? Подойди, иначе только хуже всем сделаешь. 

Работа со сложными сотрудниками

Сложные сотрудники — это люди, которые работают против культуры компании, против её базовых ценностей. Это сотрудники, которые систематически допускают неуважительные высказывания, пытаются подорвать авторитет руководителя и т. д. Как с ними работать?

Понять истинные мотивы сопротивления

Это может быть обида, которую вы не заметили, а может быть такая позиция по жизни: я против, и всё. Можно попробовать спросить об этом напрямую. Если выяснить, в чём проблема, не получается и человек уходит в глухую оборону, можно попробовать поговорить с людьми, с которыми он тесно общается. Возможно, они прольют свет на мотивы. 

Если мотивы понятны, то попробовать договориться

Возможно, где-то придётся пойти на компромисс. Если же договориться напрямую с сотрудником не получается, можно попробовать привлечь так называемого парламентёра, например опытного HR-специалиста, который поговорит наедине с сотрудником, поговорит наедине с вами, сделает выводы и даст ценные рекомендации и тому, и другому.

Отдалить сотрудника: например, перевести в другую команду

Бывает конфликт на личностном уровне: люди просто друг друга не любят, и всё. В этом случае можно попробовать перевести человека в другой отдел, чтобы не потерять ценного сотрудника.

Игнорировать

Если описанные выше меры не помогают, можно попробовать выключить человека из процессов, в которых он считает себя значимым. Это ударит по его авторитету и, возможно, образумит.

Уволить

Если и это не работает, то остаётся только один вариант — расстаться со сложным сотрудником, потому что постоянные конфликты с ним пагубно сказываются на авторитете руководителя. 

Правильные встречи один на один

Напомню, что мы сейчас говорим только о неформальных отношениях. Я считаю, что регулярные встречи один на один с сотрудниками — это прекрасный формат для того, чтобы построить доверительные отношения между руководителем и подчинёнными. На 1:1, помимо рабочих моментов, стоит уделять внимание и околорабочим вопросам. 

• Дайте первое слово вашему подчинённому. Возможно, у него, что называется, накипело и он готовился. Не стоит его перебивать: пускай выскажется. 
  
• Обсудите сложности. И рабочие, и нерабочие, которые могут сказаться на рабочих процессах. 
  
• Обсудите отношения с коллегами: все ли там хорошо. Если вы узнали, что есть какие-то проблемы, то предложите свою помощь, точнее, спросите, чем вы как руководитель можете помочь. Главное — не забыть действительно помочь, если сотрудник об этом попросит. 
  
• Совет, который я вычитал в книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера». В конце встречи, когда вроде как обо всём уже поговорили, задайте вопрос: «Что ещё нам стоит обсудить?» Некоторые люди именно в этот момент выдают самое интересное. 
  

Учёт личных обстоятельств

Если у руководителя и подчинённого сложились доверительные отношения, то подчиненный совершенно спокойно может ставить вас в известность о каких-то личных обстоятельствах: рождении ребёнка, проблемах со здоровьем, ипотеке, разводе и т. д. Все мы люди, и всякое может произойти. 

Что в этом случае сделает грамотный руководитель?

• Даст передышку. Переведёт со сложных, критичных проектов на низкоприоритетную текучку. 
  
• Отправит в отпуск. 
  
• Пересмотрит схему мотивации. Если человек взял ипотеку, финансовый вопрос у него выходит на первый план. Значит, можно дать ему премию, если есть за что (вместо той же грамоты). 
  
• Изменит график работы. Например, если у человека дети пошли в сад, можно скорректировать время начала рабочего дня. Почему бы и нет? 
  

Когда руководитель слышит людей, учитывает их личные обстоятельства, это ценится. И наоборот: когда человек знает, что руководитель в курсе его проблем и не учитывает их, это порождает обиды. 

Устранение разобщённости

Расскажу, как мы боремся с разобщённостью в Badoo. 

Совместные обеды

Я с удивлением услышал, что во многих компаниях сотрудники ходят на обед в одиночку или парами. Это крайне неэффективно! Ведь пока мы ждём официанта, можно кучу всего обсудить, узнать что-то новое о людях, с которыми работаешь. Если размеры офиса позволяют, можно организовать столовую, как это сделали мы. В обеденные часы люди из разных отделов сидят плечом к плечу и обсуждают самые разные темы: очень здорово работает на сплочение коллектива.

Тимбилдинги, корпоративы с семьями

В нашем случае тимбилдинги — это регулярные (раз в три месяца) вылазки куда угодно: лазертаг, боулинг, биллиард, просто поход в бар. Участие в этих мероприятиях добровольное. Выбирается день, удобный для большинства, а новичков мы учитываем в первую очередь, пытаемся как можно больше их вовлечь. 

Корпоративы же в нашем случае — это по-настоящему грандиозные мероприятия, например выезды летом на три дня. В этом году мы были в Красной Поляне. Мы выезжаем с семьями, но я знаю, что это спорный момент. Да, есть минусы: конечно, стоимость, а также то, что семьи снижают «тимбилдинговость» мероприятия. Есть люди, которые предпочитают проводить время с семьей, а не с коллегами. Но мы попробовали разные форматы и остановились на этом. Во-первых, семейного человека гораздо проще вытащить на трёхдневное мероприятие с семьёй, нежели одного, а у нас большинство семейные. Во-вторых, мы получаем лояльного человека со стороны — супругу или супруга. И часто бывает так, что семьи, познакомившись на корпоративе, потом продолжают дружеское общение в обычной жизни. 

Спорт, походы, сплавы

Это очень простой и такой же действенный метод сплочения коллектива. У нас есть команды по бегу, триатлону, настольному теннису. Мы каждый год ходим на сплавы. Я вообще считаю это одним из самых мощных способов сплочения коллектива, потому что в необычных для себя условиях, порой сопряжённых с экстримом, люди узнают о себе и об окружающих абсолютно новые вещи.

Клубы по интересам

Тех, кто не любит спорт, можно увлечь игрой в шашки, шахматы, «Что? Где? Когда?». Около трёх лет назад наши коллеги создали музыкальную группу. Что интересно, многие из её участников на тот момент либо вообще не умели играть на музыкальных инструментах, либо делали это крайне неуверенно. Совсем недавно они дали очередной концерт в офисе, и это было круто! Я помню, какую гордость испытал от того, с какими людьми я работаю.

Хакатоны

Тоже довольно простой способ. Люди из разных отделов собираются для решения какой-то интересной задачи, необязательно рабочей. Пицца, пиво, собрались и что-то создали вместе, а заодно узнали друг о друге много нового — того, что в процессе рабочей рутины невозможно выяснить. 

Реакция 

Последний блок — о реакции на разного рода разрушительные явления, которые действуют против базовых ценностей компании, а значит, пагубно сказываются на моральном климате в команде.

Панибратство

Когда руководитель и подчинённый слишком увлечены своим дружеским общением, они рискуют перейти границы. В этом случае менеджеру всегда стоит помнить о том, что он менеджер (даже на совместных пьянках и гулянках), и жёстко пресекать выход за границу, которую он сам должен для себя очертить.

Неуважительные высказывания и действия

Это недопустимо и крайне разрушительно. Это то, что отравляет атмосферу в коллективе. Пресекайте такое, как только услышите/увидите. И не забудьте после разобраться в причине. Нужно понять, за таким поведением стоит личная неприязнь или рабочий конфликт. Нужно понять, раскрутить это для того, чтобы предотвратить повторение таких ситуаций. Например, бывает, что люди прикрывают свои собственные промахи ошибками других людей или отделов. Разработчики винят тестировщиков, тестировщики — разработчиков. Зачастую это происходит потому, что люди просто не знают, чем занимается соседний отдел, не ценят его вклад в общее дело. Можно поработать с этим, например, создав каналы для информирования об успехах подразделений, чтобы сотрудники понимали, кто чем занимается в компании и в чём заключается их вклад.

Слухи

Появление слухов всегда является следствием недоинформированности. Недоинформированность — это некий вакуум, который заполняется нечистотами. Узнав о существовании какого-то слуха, менеджер должен как можно более правдиво объяснить, как обстоят дела в действительности, а после этого подумать о том, чтобы создать нормальные каналы для донесения подобного рода информации: рассылки, дайджесты, регулярные семинары и т. п.

Не так давно у нас в Badoo была подобная история. Бизнес принял решение перевести часть разработки из Москвы в Лондон — нормальное бизнесовое требование, как показывает время, оправданное. Но это породило слух, что московский офис закрывается. Эта мысль настолько плотно засела в головах у многих сотрудников, что нам пришлось приложить массу усилий для того, чтобы развеять слух. Только представьте мотивацию людей, которые в это поверили: «Зачем строить какие-то планы, если скоро нас всё равно закроют?»  

Выводы

Как сделать так, чтобы неформальные отношения работали на благо бизнеса?

1. Осознайте и сформируйте культуру компании. Нанимайте людей, которые разделяют ваши ценности. Избавляйтесь от тех, кто действует против них. 
   
2. Регулярно работайте над сплочением коллектива. Создавайте и развивайте форматы, в которых люди смогут завязывать неформальные отношения. 
   
3. Реагируйте на разрушительные отклонения. Помните, что вы менеджер, а значит, хранитель культуры вашей компании. 
   

И главное: узнавайте своих людей! Грамотно вплетайте неформальные отношения в рабочие. Это даст вам полную картину, которая, в свою очередь, позволит принимать более взвешенные решения. 

неформальных групп — CEOpedia | Управление онлайн

Э. Шейн определил группу как: «(…) любое количество людей, которые 1) взаимодействуют друг с другом 2) психологически осведомлены друг о друге и 3) воспринимают себя как группу» ^{[ 1]} . Согласно Уве Бусманну, мы можем выделить двух типов групп — формальные и неформальные ^[2] , А. Парих разделяет их таким образом по положению в компании ^[3] . Неформальные группы имеют почти ту же природу, что и формальные группы .

Неформальная группа в организации — это взаимосвязанная социальная структура, влияющая на то, как выполняется работа. Люди часто собираются в неформальные группы, если у них общие интересы, схожая этническая или расовая принадлежность или они просто друзья. Любая группа, не принадлежащая к формальной организации, называется неформальной группой ^[2] . Однако они не обязаны выполнять задачи и достигать целей как основная причина существования ^[4] .

Неформальные группы — это неназначенные объединения людей, отношения которых не определены официальными властями. Целью таких групп является реализация важных для ее членов ценностей, даже если они противоречат целям формальных структур. Отношения между членами неформальных групп носят спонтанный характер и инициируются волей самих сотрудников. Часто неформальные группы имеют большее влияние во многих аспектах деятельности компании, чем формальные группы ^[5] . Одна из причин возникновения неформальных групп, по мнению А. Париха, — «когда члены группы находятся на близком расстоянии друг от друга и больше взаимодействуют» ^[3] .

Неформальные группы существуют в каждой организации , независимо от формальной структуры, они выполняют множество функций, как положительных, так и отрицательных ^[6] . Неформальная группа оказывает положительное влияние на организации, когда частично совпадает с формальной структурой, используя ценность неформально передаваемой информации. Негативно возникает ситуация, когда неформальные группы создаются между отделами или уровнями иерархии компании. Наиболее важным вопросом является поиск способов использования неформальных групп в формальных структурах компании для повышения эффективности компании ^[7] .

Функции

Функции и цели неформальных групп зависят от места и причин, по которым они возникают. Некоторые из них могут быть следующими: ^{[8] [9] [10]} :

• Удовлетворение особых потребностей членов группы.
• Обеспечение социальной принадлежности и поддержки.
• Защита от угроз и издевательств.
• Передача знаний и информации.
• Помощь участникам в поиске решений общих и личных проблем.
• Усилия по увеличению оплаты труда.
• Подтверждение ваших убеждений и ценностей.

Типы неформальных групп

Разделение на типы зависит от причин, по которым они созданы. Наиболее распространены типы ^[11] :

Характеристики неформальных групп

Как и функция, характеристики зависят от типа и причины неформальной группы. По некоторым характеристикам различают неформальные и формальные группы, например us ^[12] :

• Использование поведенческих норм своих членов как групповых принципов.
• Лояльность участников касается в первую очередь друг друга, а затем компании.
• Цели определяются тем, что члены группы считают правильным, а не целями компании.
• Поведение участников по отношению друг к другу является результатом их отношений, а не их положения в компании.
• Лидера группы часто выбирают по его харизматической основе.
• Социальные потребности и потребности в безопасности опережают другие потребности.
• Неформальные группы не так устойчивы, как формальные

1. ↑ Шейн Э.(1988), Организационная психология (третье издание), Prentice Hall
2. ↑ ^{2,0 2,1} Бусманн У., (2014), Групповая динамика: природа групп, а также динамика неформальных групп и дисфункций , Anchor Academic Publishing, Гамбург, стр. 30
3. ↑ ^{3,0 3,1} Парик М., Гупта Р. (2010), Организационное поведение , Тата МакГроу-Хилл Образование, Нью-Дели, стр. 260
4. ↑ Агарвал Р. Д., (1982), Организация и управление , Тата МакГроу-Хилл Образование, Нью-Дели, стр.289
5. ↑ Харрис О. Дж., Хартман С. Дж. (2001), Организационное поведение , Психология Пресс, Нью-Йорк, стр. 100
6. ↑ Мартин Дж., (2005), Организационное поведение и менеджмент, , Cengage Learning EMEA, Лондон, стр. 219
7. ↑ Константин Д. И., (2014), Системные подходы к стратегическому менеджменту: примеры из автомобильной промышленности , IGI Global, Hershey, p. 93
8. ↑ Харрис О. Дж., Хартман С. Дж. (2001), Организационное поведение , Психология Пресс, Нью-Йорк, стр.102-103
9. ↑ Bußmann U., (2014), Групповая динамика: природа групп, а также динамика неформальных групп и дисфункций , Anchor Academic Publishing, Гамбург, стр. 31 год
10. ↑ Агарвал Р. Д., (1982), Организация и управление , Тата МакГроу-Хилл Образование, Нью-Дели, стр. 294–295
11. ↑ Goyal N, (2010), Industrial Psychology , Krishna Prakashan Media, Meerut, p. 86
12. ↑ Коул Г. А., (2000), Организационное поведение: теория и практика , Cengage Learning EMEA, Лондон, стр.159

Список литературы

• Агарвал Р. Д., (1982), Организация и управление , Тата МакГроу-Хилл Образование, Нью-Дели.
• Bußmann U., (2014), Групповая динамика: природа групп, а также динамика неформальных групп и дисфункций , Anchor Academic Publishing, Гамбург.
• Коул Г. А., (2000), Организационное поведение: теория и практика , Cengage Learning EMEA, Лондон.
• Константин Д. И., (2014), Системные подходы к стратегическому менеджменту: примеры из автомобильной промышленности , IGI Global, Hershey.
• Гоял Н. (2010), Промышленная психология , Кришна Пракашан Медиа, Меерут.
• Харрис О. Дж., Хартман С. Дж., (2001), Организационное поведение , Psychology Press, Нью-Йорк.
• Ли-Росс Д., Лэшли К., (2012), Поведение организации в сфере досуга, , Рутледж, Нью-Йорк.
• Мартин Дж., (2005), Организационное поведение и управление , Cengage Learning EMEA, Лондон.
• Парих М., Гупта Р., (2010), Организационное поведение , Тата МакГроу-Хилл Образование, Нью-Дели.
• Шейн Э., (1988), Организационная психология (третье издание), Прентис Холл.

