В корне изменить: Синонимы к слову «в корне изменить»

Чтобы в корне изменить жизнь, достаточно 120 секунд. Простые истины, или Как жить в свое удовольствие

Чтобы в корне изменить жизнь, достаточно 120 секунд

Английский психолог Дэвид Маклеланд сказал: «С точки зрения психологии всех людей в мире можно разделить на две группы. Первая группа – это меньшинство, которое воспринимает любой вызов как возможность изменить свою жизнь к лучшему и которое делает все возможное, чтобы добиться успеха. Вторая группа – это большинство, которое в принципе озабочено одним лишь выживанием».

У Дейла Карнеги есть рассказ об одном необычном человеке. Его история – еще один наглядный пример того, что «тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может». Вот этот рассказ:

«Доктор Пакес Кадман – один из самых знаменитых людей в Америке, который много лет своей жизни отдал деятельности радиопроповедника.

Одним из самых удивительных фактов биографии этого удивительного человека был тот, что он начал свою трудовую жизнь в угольной шахте в возрасте одиннадцати лет. И в течение долгих десяти последующих лет он ежедневно по восемь часов работал под землей, чтобы содержать своих младших братьев и сестер.

Понятно, что в ту пору нельзя было и предположить, что он получит хоть какое-нибудь образование. Однако Кадман стал одним из самых популярных авторов в Америке. Однажды он признался, что в совершенстве изучил все этапы развития английской литературы.

Работая в шахте в качестве «пони-боя», он всегда располагал одной-двумя минутами в тот момент, когда освобождали от угля доставленную им тележку. При этом он не упускал случая для того, чтобы заглянуть в книжку. В шахте было так темно, что невозможно было разглядеть собственную руку. И все же он читал при свете старой тусклой лампы. Каждый раз на такое чтение у него уходило едва ли больше 120 секунд. И все же книга всегда была под рукой. Он говорил, что скорее обошелся бы без завтрака, чем без книги.

Он знал, что только образование поможет ему выбраться из шахты. И потому в течение десяти лет прочитал все книги, которые смог выпросить или одолжить в соседней деревне.

Общее их число составило тогда более тысячи томов.

И неудивительно, что мальчик продвинулся вперед в своем развитии. На этом пути ничто не могло его остановить, кроме разве ружейного выстрела. Проведя в шахте десять лет, он с блеском сдал экзамены и стал стипендиатом Ричмондского университета».

Как видите, 120 секунд могут изменить целую жизнь.

У психологов есть такой термин: «один час в день». Если человек посвящает один час в день какому-то делу, например чтению, изучению какой-то науки или, скажем, тренировке мышц, то рано или поздно он добьется в нем если не блестящего, то очевидного успеха. Даже, добавляют специалисты, при полном отсутствии таланта и условий. Потому что вера, желание и постоянное упражнение важнее всех других условий и обстоятельств.

Гарриет Бичер-Стоу писала свою знаменитую книгу «Хижина дяди Тома» в промежутках между многочисленными хлопотами по хозяйству.

Авраам Линкольн изучил право во время ночных дежурств, когда караулил склад товаров.

Многие из своих лучших стихотворений Роберт Берне написал, когда работал на ферме – во время небольших перерывов.

Сапожник Чарльз Фрост однажды решил посвящать один час в день научным занятиям и в результате стал одним из самых выдающихся математиков Америки.

Маргарет Митчелл, автор «Унесенных ветром», создавала свой шедевр на протяжении целых десяти лет, уделяя ему десяток-другой свободных минут в день. Она записывала его главы на клочках бумаги, которые вмещали от нескольких абзацев до одной фразы. Ее дом был завален такими бумажками, и над этим «чудачеством» потешались не только соседи, но и сама сочинительница.

Загруженный до предела работой и служебными обязанностями академик Владимир Обручев, автор более 1 000 научных работ, вставал за час до рассвета и писал приключенческие романы. Наверняка вы читали или слышали про один из них – «Земля Санникова».

Немецкий психолог Николаус Энкельман выразил формулу успеха такими словами: «Вера приводит к действию. Повторение – к мастерству. Концентрация – к успеху». Не зря говорят: «Истинное образование не получают, а берут». То же самое можно сказать и о счастье, успехе, богатстве. «Профессор математики учит на профессора математики». Самому главному в жизни мы учимся сами, если только хотим чего-то большего, чем то большинство, которое «озабочено одним лишь выживанием».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

У каждого достаточно сил, чтобы нести свой крест

У каждого достаточно сил, чтобы нести свой крест Есть такая притча. Одному человеку казалось, что он живет очень тяжело. И пошел он однажды к Богу, рассказал о своих несчастьях и попросил у него: «Уж больно тяжел мой крест – сил больше нет его нести. Можно я выберу себе

Глава 6 Как уверенность в себе помогла полностью изменить жизнь за четыре дня

Глава 6 Как уверенность в себе помогла полностью изменить жизнь за четыре дня Принципы, о которых пойдет речь в этом уроке, принесли успех и счастье миллионам людей. То, о чем вы сейчас прочтете, имеет интересную историю. Я знаю более ста примеров, как множество людей нашли

Достаточно «невежественный», чтобы сделать состояние

Достаточно «невежественный», чтобы сделать состояние Во время Первой мировой войны одна чикагская газета опубликовала несколько передовых статей, в которых Генри Форда называли «невежественным пацифистом». Господин Форд предъявил газете иск за клевету. Когда иск

Как только вы возьмете на себя ответственность за свою жизнь, вы сможете ее изменить

Как только вы возьмете на себя ответственность за свою жизнь, вы сможете ее изменить Вполне возможно, что Бернард совершил ошибку. Работа учителя в школе, возможно, вообще не для него. Когда он займется своими проблемами открыто и честно, он проанализирует их и извлечет

Как изменить свою жизнь

Как изменить свою жизнь 1.  Ты хочешь сбросить свою старую жизнь, как изношенную шкуру, и начать новую жизнь, но не знаешь, как это сделать.На самом деле нет ничего проще, если ты осознаешь один элементарнейший психологический факт: ты всегда будешь оставаться тем, что ты в

Часть 2. Как женщина может быстро изменить свою жизнь?

Часть 2. Как женщина может быстро изменить свою жизнь? Глава 1. Формирование новых позитивных привычек. Как использовать потенциал своего мозга Помните главу, где я рассказала о нейронных сетях? Именно знание, как работает ваш мозг, и работа с телом даст вам возможность

Что нужно изменить, чтобы достичь вашей цели?

Что нужно изменить, чтобы достичь вашей цели? Составьте список всего, что может, на ваш взгляд, стать препятствием на пути к достижению вашей цели. Этот список будет зависеть от типа решения, которое вам предстоит принять. Применительно к бизнесу вы будете смотреть на

Каждый может в корне изменить свою жизнь. Не отступать и не сдаваться. Моя невероятная история

Каждый может в корне изменить свою жизнь

Я был проблемным ребенком. Что скрывать. Да, я помогал дома, но это не мешало мне быть неугомонным и непослушным (если не сказать хуже). Мое поведение сильно огорчало родных и в конце концов стало причиной, по которой я принял одно из самых важных решений в жизни.

Я всегда доставлял кучу хлопот буквально всем: родителям, соседям, учителям в школе и даже полицейским – если, конечно, последним удавалось меня поймать. У меня были чудесные родители, хорошие сестры и потрясающий старший брат, который всегда наставлял меня на путь истинный. Но при всем при этом я постоянно искал неприятностей на свою голову, главным образом чтобы посмотреть, смогу ли я выпутаться. Меня обуревала жажда приключений. Мне хотелось перепробовать все.

Оглядываясь назад, я понимаю, что еще у меня были большие проблемы с самооценкой.