Автор: Fryderyk Olchawa

Лидерство, роли и решение проблем в группах

Лидерство — один из наиболее изученных аспектов группового общения. Ученые в области бизнеса, коммуникации, психологии и многих других областей много писали о качествах лидеров, теориях лидерства и способах развития лидерских навыков.Важно отметить, что, хотя в группе может быть только один официальный лидер, другие члены группы играют важные руководящие роли. Проведение этого различия также помогает нам различать лидеров и лидеров. Лидер — групповая роль, которая связана с высоким статусом и может быть официально или неофициально признана членами группы. — это групповая роль, которая связана с высоким статусом и может быть официально или неофициально признана членами группы. Лидерство — комплекс убеждений, коммуникативных моделей и моделей поведения, которые влияют на функционирование группы и продвигают группу к выполнению своей задачи.представляет собой комплекс убеждений, коммуникативных моделей и моделей поведения, которые влияют на функционирование группы и продвигают группу к выполнению своей задачи. Человек, выступающий в роли лидера, может не обеспечивать лидерства или давать ему плохое руководство. Точно так же человек, не признанный «лидером» в звании, может обеспечить отличное руководство. В оставшейся части этого раздела мы обсудим некоторые подходы к изучению лидерства, стилей лидерства, а также лидерства и групповой динамики.

Почему и как люди становятся лидерами

На протяжении всей истории человечества некоторые люди выросли, заняли или получили должности лидеров.Многие первые лидеры в некотором роде считались божественными. В некоторых культурах коренных народов шаманы считаются лидерами, потому что они считаются мостами, которые могут соединить духовное и физическое царства. Говорят, что многие ранние короли, королевы и военачальники были одобрены богом для руководства людьми. Сегодня многие лидеры избираются или назначаются на руководящие должности, но большинство из них уже накопили большой опыт на руководящих должностях. Некоторых лидеров уважают, некоторых боятся, некоторых ненавидят, а многие вызывают комбинацию этих реакций.Этот краткий обзор иллюстрирует центральную роль лидерства на протяжении всей истории человечества, но только в последние сто лет лидерство стало объектом систематического изучения.

Прежде чем мы перейдем к конкретным подходам к изучению лидерства, давайте проведем различие между назначенными и новыми лидерами. В целом, некоторые люди больше тяготеют к руководящим ролям, чем другие, и некоторые лидеры назначаются, а другие появляются. Назначенные лидеры Лидеры, официально признанные в своей руководящей роли и могут быть назначены или избраны людьми внутри или за пределами группы.официально признаны в своей руководящей роли и могут назначаться или избираться людьми внутри или вне группы. Назначенные лидеры могут быть особенно успешными, когда другие ищут их для выполнения, а затем принимают на руководящие должности. С другой стороны, некоторые люди ищут руководящие должности не потому, что они обладают лидерскими качествами и были успешными лидерами в прошлом, а потому, что у них есть стремление удерживать власть и обладать ею. Многие группы изначально не имеют лидера и должны либо назначить лидера, либо дождаться его естественного появления.Новые лидеры — лидеры, которые получают статус и уважение благодаря взаимодействию с группой и ее задачам и к которым другие обращаются как к ресурсу, когда необходимо лидерство. получить статус и уважение благодаря взаимодействию с группой и ее задачами, и другие обращаются к ним как к ресурсу, когда необходимо лидерство. Новые лидеры могут сыграть важную роль, когда назначенный лидер неожиданно уходит. Теперь мы обратим наше внимание на три общие точки зрения на то, почему одни люди с большей вероятностью будут назначены лидерами, чем другие, и как лидеры появляются в отсутствие назначенного лидера или в дополнение к нему.

Лидер группы может быть официально назначен кем-то внутри или вне группы или может появиться естественным образом во время ранних встреч группы.

Лидеры появляются благодаря своим качествам

Индивидуальный подход к изучению лидерства отличает лидеров от последователей по чертам или личным характеристикам. Некоторые общие черты лидеров связаны с внешним видом, коммуникативными способностями, интеллектом и личностью.С точки зрения внешнего вида назначенные лидеры, как правило, выше и привлекательнее других членов группы. Это может быть потому, что мы сознательно и / или подсознательно ассоциируем больший размер (с точки зрения роста и телосложения, но не жира) с силой и силой с хорошим лидерством. Что касается коммуникативных способностей, лидеры говорят более свободно, имеют более уверенный тон и общаются чаще, чем другие члены группы. Лидеры также умеренно умнее других членов группы, что привлекательно, потому что лидерам необходимы хорошие навыки решения проблем.Интересно, что члены группы не так склонны называть или узнавать нового лидера, которого они считают более умным, чем они сами. Наконец, лидеры обычно более экстравертированы, напористы и настойчивы, чем другие члены группы. Эти черты личности помогают привлечь внимание окружающих к этим членам группы, а экспрессивность часто рассматривается как привлекательная и является признаком коммуникативной компетентности.

Подход к изучению лидеров, основанный на чертах характера, дал некоторую полезную информацию о том, как люди видят идеальных лидеров, но не дал много понимания того, почему одни люди становятся и становятся более успешными лидерами, чем другие.Список идеальных качеств не является окончательным, потому что у отличных лидеров может быть немного этих черт, если они вообще есть, а у плохих лидеров — много. Кроме того, эти черты трудно изменить или контролировать без особых усилий и времени. Поскольку эти качества устойчивы, у людей не так много возможностей для обучения и развития лидерских навыков, что делает этот подход менее желательным для тех, кто занимается коммуникацией, которые рассматривают лидерство как коммуникативную компетенцию. Вместо того, чтобы рассматривать эти черты как руководство к тому, на что следует обращать внимание при выборе следующего лидера, рассматривайте их как черты, которые становятся значимыми благодаря контексту и коммуникативному поведению.

Лидеры появляются из-за ситуации

Эмерджентный подход к изучению лидерства рассматривает, как лидеры появляются в группах, которые изначально не имеют лидера, и как ситуативный контекст влияет на этот процесс. Ситуационный контекст, который окружает группу, влияет на то, какой тип лидера лучше. Ситуации могут быть сильно структурированными, сильно неструктурированными или находиться где-то посередине. Исследования показали, что лидеры с высокой ориентацией на задачи, вероятно, появятся как в сильно структурированных контекстах, таких как группа, которая поддерживает полностью автоматизированное производственное подразделение, так и в сильно неструктурированных контекстах, таких как группа, которая реагирует на кризис.Лидеры, ориентированные на отношения, с большей вероятностью появятся в слабоструктурированных контекстах, которые менее формальны, и в группах, состоящих из людей, обладающих определенными знаниями и, следовательно, которым доверяют большую часть своей работы независимо. Например, группа владельцев местного бизнеса, которые формируют группу для профессионального общения, скорее всего, предпочтут лидера с реляционно-ориентированным стилем, поскольку эти члены группы, вероятно, уже сами по себе лидеры и, следовательно, могут обидеться на человека, который придерживается жесткого подхода. ориентированный на задачи стиль по сравнению с более коллегиальным стилем.

Лидеры появляются по-разному в разных группах, но есть две стадии, общие для каждого сценария. Первый этап охватывает только короткий период, возможно, не более части одной встречи. На этом первом этапе около половины членов группы исключаются из возможности быть лидером группы. Помните, что это неформальный и скрытый процесс — не то, что людей выбирают в команду по кикболу или намеренно проверяют. Но есть некоторые коммуникативные модели поведения, которые влияют на то, кто попадает на следующий этап рассмотрения неформального лидера.Люди, вероятно, будут исключены из кандидатов в лидеры, если они не будут активно участвовать в начальном групповом взаимодействии, если они вносят свой вклад, но плохо общаются, если они вносят свой вклад, но кажутся слишком жесткими или негибкими в своих убеждениях или если они кажутся не информированными о задаче группы. .

На втором этапе становления лидера начинается более или менее выраженная борьба за лидерство. В одном сценарии кандидат-лидер выбирает союзника в группе, который действует как сторонник или лейтенант, усиливая идеи и вклад кандидата.Если нет других кандидатов в лидеры или другие не могут найти сторонника, кандидат со сторонником, скорее всего, станет лидером. Во втором сценарии есть два кандидата в лидеры, которые оба набирают сторонников и оба являются квалифицированными лидерами. Это приводит к более интенсивной и потенциально продолжительной борьбе, которая может быть неудобной для других членов группы. Хотя два кандидата в лидеры не спорят друг с другом открыто и не говорят: «Я должен быть лидером, а не ты!» они оба занимают твердую позицию в отношении целей группы и пытаются повлиять на структуру, процедуры и траекторию развития группы.Члены группы, не вовлеченные в эту борьбу, могут не знать, кого слушать, что может привести к низкой задаче и социальной сплоченности и может привести к провалу группы. В некоторых случаях одна команда сторонников кандидатов отступает, оставляя явного лидера на шаг вперед. Но отступивший кандидат по-прежнему будет иметь относительно высокий статус в группе и пользоваться уважением за борьбу за лидерство. Кандидат на второе место может стать помехой для нового появляющегося лидера, ставя под сомнение его или ее решения. Вместо того, чтобы исключать или наказывать кандидата, занявшего второе место, новый лидер должен возложить на него или ее обязанности в группе, чтобы использовать уважаемый статус члена группы.

Лидеры появляются на основе коммуникативных навыков и компетенции

Этот последний подход к изучению лидерства считается функциональным, поскольку он фокусируется на том, как определенные коммуникативные модели поведения функционируют для создания условий лидерства. Этот последний подход является наиболее полезным для специалистов по коммуникациям и для людей, которые хотят улучшить свои лидерские навыки, потому что лидерское поведение (которое можно усвоить и адаптировать), а не черты или ситуации (которые часто находятся вне нашего контроля) являются основным предметом изучения. .Как мы уже узнали, лидерское поведение может проявлять любой член группы, а не только назначенный или возникающий лидер. Поэтому нам всем важно понимать лидерское поведение, даже если мы не ожидаем, что будем занимать руководящие должности.

Коммуникативное поведение, способствующее эффективному лидерству, охватывает три основных области группового общения, включая задачи, процедурные и реляционные функции. Хотя любой член группы может проявлять лидерское поведение, у групп обычно есть шаблоны и ожидания в отношении поведения, когда они достигают нормальных и исполнительных стадий развития группы.Многие группы встречаются только один или два раза, и в этих случаях вполне вероятно, что назначенный лидер будет выполнять многие из функций, чтобы начать работу группы, а затем вмешается, чтобы содействовать по мере необходимости.

Лидерское поведение, которое способствует выполнению групповых задач, включает предоставление, поиск и оценку информации. Лидеры могут проявлять осторожность при внесении идей, прежде чем запрашивать их у членов группы, поскольку вклад лидера может повлиять на других в группе или повлиять на них, тем самым уменьшая важность различных точек зрения.Точно так же лидер может захотеть запросить оценку идей у ​​членов, прежде чем высказывать свое мнение. В групповых ситуациях, когда творческий потенциал необходим для генерации идей или решений проблемы, руководитель задачи может проявить мудрость, чтобы организовать мозговой штурм и обсуждение.

Руководитель группы с высокой коммуникативной компетенцией может способствовать мозговому штурму и групповому обсуждению, чтобы повысить творческий потенциал и качество идей членов группы.

Это может позволить лидеру следить за «общей картиной» и побуждать членов группы конкретизировать свои идеи или обсуждать их значение за пределами группы, не добавляя свое собственное мнение.Чтобы рассмотреть, некоторые из ключевых лидерских форм поведения, которые способствуют выполнению задач, связанных с функциями группы, включают следующее:

• Предлагаю идеи
• В поисках идей
• Оценка идей
• Ищу оценку идеи
• Визуализация абстрактных идей
• Обобщение конкретных идей

Лидерское поведение, которое способствует процессуальным функциям группы, помогает направлять группу от генерации идеи до реализации.Некоторым лидерам лучше удается продвигать идеи и управлять ими, чем управлять административными функциями группы. Таким образом, в то время как лидер группы может помочь установить цели группы и составить повестку дня, другой член группы с большим опытом работы в группе может вмешиваться, чтобы периодически пересматривать и оценивать прогресс в достижении целей и сравнивать эффективность группы с ее повесткой дня. Также важно проверять между сеансами генерации идей, чтобы прояснить, обобщить и измерить уровень согласия членов группы.Очень квалифицированный и опытный лидер может взять на себя основную ответственность за все эти поступки, но часто полезно поделиться ими с членами группы, чтобы не перегружаться. Чтобы рассмотреть, некоторые из ключевых лидерских форм поведения, которые способствуют процедурным функциям группы, включают следующее:

• Постановка цели
• Составление повестки дня
• Разъяснение
• Обобщение
• Вербальный консенсус
• Обобщение конкретных идей

Лидерское поведение, которое способствует реляционным функциям группы, включает создание атмосферы участия и участия, установление норм рефлексии и самоанализа, а также управление конфликтами.Поощряя участие членов группы, лидер может помочь подавить людей, которые пытаются монополизировать обсуждение, и создать общую атмосферу открытости и равенства. Лидеры хотят убедиться, что люди не чувствуют себя лично осужденными за их идеи, и чтобы критика оставалась сосредоточенной на идеях, а не на личности. Безопасный и позитивный климат обычно приводит к более качественному генерированию идей и принятию решений. Лидеры также поощряют членов группы к метасвязи или разговору о общении в группе.Это может помочь группе определить и начать решать любые проблемы межличностного общения или общения, прежде чем они разовьются и отвлекут группу от достижения своей цели. Группа с устоявшимся климатом участия и инклюзивности будет лучше подготовлена ​​к урегулированию конфликта, когда он возникнет. Помните, что грамотное разрешение конфликта может повысить эффективность группы. Лидеры могут даже спровоцировать продуктивный конфликт, играя в адвоката дьявола или способствуя гражданскому обсуждению идей. Чтобы рассмотреть, некоторые из ключевых лидерских форм поведения, которые способствуют реляционным функциям группы, включают следующее:

• Регулирующее участие
• Создание климата
• Побуждение к групповому самоанализу
• Разрешение конфликта
• Разжигание продуктивного конфликта

Стили лидерства

Учитывая большое количество исследований лидерства, неудивительно, что существует несколько различных способов определения или классификации стилей лидерства.В общем, эффективные лидеры не вписываются только в один стиль ни в одной из следующих классификаций. Вместо этого они могут адаптировать свой стиль лидерства к контексту отношений и ситуации. Один из распространенных способов изучения стиля лидерства — это различать авторитарных, демократических лидеров и лидеров, придерживающихся принципа невмешательства. Эти стили руководства можно описать следующим образом:

• Автократические лидеры устанавливают политику и принимают решения в первую очередь самостоятельно, пользуясь властью, присутствующей в их титуле или статусе, для определения повестки дня группы.
• Демократические лидеры способствуют групповому обсуждению и любят получать мнения всех членов перед принятием решения.
• Лидеры laissez-faire придерживаются принципа невмешательства, предпочитая предоставлять членам группы свободу принимать и реализовывать свои собственные решения.

Хотя это часто упоминаемая модель стилей лидерства, мы более подробно остановимся на модели, которая была разработана через несколько лет после этой. Я решил сосредоточиться на этой более поздней модели, потому что она предлагает некоторые дополнительные особенности с точки зрения коммуникативных элементов каждого стиля лидерства.В этой модели используются четыре стиля руководства: директивный, совместный, поддерживающий и ориентированный на достижение.

Руководители Директивы

Директива Лидеры Лидеры, которые обеспечивают психологическую структуру для членов своей группы, четко сообщая об ожиданиях, придерживаясь расписания и повестки дня, предоставляя конкретные рекомендации по мере того, как члены группы работают над выполнением своей задачи, и берут на себя руководство установлением и распространением групповых правил и процедур.помогают обеспечить психологическую структуру для членов своей группы, четко сообщая об ожиданиях, придерживаясь расписания и повестки дня, предоставляя конкретные рекомендации по мере того, как члены группы работают над выполнением своей задачи, и беря на себя инициативу по установлению и распространению групповых правил и процедур. Хотя это больше всего похоже на упомянутый выше автократический стиль руководства, он более гибкий и гибкий. Создатели этой модели отмечают, что лидер может быть директивным, не считаясь авторитарным.Для этого директивные лидеры должны быть хорошими мотиваторами, которые поощряют продуктивность через положительное подкрепление или вознаграждение, а не через угрозу наказания.

Руководители директивы

обеспечивают структуру и четкие ожидания для своей группы. Чтобы быть эффективными, они должны быть умелыми мотиваторами.

Директивный стиль руководства эффективен в группах, у которых нет истории, и может потребоваться руководство, чтобы приступить к их задаче.Это также может быть наиболее подходящим методом в кризисных ситуациях, когда решения должны приниматься в условиях ограниченного времени или других чрезвычайных обстоятельств. Когда группы имеют устоявшуюся историю и состоят из людей с уникальными навыками и опытом, директивный подход можно рассматривать как «микроменеджмент». В этих группах более активный стиль может быть лучшим вариантом.

Лидеры участия

Лидеры, участвующие в процессе Лидеры, которые работают над включением членов группы в процесс принятия решений, запрашивая и учитывая их мнения и предложения.работать над вовлечением членов группы в процесс принятия решений, запрашивая и рассматривая их мнения и предложения. Когда члены группы чувствуют себя вовлеченными, их личные цели с большей вероятностью совпадают с целями группы и организации, что может повысить производительность. Этот стиль лидерства также может помочь в социализации членов группы, поскольку участники чувствуют, что они помогают установить групповые нормы и правила, которые влияют на сплоченность и климат. Когда члены группы участвуют больше, они больше покупаются на нормы и цели группы, что может усилить давление соответствия для новых членов группы.Как мы узнали ранее, в определенной степени это хорошо, но может стать отрицательным, когда давление приведет к неэтичному поведению членов группы. В дополнение к консультациям с членами группы для помощи в принятии решений, лидеры, участвующие в процессе, также предоставляют членам группы больше свободы для независимой работы. Это может привести к тому, что члены группы почувствуют, что им доверяют и уважают их навыки, что может увеличить их усилия и результат.

Партисипативный метод лидерства похож на демократический стиль, рассмотренный ранее, и это стиль лидерства, который практикуется во многих организациях, которые создали рабочие группы, которые проводят постоянные встречи в течение длительных периодов времени.Американские компании начали применять более активный и менее директивный стиль управления в 1980-х годах после того, как ученые-организаторы исследовали командную работу и эффективность в японских корпорациях. Японские менеджеры включали сотрудников в процесс принятия решений, что стирало грань между лидером и другими членами группы и повышало производительность. Эти небольшие группы были названы кружками качества, потому что они сосредоточены на групповом взаимодействии, направленном на повышение качества и производительности.

Поддерживающие лидеры

Поддерживающие лидеры Лидеры, заботящиеся о нуждах и эмоциях своих последователей.проявлять заботу о нуждах и эмоциях своих последователей. Они хотят поддерживать благополучие членов группы за счет позитивного и дружественного климата в группе. Эти лидеры умеют снижать стресс и разочарование в группе, что помогает создать позитивный климат и может помочь повысить положительное отношение членов группы к задаче и другим членам группы. Как мы узнаем позже, некоторые групповые роли функционируют для поддержания относительного климата в группе, и несколько членов группы часто выполняют эти ролевые поведения.При наличии в качестве модели поддерживающего лидера такое поведение, вероятно, будет осуществляться как часть установленных групповых норм, которые могут во многом повысить социальную сплоченность. Поддерживающие лидеры не дают безоговорочно положительной похвалы. Они также компетентно высказывают конструктивную критику, чтобы оспорить и повысить вклад членов группы.

Поддерживающий стиль лидерства более вероятен в группах, которые в основном ориентированы на взаимоотношения, а не на задачи. Например, группы поддержки и терапевтические группы получают пользу от поддерживающего лидера.Хотя поддержание позитивных отношений является важной частью функционирования любой группы, большинству групп, ориентированных на выполнение задач, необходимо уделять больше времени задаче, чем социальным функциям, чтобы эффективно работать над выполнением своей задачи. Квалифицированным руководящим руководителям или руководителям групп, ориентированных на участие, было бы разумно использовать поддерживающее лидерское поведение, когда члены группы испытывают эмоциональный стресс, чтобы предотвратить негативное влияние стресса в отношениях на климат и сплоченность группы.

Лидеры, ориентированные на достижения

Лидеры, ориентированные на достижения Лидеры, которые стремятся к совершенству и ставят сложные цели, постоянно стремятся к совершенствованию и демонстрируют уверенность в том, что члены группы могут оправдать их высокие ожидания.стремиться к совершенству и ставить сложные цели, постоянно стремясь к совершенствованию и демонстрируя уверенность в том, что члены группы могут оправдать их высокие ожидания. Эти лидеры часто проводят систематическое социальное сравнение, следя за другими аналогичными высокоэффективными группами, чтобы оценить свои ожидания и прогресс группы. Этот тип лидерства похож на то, что другие ученые называют трансформационным или дальновидным лидерством, и часто ассоциируется с такими лидерами, как бывший генеральный директор Apple Стив Джобс, ведущий ток-шоу и генеральный директор телевизионной сети Опра Уинфри, бывший президент Билл Клинтон и бизнес-магнат, ставший филантропом Уоррен Баффет. .Лидеры, ориентированные на достижения, вероятно, менее распространены, чем другие стили, поскольку этот стиль требует высокого уровня навыков и приверженности со стороны лидера и группы. Хотя и редко, но таких лидеров можно найти на всех уровнях групп, от местных школьных советов до компаний из списка Fortune 500. Чтобы приспособиться к этому стилю лидерства, должна быть определенная групповая динамика. Группы, для которых был бы эффективен ориентированный на достижения стиль лидерства, обычно создаются намеренно и состоят из членов, которые обладают навыками и компетентностью в отношении задачи группы.Во многих случаях лидер выбирается специально из-за его или ее репутации и опыта, и даже если члены группы могут не иметь опыта работы с лидером, члены и лидер должны иметь высокую степень взаимного уважения.

«Попадание в сеть»

Стив Джобс как лидер, ориентированный на достижение

«Где вы можете найти лидера с готовностью Джобса потерпеть неудачу, его явным упорством, настойчивостью и гибкостью, его грандиозным эго, его непоколебимой верой в себя?» Эта заключительная строка статьи, написанной после смерти Стива Джобса, ясно иллюстрирует выдающуюся личность и необычайное стремление лидеров, ориентированных на достижения.Джобс, основавший Apple Computers, был широко известен как провидец с блестящим умом в первые годы своего правления Apple (с 1976 по 1985 год), но он еще не снискал уважения как бизнес-лидер. Джобс покинул компанию и позже вернулся в 1997 году. После его возвращения Apple достигла своего расцвета под его руководством, которое теперь подкреплялось бизнес-знаниями и навыками, которые он приобрел за время своего отсутствия в компании. Тот факт, что Джобс смог в значительной степени научиться тонкостям деловой практики, является качеством лидеров, ориентированных на достижения, которые постоянно рефлексируют и оценивают свои навыки и производительность, при необходимости адаптируясь к ним.

Руководители, ориентированные на достижения, также часто обладают хорошими инстинктами, позволяющими им быстро принимать решения, признавая при этом возможность неудач, но также демонстрируя устойчивость, которая позволяет им оправиться от ошибок и стать сильнее. Вместо того, чтобы собирать группы экспертов, представлять идеи фокус-группам для обратной связи или проводить новый продукт через исследование и тестирование рынка, Джобс полагался на свои инстинкты, что привело к некоторым досадным неудачам и некоторым замечательным успехам, которые омрачили неудачи.Хотя Джобс принимал односторонние решения, он в значительной степени полагался на творческий и технический опыт других, которые работали на него и сумели воплотить в жизнь его творческие, новаторские, а некоторые говорят, гениальные идеи. Как и другие лидеры, ориентированные на достижения, Джобс требовал от членов своей группы исключительно высоких стандартов и способствовал культуре, отражающей его собственный перфекционизм. Постоянные сравнения с другими технологическими новаторами, такими как Билл Гейтс, генеральный директор Microsoft, подтолкнули Джобса и тех, кто на него работал, неустанно работать над созданием «следующей большой вещи».«Руководители, ориентированные на достижения, такие как Джобс, описываются как маниакальные, энергичные, трудоголики, перфекционисты, склонные к риску, нарциссы, новаторские и дальновидные. Эти дескрипторы несут как положительные, так и отрицательные коннотации, но часто дают потрясающие результаты, когда ими владеет лидер, подобные которым редко встречаются.

1. Как вы думаете, мог бы Джобс добиться такого же успеха, если бы он использовал один из других стилей руководства? Почему или почему нет? Каким образом ориентированный на достижения стиль лидерства может хорошо подходить для такой технологической компании, как Apple, или для технологической отрасли в целом?
2. В каких обстоятельствах вы хотели бы работать с лидером, ориентированным на достижение, и почему? В каких обстоятельствах вы бы предпочли не работать с лидером, ориентированным на достижения, и почему?
3. Изучите другого лидера, ориентированного на достижения.Обсудите, чем черты характера этого лидера похожи и / или отличаются от черт характера Стива Джобса.

Лидерство и власть

Лидеры помогают продвигать членов группы к достижению их цели, используя различные стратегии мотивации. Типы властных лидеров, которые используют для мотивации, уже давно стали темой изучения в малых группах. Лидер может обладать или использовать любой из следующих пяти типов власти в разной степени: законная, экспертная, референтная, информационная и награда / принуждение.Эффективным лидерам не обязательно обладать всеми пятью видами власти. Напротив, компетентные лидеры знают, как привлечь других членов группы, которые могут лучше использовать свой тип власти в данной ситуации.