Будучи еще совсем мальчишкой, я не говорил по-английски, несмотря на то, что родился в Америке. Мои родители общались по-итальянски – и я тоже. Меня оставили на второй год в первом классе, потому что я не понимал учителя. Мой английский был таким ужасным, что учителю пришлось попросить родителей

перейти на английский дома ради моего же блага. Забавно, что теперь, много лет спустя, я совершенно забыл итальянский.

Из-за проблем с языком меня часто задирали. Я как огня боялся школьных перемен: ученики окружали меня, отпускали язвительные замечания, глумились, пинали и щипали, пока я, сорвавшись, не изрыгал на них поток итальянских ругательств. Но, казалось, детей это только забавляло.

А еще я думал, что уродлив. Я ненавидел свои ноги, большие уши и особенно волосы, черные и жесткие, как проволока. Как же я хотел, чтобы они были прямыми! Я зачесывал их назад, но они все равно топорщились. Я мочил их на ночь, зачесывал их назад и спал, натянув на голову нейлоновый или шелковый чулок.

Не помогало.

Я тратил уйму времени на обуздание своих вихров, и если кто-то дотрагивался хоть до одной пряди, ему было несдобровать. Однажды я даже ударил девчонку – хотя и не знал, что это девчонка. Я просто среагировал на прикосновение и вмазал не глядя. К счастью, удар прошел по касательной.

Мой старший брат никогда не изводил меня и всегда старался помочь. Он говорил, что спать с чулком на голове – классная идея. Вместе мы не раз экспериментировали, пытаясь различными способами прилизать мои волосы, – даже использовали оливковое масло. (Много позже, когда моя антисоциальность достигла апогея, я даже жевал чеснок, чтобы отпугнуть мальчишек. Для полноты кулинарной картины мне не хватало лишь тушеных томатов, пряностей и кастрюли.)

Дрались в школе часто, и, как правило, я оказывался среди побежденных. Мой отец, работавший на Тихоокеанской железной дороге, сделал мне из свинца набор гирь и научил боксировать. А еще принес подвесную грушу. Я вцепился в нее так, словно давно о ней мечтал, и уже вскоре, если мальчишки дразнили меня, мог дать сдачи.

Со всей силы. Теперь уже победителем выходил я.

Курить я попробовал в шесть лет. В те времена многие взрослые, с которых мы должны были брать пример, курили – этим и объясняется мое тогдашнее любопытство.

Я помню свою первую сигарету. Я шел в школу, когда из проезжавшей мимо машины кто-то выбросил дымящийся окурок. Я подобрал его и сделал первую затяжку – просто чтобы понять, что в этом курении такого особенного. Немного дыма попало мне в легкие – я закашлялся, и у меня закружилась голова.

Но мне понравилось. После того случая я стал караулить проезжающие мимо машины. Если кто-то вдруг выбрасывал окурок, я тут же хватал его. Я подчищал пепельницы у нас дома и подбирал окурки в гостиницах и магазинах, фланируя туда-сюда с опущенной головой. Однажды я попробовал жевать табак – дело было в классе. Учитель заметил меня, но решил, что это обычная жвачка, и велел выплюнуть. Вместо этого я ее проглотил. Как же меня тогда скрутило!

Когда я перешел в третий класс, директор решил, что он достаточно долго терпел мои вредные привычки. Он перебросил меня через колено и отстегал огромным ремнем, который висел на стене в его кабинете. Вечером родители, увидев лиловые кровоподтеки, спросили, что произошло. «Меня отлупил директор», – простонал я.

– За что? – запричитала мама, обнимая меня.

– Увидел, как я курил.

Родительское сочувствие тут же испарилось. Не знаю даже, чего я ожидал в данной ситуации, но теперь уже отец перегнул меня через колено и прошелся ремнем. Но я не разревелся. Курить, правда, тоже не бросил.