Законная власть

Само звание лидера несет с собой законную власть Власть, которая проистекает из официально признанной должности, статуса или титула члена группы., Которая является силой, проистекающей из официально признанной позиции, статуса или титула члена группы. .Например, руководитель отдела по связям с социальными сетями розничной сети получает законную власть через звание «директор по связям с социальными сетями». Однако важно отметить, что обозначение человека со статусом или властным положением не означает, что члены группы уважают или признают эту власть. Даже имея титул, лидеры должны заслужить способность обеспечивать лидерство. Однако из пяти типов власти только лидер, скорее всего, обладает законной властью.

Эксперт Мощность

Член группы, обладающий опытом в области, имеющей отношение к задаче группы, может использовать экспертные возможности для руководства группой. Например, хирург-трансплантолог может руководить группой других врачей и медсестер во время операции, а медсестра интенсивной терапии может взять на себя руководство во время послеоперационного восстановления.

Сила эксперта: Сила, которая исходит от знаний, навыков или опыта, которыми обладает член группы, а другие — нет.исходит из знаний, навыков или опыта, которыми обладает один член группы, а другие нет. Например, несмотря на то, что все сотрудники отдела по связям с социальными сетями имеют опыт работы с компьютерами, специалист по информационным технологиям (ИТ) обладает экспертными полномочиями в области компьютерных сетей и программирования. Из-за этого, даже если у директора может быть более высокий статус, он или она должны обратиться к ИТ-специалисту при сбое офисной сети. Лидер, обладающий законной и экспертной властью, может играть центральную роль в определении направления группы, способствовать решению проблем и помогать группе в достижении своей цели.В группах с назначенным лидером, который полагается в первую очередь на законную власть, член со значительной экспертной властью может выступать в качестве неофициального вторичного лидера.

Референтная мощность

Референтная сила: Сила, которая проистекает из привлекательности, симпатии и харизмы члена группы. проистекает из привлекательности, симпатии и харизмы члена группы. Как мы узнали ранее, лидерами часто выбираются более физически привлекательные и более общительные люди.Это могло быть связано с их референтной силой. Референтная сила также проистекает из репутации человека. Член группы может иметь референтную силу, если он или она пользуется большим уважением за пределами группы за предыдущие достижения или даже потому, что он или она известны как надежный и способный член группы. Как и в случае с законной властью, тот факт, что человек обладает референтной властью, не означает, что он или она обладает талантом, навыками или другими характеристиками, необходимыми для реального руководства группой. Человек может быть просто симпатичным, но не иметь соответствующих знаний о задачах группы или лидерском опыте.Некоторым группам действительно нужен лидер такого типа, особенно если этот человек призван привлекать внимание извне и служить скорее «подставным лицом», чем регулярно действующим членом группы. Например, группа, сформированная для сбора средств для музея науки и природы, может выбрать бывшего мэра, местной знаменитости или астронавта НАСА своим лидером из-за его или ее авторитета. В этой ситуации, вероятно, было бы лучше, если бы в группе был второй лидер, который будет заниматься задачами и функциями решения проблем в группе.

Информационная мощность

Информационная сила. Сила, которая проистекает из способности человека получать доступ к информации, поступающей через неформальные каналы и устоявшиеся социальные и профессиональные сети. проистекает из способности человека получать доступ к информации, поступающей через неформальные каналы и устоявшиеся социальные и профессиональные сети. Мы уже узнали, что информационные сети являются важной частью структуры группы и могут влиять на доступ группы к различным ресурсам.Когда говорят, что член группы имеет «ноу-хау», он обладает информационной силой. Знание не всегда может быть официальным, но оно помогает группе решать проблемы и добиваться результатов. Люди развивают информационную способность через годы взаимодействия с другими людьми, установления связей, а также построения и поддержания межличностных и инструментальных отношений. Например, группе, сформированной для сбора средств для музея науки и природы, возможно, потребуется использовать неформальные информационные сети, чтобы найти потенциальных спонсоров, получить информацию о том, что местные учителя естественных наук порекомендовали бы для выставок, или заказать группу, желающую выступить бесплатно на концерте по сбору средств.

Награда и принуждение

Последние два типа власти, награда и принуждение, связаны. Сила вознаграждения Сила, которая проистекает из способности члена группы обеспечивать положительный стимул в качестве стратегии достижения соответствия. исходит из способности члена группы обеспечивать положительный стимул в качестве стратегии достижения согласия и силы принуждения. Сила, которая исходит из способности члена группы обеспечивать отрицательный стимул. происходит из-за способности члена группы оказывать отрицательный стимул.Лидерам и другим членам группы может быть трудно управлять этими двумя типами власти, поскольку их использование может привести к межличностному конфликту. Силу вознаграждения может использовать почти любой член группы, если он или она дадут другому члену группы положительный отзыв об идее, карточку признательности за упорный труд или похлопывают по спине. Из-за ограниченных ресурсов многие лидеры разочарованы своей неспособностью дать достойные материальные вознаграждения членам группы, такие как призы, бонусы или повышения. Кроме того, использование силы вознаграждения может показаться некоторым банальным или патерналистским или может вызвать обвинения в фаворитизме или ревности среди членов группы, не получивших награды.

Власть принуждения, поскольку она влечет за собой наказание или отрицательный стимул, может привести к межличностному конфликту и негативному групповому климату, если ее злоупотребляют или используют ненадлежащим образом. В то время как любой лидер или член группы может угрожать другим, лидеры, обладающие законной властью, обычно находятся в лучшем положении для применения силы принуждения. В таких случаях сила принуждения может проявляться в потере заработной платы и / или привилегий, исключении из группы или увольнении (если групповая работа связана с работой).Во многих добровольческих группах или группах, в которых отсутствуют формальные правила и процедуры, лидерам труднее использовать силу принуждения, поскольку они не могут выносить официальные наказания. Вместо этого принудительная сила, скорее всего, примет форму межличностных наказаний, таких как игнорирование членов группы или исключение их из групповой деятельности.

«Реальность»

Лидерство как основа карьеры

Как мы уже узнали, лидеры имеют общие черты, некоторые из которых более врожденные и естественные, чем другие.Успешные лидеры также развивают и совершенствуют лидерские навыки и поведение, с которыми они не «рождаются». Поскольку большая часть лидерства основана на навыках и поведении, никогда не рано начать развивать себя как лидера. Если вы планируете начать свой первый карьерный путь сразу после окончания колледжа, вы вернулись в колледж, чтобы сменить карьерный путь, или вы учитесь в колледже, чтобы помочь вам быстрее продвигаться по текущему карьерному пути, вы уже должны были много лет работал над своими лидерскими качествами; это не то, что вы хотите начать свой первый день на новой работе.Поскольку лидеры должны уметь опираться на богатый личный опыт, чтобы решать проблемы, общаться с другими и мотивировать других на выполнение задачи, вам следует начать искать руководящие должности в школе и / или общественных группах. Поскольку вы, возможно, еще не уверены в своем точном карьерном пути, постарайтесь получить за несколько лет различные должности, которые, как правило, можно перенести в профессиональный контекст. В этих ролях работайте над созданием репутации этичного лидера и лидера, который берет на себя ответственность, а не играет в «игру виноватых».«Лидеры по-прежнему должны быть хорошими командными игроками и часто должны брать на себя роли и обязанности, которые не нужны другим членам группы. Вместо того, чтобы жаловаться или ожидать признания за вашу «дополнительную работу», с энтузиазмом примите эти обязанности и будьте готовы к тому, что ваш тяжелый труд останется незамеченным. Многое из того, что делает хороший лидер, происходит на заднем плане и не получает публичной похвалы или признания. Даже когда группа добивается успеха благодаря вашему усердию в качестве лидера, вы все равно должны быть готовы поделиться этой похвалой с другими, кто помогал, потому что, даже если вы, возможно, работали больше всех, вы не сделали это в одиночку.

По мере накопления опыта и репутации лидера будьте готовы к тому, что ваша рабочая нагрузка будет расти, а ваши навыки межличностного общения станут более важными. Когда вы встанете на свой карьерный путь, вы можете использовать этот предыдущий опыт руководства и стать волонтером или, когда возникнет необходимость, подойти к вам, чтобы вас заметили. Конечно, вы должны уметь выполнять свои обязательства, которые требуют дисциплины и преданности делу. Хотя вы можете быть рады доказать свои лидерские качества на новом карьерном пути, я предостерегаю вас от того, чтобы брать слишком много слишком быстро.Молодому и / или новому члену рабочей группы легко стать чрезмерно загруженным, поскольку более опытные члены группы рады видеть человека, с которым можно разделить некоторые из своих рабочих обязанностей. Надеюсь, ваш предыдущий опыт лидерства вселит в вас уверенность, что члены вашей группы заметят это. Людей привлекает уверенность, и они хотят следовать за людьми, которые ее демонстрируют. Помимо уверенности, хорошие лидеры также развивают динамизм, который представляет собой набор коммуникативных моделей поведения, которые вызывают энтузиазм и создают энергичный и позитивный климат.Когда уверенность и динамизм привлекают хорошую команду людей, хорошие лидеры способствуют качественному взаимодействию между членами группы, укрепляют сплоченность и извлекают выгоду из синергии группового общения, чтобы предлагать дальновидные решения проблем. Хорошие лидеры также продолжают развивать навыки, чтобы стать лучшими лидерами. Лидеры отлично наблюдают за человеческим поведением и могут оценивать ситуации, используя контекстные подсказки и невербальное общение. Затем они могут использовать эти знания, чтобы адаптировать свое общение к ситуации.Лидеры также обладают высокой степенью эмоционального интеллекта, что позволяет им лучше чувствовать, понимать и реагировать на эмоции других, а также лучше контролировать свои собственные проявления эмоций. Наконец, хорошие лидеры продвигают свою карьеру, проявляя рефлексию и регулярно оценивая свои сильные и слабые стороны как лидера. Поскольку наше восприятие часто искажено, полезно, чтобы коллеги и наставники / руководители давали вам формальную оценку вашей работы, делая явные комментарии о поведении руководителей.Как видите, работа лидера становится все более сложной по мере продвижения по карьерной лестнице. Но с навыками, приобретенными за многие годы выполнения все более сложных руководящих ролей, лидер может адаптироваться к этой возрастающей сложности и управлять ею.

1. Какие руководящие должности вы занимали до сих пор? Каким образом они могут подготовить вас к более сложным и ориентированным на карьеру руководящим должностям, которые вы, возможно, займете позже?
2. Какие коммуникативные навыки вы считаете наиболее важными для лидера и почему? Как вы оцениваете компетенции, которые вы считаете наиболее важными?
3. Кто из ваших знакомых мог бы дать вам конструктивный отзыв о ваших лидерских качествах? Как вы думаете, что бы сказал этот человек? (Вы можете подумать о том, чтобы спросить у человека обратную связь).

Основные выводы

• Лидеры выполняют групповую роль, которая связана со статусом и властью внутри группы, которая может быть формально или неформально признана людьми внутри и / или за пределами группы. Хотя в группе обычно есть только один или два официальных лидера, все члены группы могут выполнять функции лидерства, которые представляют собой комплекс убеждений, моделей общения и поведения, которые влияют на функционирование группы и продвигают группу к завершению ее задачи.

• Есть много точек зрения на то, как и почему люди становятся лидерами:

  • Назначенные лидеры официально признаны в своей руководящей роли и могут быть назначены или избраны.
  • Новые лидеры получают статус и уважение благодаря взаимодействию с группой и ее задачам, и другие обращаются к ним как к ресурсу, когда необходимо лидерство.
  • Подход к изучению лидерства, основанный на личностном подходе, отличает лидеров от последователей на основе черт или личных характеристик, таких как внешний вид, коммуникативные способности, интеллект и личность.Хотя этот подход полезен для понимания того, как люди концептуализируют идеальных лидеров, он не дает ученым в области коммуникации большого понимания того, как можно изучать и развивать лидерство как навык.
  • Ситуационный контекст также влияет на то, как появляются лидеры. Необходимы разные стили и навыки лидерства в зависимости от уровня структуры, окружающей группу, и от того, как групповое взаимодействие разыгрывается на начальных собраниях, а также от того, происходит ли борьба за лидерство.
  • Лидеры также возникают на основе коммуникативных навыков и компетентности, поскольку определенные коммуникативные модели поведения создают условия для лидерства. Этот подход наиболее полезен для исследователей коммуникации, поскольку в нем лидерство рассматривается как набор коммуникативных форм поведения, которые можно усвоить и адаптировать, а не как черты или ситуационные факторы, которые часто находятся вне нашего контроля.

• Лидеры могут придерживаться директивного, активного, поддерживающего или ориентированного на достижения стиля.

  • Директивные лидеры помогают обеспечить психологическую структуру для членов своей группы, четко сообщая об ожиданиях, придерживаясь расписания и повестки дня, предоставляя конкретные рекомендации по мере того, как члены группы работают над выполнением своей задачи, и берут на себя инициативу по установлению и распространению групповых правил и процедур.
  • Активные лидеры работают над включением членов группы в процесс принятия решений, запрашивая и рассматривая их мнения и предложения.
  • Поддерживающие лидеры проявляют заботу о нуждах и эмоциях своих последователей.
  • Лидеры, ориентированные на достижения, стремятся к совершенству и ставят сложные цели, постоянно стремясь к совершенствованию и демонстрируя уверенность в том, что члены группы могут оправдать их высокие ожидания.

• Лидеры и другие члены группы продвигают свои группы к успеху и / или завершению своей задачи, используя различные типы силы.

  • Законная власть вытекает из официально признанной власти, статуса или титула члена группы.
  • Сила эксперта проистекает из знаний, навыков или опыта, которыми обладает член группы, а другие — нет.
  • Сила референта проистекает из привлекательности, симпатии и харизмы члена группы.
  • Информационная сила проистекает из способности человека получать доступ к информации, поступающей через неформальные каналы и устоявшиеся социальные и профессиональные сети.
  • Сила вознаграждения проистекает из способности члена группы обеспечивать положительный стимул в качестве стратегии достижения согласия, а сила принуждения проистекает из способности члена группы предоставлять отрицательный стимул (наказание).

Упражнения

1. В каких ситуациях назначенный лидер будет лучше, чем новый лидер, и наоборот? Зачем?
2. Подумайте о лидере, с которым вы в настоящее время работаете или с которым работали, и который произвел на вас сильное (положительное или отрицательное) впечатление.Какой стиль лидерства он использовал чаще всего? Приводите конкретные примеры коммуникативного поведения, чтобы подкрепить свой анализ.
3. Интеграция: учителей часто считают лидерами в академическом контексте наряду с боссами / менеджерами в профессиональном контексте, политиками / выборными должностными лицами в гражданском контексте и родителями в личном контексте. Для каждого из этих лидеров и контекстов определите некоторые важные лидерские качества, которыми каждый должен обладать, и обсудите некоторые влияния в каждом контексте, которые могут повлиять на лидера и его или ее стиль лидерства.

Лидерство и коммуникация в малых группах

Лидерство — один из наиболее изученных аспектов группового общения. Ученые в области бизнеса, коммуникации, психологии и многих других областей много писали о качествах лидеров, теориях лидерства и способах развития лидерских навыков. Важно отметить, что, хотя в группе может быть только один официальный лидер, другие члены группы играют важные руководящие роли.Проведение этого различия также помогает нам различать лидеров и лидеров. Лидер — групповая роль, которая связана с высоким статусом и может быть официально или неофициально признана членами группы. — это групповая роль, которая связана с высоким статусом и может быть официально или неофициально признана членами группы. Лидерство — комплекс убеждений, коммуникативных моделей и моделей поведения, которые влияют на функционирование группы и продвигают группу к выполнению своей задачи.представляет собой комплекс убеждений, коммуникативных моделей и моделей поведения, которые влияют на функционирование группы и продвигают группу к выполнению своей задачи. Человек, выступающий в роли лидера, может не обеспечивать лидерства или давать ему плохое руководство. Точно так же человек, не признанный «лидером» в звании, может обеспечить отличное руководство. В оставшейся части этого раздела мы обсудим некоторые подходы к изучению лидерства, стилей лидерства, а также лидерства и групповой динамики.

Почему и как люди становятся лидерами

На протяжении всей истории человечества некоторые люди выросли, заняли или получили должности лидеров.Многие первые лидеры в некотором роде считались божественными. В некоторых культурах коренных народов шаманы считаются лидерами, потому что они считаются мостами, которые могут соединить духовное и физическое царства. Говорят, что многие ранние короли, королевы и военачальники были одобрены богом для руководства людьми. Сегодня многие лидеры избираются или назначаются на руководящие должности, но большинство из них уже накопили большой опыт на руководящих должностях. Некоторых лидеров уважают, некоторых боятся, некоторых ненавидят, а многие вызывают комбинацию этих реакций.Этот краткий обзор иллюстрирует центральную роль лидерства на протяжении всей истории человечества, но только в последние сто лет лидерство стало объектом систематического изучения.

Прежде чем мы перейдем к конкретным подходам к изучению лидерства, давайте проведем различие между назначенными и новыми лидерами. В целом, некоторые люди больше тяготеют к руководящим ролям, чем другие, и некоторые лидеры назначаются, а другие появляются. Назначенные лидеры Лидеры, официально признанные в своей руководящей роли и могут быть назначены или избраны людьми внутри или за пределами группы.официально признаны в своей руководящей роли и могут назначаться или избираться людьми внутри или вне группы. Назначенные лидеры могут быть особенно успешными, когда другие ищут их для выполнения, а затем принимают на руководящие должности. С другой стороны, некоторые люди ищут руководящие должности не потому, что они обладают лидерскими качествами и были успешными лидерами в прошлом, а потому, что у них есть стремление удерживать власть и обладать ею. Многие группы изначально не имеют лидера и должны либо назначить лидера, либо дождаться его естественного появления.Новые лидеры — лидеры, которые получают статус и уважение благодаря взаимодействию с группой и ее задачам и к которым другие обращаются как к ресурсу, когда необходимо лидерство. получить статус и уважение благодаря взаимодействию с группой и ее задачами, и другие обращаются к ним как к ресурсу, когда необходимо лидерство. Новые лидеры могут сыграть важную роль, когда назначенный лидер неожиданно уходит. Теперь мы обратим наше внимание на три общие точки зрения на то, почему одни люди с большей вероятностью будут назначены лидерами, чем другие, и как лидеры появляются в отсутствие назначенного лидера или в дополнение к нему.

Лидер группы может быть официально назначен кем-то внутри или вне группы или может появиться естественным образом во время ранних встреч группы.

Лидеры появляются благодаря своим качествам

Индивидуальный подход к изучению лидерства отличает лидеров от последователей по чертам или личным характеристикам. Некоторые общие черты лидеров связаны с внешним видом, коммуникативными способностями, интеллектом и личностью.С точки зрения внешнего вида назначенные лидеры, как правило, выше и привлекательнее других членов группы. Это может быть потому, что мы сознательно и / или подсознательно ассоциируем больший размер (с точки зрения роста и телосложения, но не жира) с силой и силой с хорошим лидерством. Что касается коммуникативных способностей, лидеры говорят более свободно, имеют более уверенный тон и общаются чаще, чем другие члены группы. Лидеры также умеренно умнее других членов группы, что привлекательно, потому что лидерам необходимы хорошие навыки решения проблем.Интересно, что члены группы не так склонны называть или узнавать нового лидера, которого они считают более умным, чем они сами. Наконец, лидеры обычно более экстравертированы, напористы и настойчивы, чем другие члены группы. Эти черты личности помогают привлечь внимание окружающих к этим членам группы, а экспрессивность часто рассматривается как привлекательная и является признаком коммуникативной компетентности.

Подход к изучению лидеров, основанный на чертах характера, дал некоторую полезную информацию о том, как люди видят идеальных лидеров, но не дал много понимания того, почему одни люди становятся и становятся более успешными лидерами, чем другие.Список идеальных качеств не является окончательным, потому что у отличных лидеров может быть немного этих черт, если они вообще есть, а у плохих лидеров — много. Кроме того, эти черты трудно изменить или контролировать без особых усилий и времени. Поскольку эти качества устойчивы, у людей не так много возможностей для обучения и развития лидерских навыков, что делает этот подход менее желательным для тех, кто занимается коммуникацией, которые рассматривают лидерство как коммуникативную компетенцию. Вместо того, чтобы рассматривать эти черты как руководство к тому, на что следует обращать внимание при выборе следующего лидера, рассматривайте их как черты, которые становятся значимыми благодаря контексту и коммуникативному поведению.

Лидеры появляются из-за ситуации

Эмерджентный подход к изучению лидерства рассматривает, как лидеры появляются в группах, которые изначально не имеют лидера, и как ситуативный контекст влияет на этот процесс. Ситуационный контекст, который окружает группу, влияет на то, какой тип лидера лучше. Ситуации могут быть сильно структурированными, сильно неструктурированными или находиться где-то посередине. Исследования показали, что лидеры с высокой ориентацией на задачи, вероятно, появятся как в сильно структурированных контекстах, таких как группа, которая поддерживает полностью автоматизированное производственное подразделение, так и в сильно неструктурированных контекстах, таких как группа, которая реагирует на кризис.Лидеры, ориентированные на отношения, с большей вероятностью появятся в слабоструктурированных контекстах, которые менее формальны, и в группах, состоящих из людей, обладающих определенными знаниями и, следовательно, которым доверяют большую часть своей работы независимо. Например, группа владельцев местного бизнеса, которые формируют группу для профессионального общения, скорее всего, предпочтут лидера с реляционно-ориентированным стилем, поскольку эти члены группы, вероятно, уже сами по себе лидеры и, следовательно, могут обидеться на человека, который придерживается жесткого подхода. ориентированный на задачи стиль по сравнению с более коллегиальным стилем.

Лидеры появляются по-разному в разных группах, но есть две стадии, общие для каждого сценария. Первый этап охватывает только короткий период, возможно, не более части одной встречи. На этом первом этапе около половины членов группы исключаются из возможности быть лидером группы. Помните, что это неформальный и скрытый процесс — не то, что людей выбирают в команду по кикболу или намеренно проверяют. Но есть некоторые коммуникативные модели поведения, которые влияют на то, кто попадает на следующий этап рассмотрения неформального лидера.Люди, вероятно, будут исключены из кандидатов в лидеры, если они не будут активно участвовать в начальном групповом взаимодействии, если они вносят свой вклад, но плохо общаются, если они вносят свой вклад, но кажутся слишком жесткими или негибкими в своих убеждениях или если они кажутся не информированными о задаче группы. .

На втором этапе становления лидера начинается более или менее выраженная борьба за лидерство. В одном сценарии кандидат-лидер выбирает союзника в группе, который действует как сторонник или лейтенант, усиливая идеи и вклад кандидата.Если нет других кандидатов в лидеры или другие не могут найти сторонника, кандидат со сторонником, скорее всего, станет лидером. Во втором сценарии есть два кандидата в лидеры, которые оба набирают сторонников и оба являются квалифицированными лидерами. Это приводит к более интенсивной и потенциально продолжительной борьбе, которая может быть неудобной для других членов группы. Хотя два кандидата в лидеры не спорят друг с другом открыто и не говорят: «Я должен быть лидером, а не ты!» они оба занимают твердую позицию в отношении целей группы и пытаются повлиять на структуру, процедуры и траекторию развития группы.Члены группы, не вовлеченные в эту борьбу, могут не знать, кого слушать, что может привести к низкой задаче и социальной сплоченности и может привести к провалу группы. В некоторых случаях одна команда сторонников кандидатов отступает, оставляя явного лидера на шаг вперед. Но отступивший кандидат по-прежнему будет иметь относительно высокий статус в группе и пользоваться уважением за борьбу за лидерство. Кандидат на второе место может стать помехой для нового появляющегося лидера, ставя под сомнение его или ее решения. Вместо того, чтобы исключать или наказывать кандидата, занявшего второе место, новый лидер должен возложить на него или ее обязанности в группе, чтобы использовать уважаемый статус члена группы.

Лидеры появляются на основе коммуникативных навыков и компетенции

Этот последний подход к изучению лидерства считается функциональным, поскольку он фокусируется на том, как определенные коммуникативные модели поведения функционируют для создания условий лидерства. Этот последний подход является наиболее полезным для специалистов по коммуникациям и для людей, которые хотят улучшить свои лидерские навыки, потому что лидерское поведение (которое можно усвоить и адаптировать), а не черты или ситуации (которые часто находятся вне нашего контроля) являются основным предметом изучения. .Как мы уже узнали, лидерское поведение может проявлять любой член группы, а не только назначенный или возникающий лидер. Поэтому нам всем важно понимать лидерское поведение, даже если мы не ожидаем, что будем занимать руководящие должности.

Коммуникативное поведение, способствующее эффективному лидерству, охватывает три основных области группового общения, включая задачи, процедурные и реляционные функции. Хотя любой член группы может проявлять лидерское поведение, у групп обычно есть шаблоны и ожидания в отношении поведения, когда они достигают нормальных и исполнительных стадий развития группы.Многие группы встречаются только один или два раза, и в этих случаях вполне вероятно, что назначенный лидер будет выполнять многие из функций, чтобы начать работу группы, а затем вмешается, чтобы содействовать по мере необходимости.

Лидерское поведение, которое способствует выполнению групповых задач, включает предоставление, поиск и оценку информации. Лидеры могут проявлять осторожность при внесении идей, прежде чем запрашивать их у членов группы, поскольку вклад лидера может повлиять на других в группе или повлиять на них, тем самым уменьшая важность различных точек зрения.Точно так же лидер может захотеть запросить оценку идей у ​​членов, прежде чем высказывать свое мнение. В групповых ситуациях, когда творческий потенциал необходим для генерации идей или решений проблемы, руководитель задачи может проявить мудрость, чтобы организовать мозговой штурм и обсуждение.

Руководитель группы с высокой коммуникативной компетенцией может способствовать мозговому штурму и групповому обсуждению, чтобы повысить творческий потенциал и качество идей членов группы.