Став старше, я часто бегал по поручению дяди Луи в магазин с запиской: «Пожалуйста, продайте моему племяннику пачку Chesterfield». Дядя давал мне деньги, я протягивал продавцу записку и получал сигареты. Конечно, мне хотелось иметь собственные сигареты, а не выковыривать их из пепельниц или подбирать с тротуаров. Несложно догадаться, что я предпринял – подделал дядину записку.

Но уже на второй попытке получить по ней сигареты меня поймали. Дело в том, что владелец магазина предусмотрительно сохранил одну из записок дяди и сравнил почерк. Уличив меня в мошенничестве, он позвонил маме. Меня наказали. Я же придумал как рассчитаться с подлецом.

Здания, располагавшиеся по обе стороны магазина, а также на противоположной улице, были промышленными. Летом порой стояла настолько непереносимая жара, что многие магазины не закрывали двери; они просто опускали на входную дверь огромную стальную решетку, позволяя таким образом циркулировать воздуху. И вот однажды в воскресенье, когда на работе никого не было, я взял рыболовную удочку и пошел в кондитерскую, прихватив с собой приятеля, которого поставил на стреме. Решетка была опущена, а дверь – широко открыта. Витрина со сладостями и сигаретами находилась на расстоянии примерно восьми футов от порога, и я приготовился «рыбачить». Приятель в это время смотрел во все глаза, не идет ли кто и не проезжает ли мимо машина. Занимался я этим промыслом каждое воскресенье, пока мама не заподозрила неладное, обнаружив мои тайные припасы, и не позвонила владельцу магазина, а тот в свою очередь в полицию.

Полицейские знали и любили моих родителей и потому сжалились надо мной. Я же упорно продолжал в том же духе, не обращая внимания на их доброе ко мне отношение. За свое поведение я просто получал очередной нагоняй от полиции и родителей, и все.

Позже, когда меня взяли в церковь помогать священнику во время службы, я выяснил, где именно святой отец хранил вино, и распитие спиртных напитков пополнило мой список вредных привычек. А еще я возглавил маленькую банду. Парни звали меня Мозг, потому что мне всегда приходили в голову идеи, как выйти сухим из воды. Мы воровали выпивку у бутлегеров, живших по соседству и торговавших домашним пивом. Во времена сухого закона и Великой депрессии они варили какое-то количество пива, продавали большую часть, чтобы продержаться на плаву, а остальное выпивали. Запах можно было учуять даже с улицы. Именно так их и обнаружила полиция. Наши соседи, Уинклеры, держали в кухне, за занавеской, под раковиной, большой глиняный кувшин. По субботам, когда все уходили в кино, мы забирались в дом и отводили душу.

Иногда мы брали награбленное на пляж, но после того как нас однажды застукали за распитием спиртного, я придумал кое-что получше. Мне тогда было, наверное, лет тринадцать. Я подрабатывал на летних каникулах на местной молочной ферме. Однажды я взял пустую литровую бутылку из-под молока, покрасил ее снаружи в белый цвет, а потом, налив немного краски внутрь, поболтал ее, чтобы бутылка окрасилась и изнутри тоже. Я перевернул ее вверх тормашками, поставил на газету и оставил на ночь, а на следующий день положил на крышу гаража подсохнуть на солнышке. Когда в следующий раз мы с мальчишками собрались на пляж, мы наполнили бутылку тем, что удалось наворовать, и валялись себе на песочке, пока «плавали» наши головы. Спасатели принимали нас за образцовых деток, попивающих полезное молоко.

В то, что мы пили молоко, было легко поверить, так как мы заедали напиток украденными из магазина Мейнцера пирожками. Поскольку многие магазины по воскресеньям не работали, рынки и некоторые рестораны иногда раздавали оставшуюся или подпорченную еду голодающим и нуждающимся, которые обычно собирались у черного хода к закрытию в субботу.