Это может позволить лидеру следить за «общей картиной» и побуждать членов группы конкретизировать свои идеи или обсуждать их значение за пределами группы, не добавляя свое собственное мнение.Чтобы рассмотреть, некоторые из ключевых лидерских форм поведения, которые способствуют выполнению задач, связанных с функциями группы, включают следующее:

• Предлагаю идеи
• В поисках идей
• Оценка идей
• Ищу оценку идеи
• Визуализация абстрактных идей
• Обобщение конкретных идей

Лидерское поведение, которое способствует процессуальным функциям группы, помогает направлять группу от генерации идеи до реализации.Некоторым лидерам лучше удается продвигать идеи и управлять ими, чем управлять административными функциями группы. Таким образом, в то время как лидер группы может помочь установить цели группы и составить повестку дня, другой член группы с большим опытом работы в группе может вмешиваться, чтобы периодически пересматривать и оценивать прогресс в достижении целей и сравнивать эффективность группы с ее повесткой дня. Также важно проверять между сеансами генерации идей, чтобы прояснить, обобщить и измерить уровень согласия членов группы.Очень квалифицированный и опытный лидер может взять на себя основную ответственность за все эти поступки, но часто полезно поделиться ими с членами группы, чтобы не перегружаться. Чтобы рассмотреть, некоторые из ключевых лидерских форм поведения, которые способствуют процедурным функциям группы, включают следующее:

• Постановка цели
• Составление повестки дня
• Разъяснение
• Обобщение
• Вербальный консенсус
• Обобщение конкретных идей

Лидерское поведение, которое способствует реляционным функциям группы, включает создание атмосферы участия и участия, установление норм рефлексии и самоанализа, а также управление конфликтами.Поощряя участие членов группы, лидер может помочь подавить людей, которые пытаются монополизировать обсуждение, и создать общую атмосферу открытости и равенства. Лидеры хотят убедиться, что люди не чувствуют себя лично осужденными за их идеи, и чтобы критика оставалась сосредоточенной на идеях, а не на личности. Безопасный и позитивный климат обычно приводит к более качественному генерированию идей и принятию решений. Лидеры также поощряют членов группы к метасвязи или разговору о общении в группе.Это может помочь группе определить и начать решать любые проблемы межличностного общения или общения, прежде чем они разовьются и отвлекут группу от достижения своей цели. Группа с устоявшимся климатом участия и инклюзивности будет лучше подготовлена ​​к урегулированию конфликта, когда он возникнет. Помните, что грамотное разрешение конфликта может повысить эффективность группы. Лидеры могут даже спровоцировать продуктивный конфликт, играя в адвоката дьявола или способствуя гражданскому обсуждению идей. Чтобы рассмотреть, некоторые из ключевых лидерских форм поведения, которые способствуют реляционным функциям группы, включают следующее:

• Регулирующее участие
• Создание климата
• Побуждение к групповому самоанализу
• Разрешение конфликта
• Разжигание продуктивного конфликта

Стили лидерства

Учитывая большое количество исследований лидерства, неудивительно, что существует несколько различных способов определения или классификации стилей лидерства.В общем, эффективные лидеры не вписываются только в один стиль ни в одной из следующих классификаций. Вместо этого они могут адаптировать свой стиль лидерства к контексту отношений и ситуации. Один из распространенных способов изучения стиля лидерства — это различать авторитарных, демократических лидеров и лидеров, придерживающихся принципа невмешательства. Эти стили руководства можно описать следующим образом:

• Автократические лидеры устанавливают политику и принимают решения в первую очередь самостоятельно, пользуясь властью, присутствующей в их титуле или статусе, для определения повестки дня группы.
• Демократические лидеры способствуют групповому обсуждению и любят получать мнения всех членов перед принятием решения.
• Лидеры laissez-faire придерживаются принципа невмешательства, предпочитая предоставлять членам группы свободу принимать и реализовывать свои собственные решения.

Хотя это часто упоминаемая модель стилей лидерства, мы более подробно остановимся на модели, которая была разработана через несколько лет после этой. Я решил сосредоточиться на этой более поздней модели, потому что она предлагает некоторые дополнительные особенности с точки зрения коммуникативных элементов каждого стиля лидерства.В этой модели используются четыре стиля руководства: директивный, совместный, поддерживающий и ориентированный на достижение.

Руководители Директивы

Директива Лидеры Лидеры, которые обеспечивают психологическую структуру для членов своей группы, четко сообщая об ожиданиях, придерживаясь расписания и повестки дня, предоставляя конкретные рекомендации по мере того, как члены группы работают над выполнением своей задачи, и берут на себя руководство установлением и распространением групповых правил и процедур.помогают обеспечить психологическую структуру для членов своей группы, четко сообщая об ожиданиях, придерживаясь расписания и повестки дня, предоставляя конкретные рекомендации по мере того, как члены группы работают над выполнением своей задачи, и беря на себя инициативу по установлению и распространению групповых правил и процедур. Хотя это больше всего похоже на упомянутый выше автократический стиль руководства, он более гибкий и гибкий. Создатели этой модели отмечают, что лидер может быть директивным, не считаясь авторитарным.Для этого директивные лидеры должны быть хорошими мотиваторами, которые поощряют продуктивность через положительное подкрепление или вознаграждение, а не через угрозу наказания.

Руководители директивы

обеспечивают структуру и четкие ожидания для своей группы. Чтобы быть эффективными, они должны быть умелыми мотиваторами.

Директивный стиль руководства эффективен в группах, у которых нет истории, и может потребоваться руководство, чтобы приступить к их задаче.Это также может быть наиболее подходящим методом в кризисных ситуациях, когда решения должны приниматься в условиях ограниченного времени или других чрезвычайных обстоятельств. Когда группы имеют устоявшуюся историю и состоят из людей с уникальными навыками и опытом, директивный подход можно рассматривать как «микроменеджмент». В этих группах более активный стиль может быть лучшим вариантом.

Лидеры участия

Лидеры, участвующие в процессе Лидеры, которые работают над включением членов группы в процесс принятия решений, запрашивая и учитывая их мнения и предложения.работать над вовлечением членов группы в процесс принятия решений, запрашивая и рассматривая их мнения и предложения. Когда члены группы чувствуют себя вовлеченными, их личные цели с большей вероятностью совпадают с целями группы и организации, что может повысить производительность. Этот стиль лидерства также может помочь в социализации членов группы, поскольку участники чувствуют, что они помогают установить групповые нормы и правила, которые влияют на сплоченность и климат. Когда члены группы участвуют больше, они больше покупаются на нормы и цели группы, что может усилить давление соответствия для новых членов группы.Как мы узнали ранее, в определенной степени это хорошо, но может стать отрицательным, когда давление приведет к неэтичному поведению членов группы. В дополнение к консультациям с членами группы для помощи в принятии решений, лидеры, участвующие в процессе, также предоставляют членам группы больше свободы для независимой работы. Это может привести к тому, что члены группы почувствуют, что им доверяют и уважают их навыки, что может увеличить их усилия и результат.

Партисипативный метод лидерства похож на демократический стиль, рассмотренный ранее, и это стиль лидерства, который практикуется во многих организациях, которые создали рабочие группы, которые проводят постоянные встречи в течение длительных периодов времени.Американские компании начали применять более активный и менее директивный стиль управления в 1980-х годах после того, как ученые-организаторы исследовали командную работу и эффективность в японских корпорациях. Японские менеджеры включали сотрудников в процесс принятия решений, что стирало грань между лидером и другими членами группы и повышало производительность. Эти небольшие группы были названы кружками качества, потому что они сосредоточены на групповом взаимодействии, направленном на повышение качества и производительности.

Поддерживающие лидеры

Поддерживающие лидеры Лидеры, заботящиеся о нуждах и эмоциях своих последователей.проявлять заботу о нуждах и эмоциях своих последователей. Они хотят поддерживать благополучие членов группы за счет позитивного и дружественного климата в группе. Эти лидеры умеют снижать стресс и разочарование в группе, что помогает создать позитивный климат и может помочь повысить положительное отношение членов группы к задаче и другим членам группы. Как мы узнаем позже, некоторые групповые роли функционируют для поддержания относительного климата в группе, и несколько членов группы часто выполняют эти ролевые поведения.При наличии в качестве модели поддерживающего лидера такое поведение, вероятно, будет осуществляться как часть установленных групповых норм, которые могут во многом повысить социальную сплоченность. Поддерживающие лидеры не дают безоговорочно положительной похвалы. Они также компетентно высказывают конструктивную критику, чтобы оспорить и повысить вклад членов группы.

Поддерживающий стиль лидерства более вероятен в группах, которые в основном ориентированы на взаимоотношения, а не на задачи. Например, группы поддержки и терапевтические группы получают пользу от поддерживающего лидера.Хотя поддержание позитивных отношений является важной частью функционирования любой группы, большинству групп, ориентированных на выполнение задач, необходимо уделять больше времени задаче, чем социальным функциям, чтобы эффективно работать над выполнением своей задачи. Квалифицированным руководящим руководителям или руководителям групп, ориентированных на участие, было бы разумно использовать поддерживающее лидерское поведение, когда члены группы испытывают эмоциональный стресс, чтобы предотвратить негативное влияние стресса в отношениях на климат и сплоченность группы.

Лидеры, ориентированные на достижения

Лидеры, ориентированные на достижения Лидеры, которые стремятся к совершенству и ставят сложные цели, постоянно стремятся к совершенствованию и демонстрируют уверенность в том, что члены группы могут оправдать их высокие ожидания.стремиться к совершенству и ставить сложные цели, постоянно стремясь к совершенствованию и демонстрируя уверенность в том, что члены группы могут оправдать их высокие ожидания. Эти лидеры часто проводят систематическое социальное сравнение, следя за другими аналогичными высокоэффективными группами, чтобы оценить свои ожидания и прогресс группы. Этот тип лидерства похож на то, что другие ученые называют трансформационным или дальновидным лидерством, и часто ассоциируется с такими лидерами, как бывший генеральный директор Apple Стив Джобс, ведущий ток-шоу и генеральный директор телевизионной сети Опра Уинфри, бывший президент Билл Клинтон и бизнес-магнат, ставший филантропом Уоррен Баффет. .Лидеры, ориентированные на достижения, вероятно, менее распространены, чем другие стили, поскольку этот стиль требует высокого уровня навыков и приверженности со стороны лидера и группы. Хотя и редко, но таких лидеров можно найти на всех уровнях групп, от местных школьных советов до компаний из списка Fortune 500. Чтобы приспособиться к этому стилю лидерства, должна быть определенная групповая динамика. Группы, для которых был бы эффективен ориентированный на достижения стиль лидерства, обычно создаются намеренно и состоят из членов, которые обладают навыками и компетентностью в отношении задачи группы.Во многих случаях лидер выбирается специально из-за его или ее репутации и опыта, и даже если члены группы могут не иметь опыта работы с лидером, члены и лидер должны иметь высокую степень взаимного уважения.

«Попадание в сеть»

Стив Джобс как лидер, ориентированный на достижение

«Где вы можете найти лидера с готовностью Джобса потерпеть неудачу, его явным упорством, настойчивостью и гибкостью, его грандиозным эго, его непоколебимой верой в себя?» Эта заключительная строка статьи, написанной после смерти Стива Джобса, ясно иллюстрирует выдающуюся личность и необычайное стремление лидеров, ориентированных на достижения.Джобс, основавший Apple Computers, был широко известен как провидец с блестящим умом в первые годы своего правления Apple (с 1976 по 1985 год), но он еще не снискал уважения как бизнес-лидер. Джобс покинул компанию и позже вернулся в 1997 году. После его возвращения Apple достигла своего расцвета под его руководством, которое теперь подкреплялось бизнес-знаниями и навыками, которые он приобрел за время своего отсутствия в компании. Тот факт, что Джобс смог в значительной степени научиться тонкостям деловой практики, является качеством лидеров, ориентированных на достижения, которые постоянно рефлексируют и оценивают свои навыки и производительность, при необходимости адаптируясь к ним.

Руководители, ориентированные на достижения, также часто обладают хорошими инстинктами, позволяющими им быстро принимать решения, признавая при этом возможность неудач, но также демонстрируя устойчивость, которая позволяет им оправиться от ошибок и стать сильнее. Вместо того, чтобы собирать группы экспертов, представлять идеи фокус-группам для обратной связи или проводить новый продукт через исследование и тестирование рынка, Джобс полагался на свои инстинкты, что привело к некоторым досадным неудачам и некоторым замечательным успехам, которые омрачили неудачи.Хотя Джобс принимал односторонние решения, он в значительной степени полагался на творческий и технический опыт других, которые работали на него и сумели воплотить в жизнь его творческие, новаторские, а некоторые говорят, гениальные идеи. Как и другие лидеры, ориентированные на достижения, Джобс требовал от членов своей группы исключительно высоких стандартов и способствовал культуре, отражающей его собственный перфекционизм. Постоянные сравнения с другими технологическими новаторами, такими как Билл Гейтс, генеральный директор Microsoft, подтолкнули Джобса и тех, кто на него работал, неустанно работать над созданием «следующей большой вещи».«Руководители, ориентированные на достижения, такие как Джобс, описываются как маниакальные, энергичные, трудоголики, перфекционисты, склонные к риску, нарциссы, новаторские и дальновидные. Эти дескрипторы несут как положительные, так и отрицательные коннотации, но часто дают потрясающие результаты, когда ими владеет лидер, подобные которым редко встречаются.

1. Как вы думаете, мог бы Джобс добиться такого же успеха, если бы он использовал один из других стилей руководства? Почему или почему нет? Каким образом ориентированный на достижения стиль лидерства может хорошо подходить для такой технологической компании, как Apple, или для технологической отрасли в целом?
2. В каких обстоятельствах вы хотели бы работать с лидером, ориентированным на достижение, и почему? В каких обстоятельствах вы бы предпочли не работать с лидером, ориентированным на достижения, и почему?
3. Изучите другого лидера, ориентированного на достижения.Обсудите, чем черты характера этого лидера похожи и / или отличаются от черт характера Стива Джобса.

Лидерство и власть

Лидеры помогают продвигать членов группы к достижению их цели, используя различные стратегии мотивации. Типы властных лидеров, которые используют для мотивации, уже давно стали темой изучения в малых группах. Лидер может обладать или использовать любой из следующих пяти типов власти в разной степени: законная, экспертная, референтная, информационная и награда / принуждение.Эффективным лидерам не обязательно обладать всеми пятью видами власти. Напротив, компетентные лидеры знают, как привлечь других членов группы, которые могут лучше использовать свой тип власти в данной ситуации.

Законная власть

Само звание лидера несет с собой законную власть Власть, которая проистекает из официально признанной должности, статуса или титула члена группы., Которая является силой, проистекающей из официально признанной позиции, статуса или титула члена группы. .Например, руководитель отдела по связям с социальными сетями розничной сети получает законную власть через звание «директор по связям с социальными сетями». Однако важно отметить, что обозначение человека со статусом или властным положением не означает, что члены группы уважают или признают эту власть. Даже имея титул, лидеры должны заслужить способность обеспечивать лидерство. Однако из пяти типов власти только лидер, скорее всего, обладает законной властью.

Эксперт Мощность

Член группы, обладающий опытом в области, имеющей отношение к задаче группы, может использовать экспертные возможности для руководства группой. Например, хирург-трансплантолог может руководить группой других врачей и медсестер во время операции, а медсестра интенсивной терапии может взять на себя руководство во время послеоперационного восстановления.