К тому времени, когда пришли мы, уже ничего не осталось. Поэтому мы направились в лавку Мейнцера спросить у хозяина насчет нетоварного вида пирогов, которые он бы все равно выбросил. Тот оказался не в духе и захлопнул дверь прямо перед нашим носом.

Я был злее самого злого шершня и решил усовершенствовать технику ловли конфет и сигарет на удочку, для чего взял тяжелую проволоку и прицепил к самому ее кончику крючок. Я осторожно пропихнул удочку сквозь решетку лавки и открыл дверную защелку. Мы набрали пирогов и съели их, добравшись до своего укромного уголка. Парням всегда нравились яблочные пироги, я же обожал пироги с вишней.

Наше предприятие оказалось настолько успешным, что еще одна группа мальчишек последовала по нашим стопам, но была поймана. Ребята решили прихвастнуть и взяли на себя всю ответственность за наше озорство. На следующий день местная газета вышла с передовицей: «ПОЙМАНЫ ВОРИШКИ, ОРУДОВАВШИЕ В МАГАЗИНЕ ПИРОГОВ МЕЙНЦЕРА». Мы подождали два дня и снова обокрали магазин, просто чтобы продемонстрировать, что полиция схватила не тех, кого надо. В газете появился новый заголовок: «Магазин Мейнцера снова ограблен».

Моя семья совсем отчаялась вернуть меня на путь истинный.

Мои родители были католиками, но при этом никогда не посещали церковь. Если священник подходил к нашей двери просить пожертвования, а у родителей не было денег, они делали вид, что их нет дома.

Я же изредка ходил в церковь. А однажды очень сильно опоздал к службе, потому что где-то слонялся. Когда я пришел, народу собралось столько, что яблоку было негде упасть. Мне удалось найти местечко позади всех, в самом конце. Священник, завидев меня, прошел через весь собор, схватил меня за ухо и, выкрутив его, произнес: «А ну-ка марш домой за запиской от матери, где бы объяснялась причина твоего опоздания».

Как же меня это разозлило, я хотел ударить его, но лишь молча вышел.

Маме я сказал, что больше никогда туда не вернусь. И отправился с приятелем в баптистскую церковь, у которой была большая звонница. Однажды я нашел огромную катушку и отмотал себе немного веревки. Шутки ради я забрался на башню, привязал веревку к колоколу, а конец бросил на улицу, где затем спрятал в кроне растущего неподалеку дерева. Когда стемнело, я потянул за веревку что было мочи. Динь-дон! Динь-дон! В окнах всех окрестных домов тут же вспыхнул свет. Народ высыпал на тротуар. Одна из женщин закричала: «О mama mia, это же чудо!»

Приехали пожарные и полиция. Я же тихонько спустился с дерева и исчез.

У меня в запасе было еще множество проделок.

Однажды я выпустил пулю из пневматического пистолета в собаку, которая укусила меня, пока я развозил газеты. Я обстреливал девчонок бумажными шариками и частенько оказывался в углу за свое дурное поведение. Однажды, когда меня в очередной раз наказали (хотя именно тогда я был не виноват), я отомстил учительнице, спустив после уроков колесо в ее автомобиле.

Да всякое бывало.

По сравнению с делами нынешних хулиганов все мои тогдашние выкрутасы выглядят лишь детскими шалостями. Но в то время все это казалось весьма серьезным делом.

Я стащил пару пирогов из грузовика булочника, и водитель заявил об этом в полицию. Мне пришлось заплатить за украденное. Но я замыслил месть. Я укрылся в засаде и набросился на парня, когда они с приятелем выходили из здания местного театра. Мы сцепились в темном переулке. Сначала общий друг из наших вызвался мне помочь, так как водитель был на тридцать фунтов тяжелее меня, но я знал, что он будет осторожничать и никто не пострадает. У меня были иные цели.

– Все в порядке, – сказал я и в следующую секунду снова бросился на водителя. Дрались мы долго, и наконец я сбил его с ног. Он откатился в канаву и лежал там, истекая кровью. Я же пошел домой. Я был весь перемазан. Мама подумала, что со мной случилось что-то страшное. Она закричала, на ее вопль прибежал отец. Я промямлил что-то нечленораздельное в свое оправдание, и они оставили меня в покое.

Во время драки никогда не думаешь о том, что кто-то может серьезно пострадать по твоей вине, а то и умереть. Проснувшись на следующее утро, я вспомнил, как сильно избил водителя накануне. Сколько же было кровищи! Я не мог успокоиться, осознав, что натворил. Я заставил себя вернуться на место драки, надеясь, что он все еще лежит там. Но, конечно, его там не было. А через пару дней я увидел его за рулем грузовика, с распухшим лицом. Я испытал облегчение: жив. В ту же самую секунду мои опасения сменились ликованием: отделал я его как надо!

Глава полиции Торранса, Коллиер, не желал больше мириться с моими выходками. Он решил предпринять хоть что-нибудь и посадил меня в местную тюрьму, чтобы я познакомился с заключенными. Мы остановились перед одной из камер и несколько минут стояли, не двигаясь. А затем он спросил: «Луи, куда ты обычно ходишь по субботам?»

– На пляж, – ответил я.

– Так вот, когда будешь сидеть здесь, – произнес он, кивая на двоих мужчин, находящихся в камере, – ты уже не сможешь этого делать.

И тут я кое-что понял, но совсем не то, что шеф полиции Коллиер хотел до меня донести. Я вдруг осознал, что теперь мне следует действовать хитрее, творя свои бесчинства, чтобы больше не попадаться. Спустя пару дней я, высунувшись из-за дерева, швырнул помидор в лицо полицейскому. Когда тот пришел в себя, я уже успел смыться.

Но и на этом я не успокоился. Я вдруг обнаружил, что ключ от моего дома каким-то удивительным образом подходит к задней двери школьного спортзала, – так что мы с друзьями могли отныне играть в баскетбол совершенно бесплатно. Но кто-то донес на нас, и замки поменяли, а я снова оказался за решеткой.

На этот раз все, кто уже давно хотел свести со мной счеты, получили такой шанс. Мои родители и Пит устали от постоянных визитов полицейских. Шеф полиции и директор школы уже отчаялись со мной бороться. Но, откровенно говоря, мне было совершенно все равно – меня волновала одна-единственная вещь: я не хотел, чтобы на меня навесили клеймо душевнобольного. Времена тогда были непростые, и детей, чье поведение не поддавалось коррекции, могли забрать в соответствующее заведение, а также стерилизовать, чтобы их гены неуправляемости не передались последующим поколениям. Самый распространенный вопрос тех лет – «Есть ли в вашей семье случаи душевного расстройства?»

К счастью, сейчас времена другие.

Но с другой стороны, именно тогда я подумал, что, может, мне и правда пора что-нибудь поменять. Мог бы я как-то кардинально изменить свою жизнь?

Мой брат Пит всегда принимал мою сторону и старался подавать мне положительный пример. Но он был настолько непроблемным ребенком, что с ним не имело смысла соревноваться, хотя я и сам не знаю, почему думал, что мне нужно это делать. Может, потому, что я осознавал, что по сравнению с ним далек от совершенства. Пит никогда не доставлял никаких хлопот. Он всегда был идеальным сыном и идеальным братом. Многие дети не хотели бы иметь «идеальных» брата или сестру, я же любил его несмотря ни на что.

А кроме того, когда я пытался вести себя хорошо, это всегда оказывало прямо противоположный эффект, как в той истории, когда родители поехали в Сан-Педро. Пока они отсутствовали, я до блеска отскреб пол на кухне. Однако, вернувшись, они воскликнули: «Вы только посмотрите, какую работу проделал Пит!»