Сила эксперта: Сила, которая исходит от знаний, навыков или опыта, которыми обладает член группы, а другие — нет.исходит из знаний, навыков или опыта, которыми обладает один член группы, а другие нет. Например, несмотря на то, что все сотрудники отдела по связям с социальными сетями имеют опыт работы с компьютерами, специалист по информационным технологиям (ИТ) обладает экспертными полномочиями в области компьютерных сетей и программирования. Из-за этого, даже если у директора может быть более высокий статус, он или она должны обратиться к ИТ-специалисту при сбое офисной сети. Лидер, обладающий законной и экспертной властью, может играть центральную роль в определении направления группы, способствовать решению проблем и помогать группе в достижении своей цели.В группах с назначенным лидером, который полагается в первую очередь на законную власть, член со значительной экспертной властью может выступать в качестве неофициального вторичного лидера.

Референтная мощность

Референтная сила: Сила, которая проистекает из привлекательности, симпатии и харизмы члена группы. проистекает из привлекательности, симпатии и харизмы члена группы. Как мы узнали ранее, лидерами часто выбираются более физически привлекательные и более общительные люди.Это могло быть связано с их референтной силой. Референтная сила также проистекает из репутации человека. Член группы может иметь референтную силу, если он или она пользуется большим уважением за пределами группы за предыдущие достижения или даже потому, что он или она известны как надежный и способный член группы. Как и в случае с законной властью, тот факт, что человек обладает референтной властью, не означает, что он или она обладает талантом, навыками или другими характеристиками, необходимыми для реального руководства группой. Человек может быть просто симпатичным, но не иметь соответствующих знаний о задачах группы или лидерском опыте.Некоторым группам действительно нужен лидер такого типа, особенно если этот человек призван привлекать внимание извне и служить скорее «подставным лицом», чем регулярно действующим членом группы. Например, группа, сформированная для сбора средств для музея науки и природы, может выбрать бывшего мэра, местной знаменитости или астронавта НАСА своим лидером из-за его или ее авторитета. В этой ситуации, вероятно, было бы лучше, если бы в группе был второй лидер, который будет заниматься задачами и функциями решения проблем в группе.

Информационная мощность

Информационная сила. Сила, которая проистекает из способности человека получать доступ к информации, поступающей через неформальные каналы и устоявшиеся социальные и профессиональные сети. проистекает из способности человека получать доступ к информации, поступающей через неформальные каналы и устоявшиеся социальные и профессиональные сети. Мы уже узнали, что информационные сети являются важной частью структуры группы и могут влиять на доступ группы к различным ресурсам.Когда говорят, что член группы имеет «ноу-хау», он обладает информационной силой. Знание не всегда может быть официальным, но оно помогает группе решать проблемы и добиваться результатов. Люди развивают информационную способность через годы взаимодействия с другими людьми, установления связей, а также построения и поддержания межличностных и инструментальных отношений. Например, группе, сформированной для сбора средств для музея науки и природы, возможно, потребуется использовать неформальные информационные сети, чтобы найти потенциальных спонсоров, получить информацию о том, что местные учителя естественных наук порекомендовали бы для выставок, или заказать группу, желающую выступить бесплатно на концерте по сбору средств.

Награда и принуждение

Последние два типа власти, награда и принуждение, связаны. Сила вознаграждения Сила, которая проистекает из способности члена группы обеспечивать положительный стимул в качестве стратегии достижения соответствия. исходит из способности члена группы обеспечивать положительный стимул в качестве стратегии достижения согласия и силы принуждения. Сила, которая исходит из способности члена группы обеспечивать отрицательный стимул. происходит из-за способности члена группы оказывать отрицательный стимул.Лидерам и другим членам группы может быть трудно управлять этими двумя типами власти, поскольку их использование может привести к межличностному конфликту. Силу вознаграждения может использовать почти любой член группы, если он или она дадут другому члену группы положительный отзыв об идее, карточку признательности за упорный труд или похлопывают по спине. Из-за ограниченных ресурсов многие лидеры разочарованы своей неспособностью дать достойные материальные вознаграждения членам группы, такие как призы, бонусы или повышения. Кроме того, использование силы вознаграждения может показаться некоторым банальным или патерналистским или может вызвать обвинения в фаворитизме или ревности среди членов группы, не получивших награды.

Власть принуждения, поскольку она влечет за собой наказание или отрицательный стимул, может привести к межличностному конфликту и негативному групповому климату, если ее злоупотребляют или используют ненадлежащим образом. В то время как любой лидер или член группы может угрожать другим, лидеры, обладающие законной властью, обычно находятся в лучшем положении для применения силы принуждения. В таких случаях сила принуждения может проявляться в потере заработной платы и / или привилегий, исключении из группы или увольнении (если групповая работа связана с работой).Во многих добровольческих группах или группах, в которых отсутствуют формальные правила и процедуры, лидерам труднее использовать силу принуждения, поскольку они не могут выносить официальные наказания. Вместо этого принудительная сила, скорее всего, примет форму межличностных наказаний, таких как игнорирование членов группы или исключение их из групповой деятельности.

«Реальность»

Лидерство как основа карьеры

Как мы уже узнали, лидеры имеют общие черты, некоторые из которых более врожденные и естественные, чем другие.Успешные лидеры также развивают и совершенствуют лидерские навыки и поведение, с которыми они не «рождаются». Поскольку большая часть лидерства основана на навыках и поведении, никогда не рано начать развивать себя как лидера. Если вы планируете начать свой первый карьерный путь сразу после окончания колледжа, вы вернулись в колледж, чтобы сменить карьерный путь, или вы учитесь в колледже, чтобы помочь вам быстрее продвигаться по текущему карьерному пути, вы уже должны были много лет работал над своими лидерскими качествами; это не то, что вы хотите начать свой первый день на новой работе.Поскольку лидеры должны уметь опираться на богатый личный опыт, чтобы решать проблемы, общаться с другими и мотивировать других на выполнение задачи, вам следует начать искать руководящие должности в школе и / или общественных группах. Поскольку вы, возможно, еще не уверены в своем точном карьерном пути, постарайтесь получить за несколько лет различные должности, которые, как правило, можно перенести в профессиональный контекст. В этих ролях работайте над созданием репутации этичного лидера и лидера, который берет на себя ответственность, а не играет в «игру виноватых».«Лидеры по-прежнему должны быть хорошими командными игроками и часто должны брать на себя роли и обязанности, которые не нужны другим членам группы. Вместо того, чтобы жаловаться или ожидать признания за вашу «дополнительную работу», с энтузиазмом примите эти обязанности и будьте готовы к тому, что ваш тяжелый труд останется незамеченным. Многое из того, что делает хороший лидер, происходит на заднем плане и не получает публичной похвалы или признания. Даже когда группа добивается успеха благодаря вашему усердию в качестве лидера, вы все равно должны быть готовы поделиться этой похвалой с другими, кто помогал, потому что, даже если вы, возможно, работали больше всех, вы не сделали это в одиночку.

По мере накопления опыта и репутации лидера будьте готовы к тому, что ваша рабочая нагрузка будет расти, а ваши навыки межличностного общения станут более важными. Когда вы встанете на свой карьерный путь, вы можете использовать этот предыдущий опыт руководства и стать волонтером или, когда возникнет необходимость, подойти к вам, чтобы вас заметили. Конечно, вы должны уметь выполнять свои обязательства, которые требуют дисциплины и преданности делу. Хотя вы можете быть рады доказать свои лидерские качества на новом карьерном пути, я предостерегаю вас от того, чтобы брать слишком много слишком быстро.Молодому и / или новому члену рабочей группы легко стать чрезмерно загруженным, поскольку более опытные члены группы рады видеть человека, с которым можно разделить некоторые из своих рабочих обязанностей. Надеюсь, ваш предыдущий опыт лидерства вселит в вас уверенность, что члены вашей группы заметят это. Людей привлекает уверенность, и они хотят следовать за людьми, которые ее демонстрируют. Помимо уверенности, хорошие лидеры также развивают динамизм, который представляет собой набор коммуникативных моделей поведения, которые вызывают энтузиазм и создают энергичный и позитивный климат.Когда уверенность и динамизм привлекают хорошую команду людей, хорошие лидеры способствуют качественному взаимодействию между членами группы, укрепляют сплоченность и извлекают выгоду из синергии группового общения, чтобы предлагать дальновидные решения проблем. Хорошие лидеры также продолжают развивать навыки, чтобы стать лучшими лидерами. Лидеры отлично наблюдают за человеческим поведением и могут оценивать ситуации, используя контекстные подсказки и невербальное общение. Затем они могут использовать эти знания, чтобы адаптировать свое общение к ситуации.Лидеры также обладают высокой степенью эмоционального интеллекта, что позволяет им лучше чувствовать, понимать и реагировать на эмоции других, а также лучше контролировать свои собственные проявления эмоций. Наконец, хорошие лидеры продвигают свою карьеру, проявляя рефлексию и регулярно оценивая свои сильные и слабые стороны как лидера. Поскольку наше восприятие часто искажено, полезно, чтобы коллеги и наставники / руководители давали вам формальную оценку вашей работы, делая явные комментарии о поведении руководителей.Как видите, работа лидера становится все более сложной по мере продвижения по карьерной лестнице. Но с навыками, приобретенными за многие годы выполнения все более сложных руководящих ролей, лидер может адаптироваться к этой возрастающей сложности и управлять ею.

1. Какие руководящие должности вы занимали до сих пор? Каким образом они могут подготовить вас к более сложным и ориентированным на карьеру руководящим должностям, которые вы, возможно, займете позже?
2. Какие коммуникативные навыки вы считаете наиболее важными для лидера и почему? Как вы оцениваете компетенции, которые вы считаете наиболее важными?
3. Кто из ваших знакомых мог бы дать вам конструктивный отзыв о ваших лидерских качествах? Как вы думаете, что бы сказал этот человек? (Вы можете подумать о том, чтобы спросить у человека обратную связь).

Основные выводы

• Лидеры выполняют групповую роль, которая связана со статусом и властью внутри группы, которая может быть формально или неформально признана людьми внутри и / или за пределами группы. Хотя в группе обычно есть только один или два официальных лидера, все члены группы могут выполнять функции лидерства, которые представляют собой комплекс убеждений, моделей общения и поведения, которые влияют на функционирование группы и продвигают группу к завершению ее задачи.

• Есть много точек зрения на то, как и почему люди становятся лидерами:

  • Назначенные лидеры официально признаны в своей руководящей роли и могут быть назначены или избраны.
  • Новые лидеры получают статус и уважение благодаря взаимодействию с группой и ее задачам, и другие обращаются к ним как к ресурсу, когда необходимо лидерство.
  • Подход к изучению лидерства, основанный на личностном подходе, отличает лидеров от последователей на основе черт или личных характеристик, таких как внешний вид, коммуникативные способности, интеллект и личность.Хотя этот подход полезен для понимания того, как люди концептуализируют идеальных лидеров, он не дает ученым в области коммуникации большого понимания того, как можно изучать и развивать лидерство как навык.
  • Ситуационный контекст также влияет на то, как появляются лидеры. Необходимы разные стили и навыки лидерства в зависимости от уровня структуры, окружающей группу, и от того, как групповое взаимодействие разыгрывается на начальных собраниях, а также от того, происходит ли борьба за лидерство.
  • Лидеры также возникают на основе коммуникативных навыков и компетентности, поскольку определенные коммуникативные модели поведения создают условия для лидерства. Этот подход наиболее полезен для исследователей коммуникации, поскольку в нем лидерство рассматривается как набор коммуникативных форм поведения, которые можно усвоить и адаптировать, а не как черты или ситуационные факторы, которые часто находятся вне нашего контроля.

• Лидеры могут придерживаться директивного, активного, поддерживающего или ориентированного на достижения стиля.

  • Директивные лидеры помогают обеспечить психологическую структуру для членов своей группы, четко сообщая об ожиданиях, придерживаясь расписания и повестки дня, предоставляя конкретные рекомендации по мере того, как члены группы работают над выполнением своей задачи, и берут на себя инициативу по установлению и распространению групповых правил и процедур.
  • Активные лидеры работают над включением членов группы в процесс принятия решений, запрашивая и рассматривая их мнения и предложения.
  • Поддерживающие лидеры проявляют заботу о нуждах и эмоциях своих последователей.
  • Лидеры, ориентированные на достижения, стремятся к совершенству и ставят сложные цели, постоянно стремясь к совершенствованию и демонстрируя уверенность в том, что члены группы могут оправдать их высокие ожидания.

• Лидеры и другие члены группы продвигают свои группы к успеху и / или завершению своей задачи, используя различные типы силы.

  • Законная власть вытекает из официально признанной власти, статуса или титула члена группы.
  • Сила эксперта проистекает из знаний, навыков или опыта, которыми обладает член группы, а другие — нет.
  • Сила референта проистекает из привлекательности, симпатии и харизмы члена группы.
  • Информационная сила проистекает из способности человека получать доступ к информации, поступающей через неформальные каналы и устоявшиеся социальные и профессиональные сети.
  • Сила вознаграждения проистекает из способности члена группы обеспечивать положительный стимул в качестве стратегии достижения согласия, а сила принуждения проистекает из способности члена группы предоставлять отрицательный стимул (наказание).

Упражнения

1. В каких ситуациях назначенный лидер будет лучше, чем новый лидер, и наоборот? Зачем?
2. Подумайте о лидере, с которым вы в настоящее время работаете или с которым работали, и который произвел на вас сильное (положительное или отрицательное) впечатление.Какой стиль лидерства он использовал чаще всего? Приводите конкретные примеры коммуникативного поведения, чтобы подкрепить свой анализ.
3. Интеграция: учителей часто считают лидерами в академическом контексте наряду с боссами / менеджерами в профессиональном контексте, политиками / выборными должностными лицами в гражданском контексте и родителями в личном контексте. Для каждого из этих лидеров и контекстов определите некоторые важные лидерские качества, которыми каждый должен обладать, и обсудите некоторые влияния в каждом контексте, которые могут повлиять на лидера и его или ее стиль лидерства.