Я ни слова тогда не произнес. Пит же промолчать не смог: «Это не я. Пол вычистил Луи». Но я на всю жизнь запомнил первую реакцию родителей.

Пока родители, школа и полиция размышляли над тем, как меня образумить, Пит повел меня на местный сталелитейный завод. Рабочие показались мне грязными, потными, чумазыми. Я сказал: «Господи, что за отвратительная работа! Не хотел бы я заниматься чем-нибудь подобным».

– Думаешь, это не для тебя? Однако именно этим ты и будешь заниматься, просто ты никогда не работал, не разгибая спины, – только и ответил Пит.

Мысль о подобной перспективе и страх, что меня будут считать безнадежным, наконец-то повергли меня в такой шок, что я задумался: может, я и правда что-то делаю не так?

Все решили дать мне еще один шанс.

Меня обязали участвовать в школьных спортивных соревнованиях.

Я не вышел ростом для американского футбола, поэтому директор определил меня в группу легкой атлетики и включил в состав бегунов для забега на 660 ярдов, организованного для учеников параллельных классов. Если я справлюсь, мне простят все мои школьные выговоры. «Если ему дать шанс, Луи, возможно, осознает, что на свете есть и другие способы привлекать к себе внимание и получать признание».

Перспектива начать девятый класс с чистого листа, без единого нарекания, показалась мне пленительной. Все, что мне следовало сделать, – это пробежать некую дистанцию. «Думаю, у меня получится, если ты заставишь», – сказал я Питу.

– Никто не будет тебя заставлять, – возразил брат. – Ты уже достаточно взрослый парень, чтобы принимать решения самостоятельно. Можешь продолжать деградировать, ведя тот образ жизни, который ведешь, и со временем окажешься в тюрьме, на сталелитейном заводе или в поле, где будешь собирать спелый арахис. А можешь попытаться чего-нибудь добиться.

Все, что от меня требовалось, – это пробежать. Тут не шла речь о том, чтобы выиграть. Поэтому я никого не разочаровал, придя последним, совершенно вымотанным и задыхающимся, потому что был курильщиком, с саднящей болью в груди. Я поклялся себе тогда, что это первый и последний раз. Но уже спустя неделю был вынужден бежать снова. Было так же невыносимо, за тем небольшим исключением, что, уже находясь на финишной прямой, я услышал подбадривающие возгласы одноклассников, кричавших: «Давай, Луи!» А я и не знал, что им известно мое имя. «Поднажми!» В итоге я пришел третьим.

И вот тогда я осознал, что мне предстоит принять серьезное решение: по-прежнему докучать окружающим или стать бегуном. Мне очень нравилось то новое ощущение, которое я испытывал благодаря бегу, но стоило ли продолжать? Однозначно. И я стал тренироваться так же неутомимо, как до этого чинил козни.

Мне потребовалось еще несколько забегов, чтобы наконец начать выигрывать. Никого уже не удивляли мои результаты, да и сам я вдруг понял, что не могу без бега. Я принял участие в городском финале в забеге на 660 ярдов и пришел пятым. Не так уж плохо для мальчишки, который бы с большим удовольствием занимался чем-нибудь еще, но был вынужден спасать свою шкуру.

Благодаря Питу, продолжавшему направлять меня в нужное русло, а также моему растущему желанию чего-то добиться мне удалось радикально изменить свою жизнь. Пит помогал мне тренироваться: он бежал позади, подгоняя меня небольшим хлыстиком.

В 1934 году, все еще будучи школьником (так как был оставлен на второй год), на межшкольных соревнованиях я установил мировой рекорд, пробежав 1320 ярдов за 3:17. Пит сказал мне тогда, что я мог бы стать бегуном на милю – все, что мне требовалось, это пробежать на один круг больше школьного стадиона. «Но если ты хочешь быть лучшим бегуном, нужно бегать везде, где только можно, – заявил он. – Если думаешь, что школьная площадка слишком грязная, бегай вокруг квартала». Так я и сделал: бегал в своей обычной уличной одежде. «И никогда не пропускай тренировки, – наставлял меня Пит. – Бушует вокруг пыльная буря – закрой рот платком и беги. Идет дождь – беги». Спасибо, что в Торрансе хоть снега не было.