Неформальное лидерство, образцы эссе

1 страница, 372 слова

Сотрудники с наибольшим статусом в неформальной организации обычно становятся ее неформальным лидером. Некоторые из преимуществ неформального лидерства заключаются в том, что неформальный лидер — это кто-то в организации или рабочем подразделении, который в силу того, как он или она воспринимается своими коллегами (или другими в организации), считается достойным внимания: или после.Главное, что отличает неформального лидера от формального, заключается в том, что неформальный лидер не имеет власти или формальной власти над теми, кто решает следовать за ним или за ней.

Способность неформального лидера влиять на других или руководить ими зависит от способности этого человека вызывать уважение, уверенность и доверие у других, и неформальный лидер нередко намеренно не пытается руководить. Неформальные лидеры могут быть чрезвычайно ценными для организаций и для успеха формальных лидеров или, если неформальные лидеры не поддерживают формальных лидеров, их планы и видение, они могут выступать в качестве барьеров в организации.

Причины недостатков неформального лидерства заключаются в том, что неформальные стандарты: личные цели и интересы работников отличаются от официальных целей организации, а также неформальное общение: изменение маршрутов коммуникации внутри предприятия из-за личных отношений между коллегами. В неформальной группе: определенные группы сотрудников имеют одинаковые интересы или (например) одно и то же происхождение. Неформальные лидеры: благодаря харизме и общей популярности некоторые члены организации получают большее влияние, чем предполагалось изначально.Существуют разные интересы и предпочтения сотрудников, а также разный статус сотрудников.

5 страниц, 2152 слов

Курсовая работа по лидерскому поведению Последователи Организация лидеров

Парадоксальная проблема лидерства так долго обсуждалась, и многое было сосредоточено на детерминантах эффективности лидерства. Большая часть лидерства была сосредоточена на другой концепции лидерства, различных способах оценки его эффективности и различных подходах к изучению лидерства и того, как оно формирует и влияет на результативность и результативность…

Наконец, условия работы сложные, а условия работы неприятные. В целом, я считаю, что неформальное лидерство полезно для организации, потому что оно играет несколько полезных ролей для рабочего подразделения. Например, ожидается, что неформальный лидер будет моделировать и объяснять ключевые нормы (неформальные стандарты поведения) неформальной группы для новых членов. Если кто-то не соблюдает нормы группы, неформальный лидер, скорее всего, будет играть доминирующую роль в применении различных форм и степеней давления или наказания к человеку, чтобы вызвать желаемое поведение в будущем.

Формальные и неформальные группы, образцы эссе

2 страницы, 923 слова

Формальная группа — это преднамеренное и систематическое объединение людей в организацию для лучшего достижения целей организации. Теперь у любой организации была бы определенная формула. Они очень важны для эффективного функционирования организации. Чем занимается организация? Всего нет. людей, работающих в организации, делится на более мелкие группы (команды, секции или отделы), и каждая группа отвечает за выполнение задачи, которая в конечном итоге будет способствовать достижению цели организации.Это увеличивает эффективность организации.

Пример: Если мы возьмем NITK в качестве примера, все мы знаем, что у нас есть более широкая цель — подготовить студентов к инженерным профессиям. Но в рамках этой более широкой цели мы хотим, чтобы студенты были обучены компьютерной инженерии, электрике, механике и т. Д. Таким образом, эта большая цель разделена на отделы (например, компьютерный отдел), которые являются формальной группой в этой более крупной организации. Таким образом, все кафедры вместе достигают цели — эффективно обучать студентов инженерному делу.Неформальная группа: Неформальные группы — это естественное и спонтанное объединение людей, когда они работают вместе в течение определенного периода времени.

Всякий раз, когда люди взаимодействуют и работают вместе в течение определенного периода времени, для них очень естественно и спонтанно, что они образуют неформальные группы. Например, мы официально закреплены за отделом компьютерной инженерии. Но в общежитии мы живем с друзьями из других филиалов. Поэтому, когда все мы живем вместе 4 года, для нас очень естественно общаться и создавать группы неформально с нашими друзьями из других ветвей.Таким образом, в любой организации будут неформальные группы. Давайте сравним как формальные, так и неформальные группы: ФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ | НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ | | Создано сознательно. | Создано спонтанно. | | Формальные группы создаются сознательно и систематически. | Неформальные группы на самом деле не создаются, они формируются естественным образом. | | Систематическая структура. | Рыхлая структура | | Как мы уже обсуждали ранее, в компьютерном отделе у нас есть HOD, | В неформальных группах вообще нет структуры.

6 страниц, 2697 слов

Курсовая работа по теории лидерства «Путь к цели»

Термин «путь-цель» основан на убеждении, что эффективные лидеры разъясняют путь, чтобы помочь своим последователям добраться от того места, где они находятся, к достижению своих рабочих целей и облегчить путь по этому пути, уменьшая препятствия и ловушки (Роббинс, 2001, с. п.229). Теория пути-цели, разработанная Робертом Хаусом, основана на теории ожидания мотивации. Должность руководителя …

Итак, система существует. | вместе некоторое время. Нет младших и старших… все есть | | | равно. | | Важность позиции. | Важность для человека. | | В формальной группе всегда уделяется большое внимание должности. Пример: | Красота пребывания в неформальной группе в том, что | | лидера группы, начальника отдела и т. д. Позиция становится | не существует вообще, потому что нет структуры.Так важно | | важность формальным образом, потому что существует система. всегда отдаётся человеку. | | Отношения официальные. | Отношения личные. | | Отношения очень формальные и официальные в формальной группе. Итак, | В неформальной группе взаимодействие и привязанность становятся очень | | отношения и поведение почти прописаны в формальной группе. | личного, а не официального. | | Общение ограниченное и медленное. | Общение бесплатное и быстрое. | | Под ограниченным мы подразумеваем, что «начальник может решить, что определенный | каждый хочет рассказать всем всю информацию.

Со сплетнями | | информацию не следует обсуждать ниже определенного уровня. | Сети в неформальной группе, информация передается очень быстро. | | Связь идет очень медленно, потому что должна быть определенная процедура | | | следует, если мы хотим передать информацию. | | Важность формальных групп: как люди мы склонны склоняться к неформальным группам.

Но мы должны помнить, что формальные группы обладают определенными характеристиками, которые очень важны для эффективности организации.Например: если мы все время остаемся неформальными, цели организации не могут быть достигнуты. Важность неформальных групп: Неформальные группы так же важны, потому что они служат некоторым очень важным человеческим средствам. Неформальные группы помогают в развитии хороших человеческих отношений в организации. Когда мы взаимодействуем с людьми в неформальном масштабе, мы развиваем с ними хорошие отношения.

3 страницы, 1286 слов

Очерк формального и неформального общения в организации

* Официальные каналы связи, подчиняются порядку подчинения и признаются официальными.Один из способов увидеть официальное общение внутри организации. * Вертикальная коммуникация — это поток информации как вверх, так и вниз по цепочке управления. Он включает обмен сообщениями между двумя или более уровнями организации. Когда руководители высшего звена принимают решения, создают стратегические планы, передают …

Таким образом, развиваются лучшие рабочие отношения и, следовательно, повышается эффективность организации. Итак, хорошие организации сегодня продвигают неформальную деятельность и формирование неформальных групп.Пример: Стороны в компаниях, которые способствуют неформальному взаимодействию. Неформальные группы продвигают человеческое достоинство. Человеческое достоинство — это то, что очень важно для каждого человека. Как люди, мы хотим, чтобы нас уважали и относились к нам особым образом. Итак, самоуважение очень важно для человека. Очень часто при формальной групповой установке наше достоинство разрушается.

Например: Если у нас очень властный начальник, он каждый день будет демотивировать вас, говоря такие вещи, как «Ты бесполезный парень !! Кто сделал тебя инженером »!! Итак, наше достоинство уничтожено.Но что нас поддерживает ?? Это неформальная группа, которая поддерживает нас и сохраняет наше достоинство. Например: поддержка друзей помогает нам сохранить достоинство. Неформальные группы помогают быстро распространять информацию через GRAPEVINE — неформальную сеть общения («Сеть сплетен»).

Виноградная лоза — это растение, на котором растет виноград. Виноградная лоза характерна тем, что растет во всех направлениях.

Итак, в организации виноградная лоза — это неформальная коммуникационная сеть, которая разрослась до каждой группы и каждого уголка организации.Если мы хотим, чтобы информация передавалась очень быстро всем в организации, то лучший способ — это виноградная лоза. Пример 1: «Мы можем разместить информацию на доске объявлений» Пример 2: Когда директор объявляет о празднике, информация передается очень быстро. Итак, виноградная лоза активна. А если сделано официальное уведомление, то требуется время, чтобы информация дошла до всех, потому что официальная сеть работает очень медленно.

3 страницы, 1316 слов

Очерк о ролях / функциях человеческих ресурсов

Функция 1: Планирование трудовых ресурсов Было доказано, что за неправильное укомплектование персоналом предусмотрены штрафы.Когда компания либо недоукомплектована, либо перегружена, это может стать дорогостоящим, а также нанести ущерб благосостоянию компании, ее работодателей и сотрудников. а. Из-за нехватки персонала компания может потерять экономику, специализацию, заказы, клиентов и прибыль. б. Укомплектованность кадрами может …

Разница между формальными и неформальными группами (со сравнительной таблицей)

В организации формирование групп является естественным, независимо от того, создается ли оно руководством для достижения целей организации или членами организации. сами для удовлетворения своих социальных потребностей.Есть два типа групп: формальные группы и неформальные группы. Формальные группы — это группы, которые создаются согласно официальным властям для достижения желаемой цели. В отличие от неформальных групп сформированы сотрудниками в соответствии с их предпочтениями, интересами и взглядами.

Самая распространенная причина создания группы — это стремление людей говорить и создавать свой собственный круг, где они могут свободно взаимодействовать, знать друг друга, работать сообща и выполнять порученные им задачи.В данной статье представлена ​​разница между формальными и неформальными группами.

Содержание: формальные группы против неформальных групп

1. Сравнительная таблица
2. Определение
3. Ключевые отличия
4. Заключение

Сравнительная таблица

Основа для сравнения	Формальная группа	Неформальная группа
Значение	Группы, созданные организацией для выполнения определенной задачи, известны как формальные группы.	Группы, созданные самими сотрудниками сами по себе, известны как неформальные группы.
Формирование	Умышленно	Добровольно
Размер	Большой	Сравнительно маленький.
Жизнь	Зависит от типа группы.	Зависит от участников.
Строение	Хорошо определено	Плохо определено
Важное значение имеет	Должность	Человек
Отношения	Профессиональные	Личные
Связь	Перемещается в определенном направлении.	Растягивается во все стороны.

Определение формальной группы

Формальная группа — это совокупность людей, объединившихся для достижения определенной цели. Они всегда создаются с намерением выполнить какое-то официальное требование. Формирование группы осуществляется менеджментом. Он обладает систематической структурой в иерархической форме.

В целом сотрудники организации разделены на группы, и задача — это передача каждой группе.Таким образом, задача группы выполняется вместе с выполнением организационных целей. Приведены типы формальных групп:

• Группы команд : Группы, состоящие из менеджеров и их подчиненных.
• Комитеты : Группа людей, назначаемых организацией для решения переданных им вопросов, известна как Комитет. Например, Консультативный комитет, Постоянный комитет и т. Д.
• Целевые группы : Групповая форма для выполнения определенной задачи известна как Рабочие группы.

Определение неформальных групп

Группы, которые создаются естественным образом внутри организации в силу социальных и психологических факторов, известны как неформальные группы. В рамках этой группы сотрудники организации сами объединяются в группы без одобрения руководства для удовлетворения своих социальных потребностей на рабочем месте.

Никто не хочет жить в изоляции; люди обычно создают вокруг себя круг, чтобы они могли общаться и делиться своими чувствами, мнениями, опытом, информацией и т. д.Эти круги известны как неформальные группы на рабочем месте. Эти группы сформированы на основе общих симпатий, антипатий, предрассудков, контактов, языка, интересов, отношения членов. Он включает в себя группу по интересам и группу дружбы. В таких группах общение происходит быстрее, так как они следуют цепочке виноградной лозы.

Нет определенных правил; это относится к неформальной группе. Кроме того, у группы рыхлая структура. Связь между членами группы довольно сильна, что можно увидеть, когда одного из сотрудников выгнали с работы, и все товарищи по его группе объявили забастовку, чтобы поддержать его.

Ключевые различия между формальными и неформальными группами

Ниже приведены различия между формальными и неформальными группами:

1. Группы, сформированные руководством организации для выполнения определенной задачи, известны как формальные группы. Группы, которые формируются самими сотрудниками в соответствии с их предпочтениями и предрассудками, известны как неформальные группы.
2. Формальные группы создаются организацией намеренно, а неформальные группы создаются добровольно.
3. Формальные группы большие по размеру по сравнению с неформальной группой. Более того, в одной формальной группе могут быть подгруппы.
4. Структура формальной группы построена иерархически, в то время как неформальная группа не имеет структуры или утверждает, что у нее нет структуры.
5. В формальной группе положение члена определяет его важность в группе, но в неформальной группе каждый член так же важен, как и любой другой член.
6. В формальной группе отношения между членами профессиональные, они собираются только для того, чтобы выполнить возложенную на них задачу.С другой стороны, в неформальной группе между участниками существуют личные отношения, они делятся друг с другом своим мнением, опытом, проблемами, информацией.
7. В формальной группе поток общения ограничен из-за единоначалия. В отличие от неформальной группы, коммуникация распространяется во всех направлениях; такого ограничения нет.

Заключение

Обычно мы объединяемся в группы, не зная, что это за группа? Надеюсь, что вы поняли разницу между этими двумя типами групп.Иногда члены формальных и неформальных групп совпадают. Основное различие между ними состоит в том, что формальные группы всегда формируются с определенной целью, но когда создается неформальная группа, такого намерения нет вообще.

.