Когда закончился учебный год и началось лето, я действительно бегал везде, где мог. Я просто бегал, бегал, бегал. Вместо того чтобы просить водителей попутных машин подбросить меня до пляжа, я пробегал четыре мили от Торранса до Редондо. Затем я пробегал две мили вдоль пляжа и еще четыре обратно до Торранса. Я очень любил горы, поэтому частенько приезжал туда на своем старом «додже» 1926 года и бегал вокруг озера Кристал, перепрыгивая через небольшие горные речки и поваленные деревья, а случалось, и через гремучих змей. Иногда я гонялся по холмам за оленями.

Я бегал все лето и, сам того не осознавая, выработал в себе потрясающую физическую выносливость, впоследствии поражавшую всех во время соревнований, на которых я неизменно занимал первые места.

Но раскрою небольшой секрет: бегать по кругу не имело для меня особого смысла, потому что я всегда оказывался в той же точке, с которой начинал. Куда комфортнее я себя ощущал, передвигаясь в открытом пространстве. Что я хочу этим сказать? Что после всех моих детских шалостей и проступков я чувствовал себя намного лучше, обретя свободу.

И, думаю, никому бы в голову не пришло со мной об этом спорить.

Закон 31. ЧТОБЫ ИЗМЕНИТЬ СВОЮ ЖИЗНЬ, ИЗМЕНИТЕ СВОИ МЫСЛИ

Закон 31. ЧТОБЫ ИЗМЕНИТЬ СВОЮ ЖИЗНЬ, ИЗМЕНИТЕ СВОИ МЫСЛИ Какое отношение к вашей жизни могут иметь ваши мысли? Да самое прямое! Вот вам иллюстрация. Если вы считаете себя недостойным любви и счастья, вы можете притягивать к себе ситуации, которые приносят разочарование,

Как изменить свою жизнь?

Как изменить свою жизнь? Иногда приходят совершенно глобальные вопросы, например, как изменить свою жизнь. Человек ощущает внутреннее неудовлетворение, которое подталкивает его к жизненным изменениям. Хотя не всегда понятно, куда двигаться, тут нужны какие-то ориентиры,

Глава 43 Изменить настрой — изменить жизнь

Глава 43 Изменить настрой — изменить жизнь В своей книге «Сила непознанного разума» («Esoteric Mind Power») Вернон Говард пишет: «Если бы вас оскорбил робот, вы бы не обиделись, потому что ваше самолюбие не увидело бы для себя угрозы в обычной машине. Не замечая, что большинство

ХОТИТЕ ЛИ ВЫ ИЗМЕНИТЬ СВОЮ ЖИЗНЬ

ХОТИТЕ ЛИ ВЫ ИЗМЕНИТЬ СВОЮ ЖИЗНЬ в какой-то конкретной области или в целом?Предвидим, что у вас возникло легкое раздражение от вопроса. Очень уж часто он звучит в последнее время (так обычно начинается реклама средств для похудания, а также многих других товаров и услуг,

Глава 4. Как с помощью интуиции изменить свою жизнь

Глава 4. Как с помощью интуиции изменить свою жизнь Мы рассмотрели различные аспекты интуиции, проделали упражнения с целью преобразовать восприятие, расширить сознание, выявить и натренировать свои способности.Теперь нужно применить освоенные навыки и на деле

ГЛАВА 15 Как телепсихика может изменить вашу жизнь

ГЛАВА 15 Как телепсихика может изменить вашу жизнь Приведенное ниже письмо, пришедшее от радиослушателя и читателя одной из моих самых популярных книг «Управляйте своей судьбой», говорит само за себя. Его автор уполномочил меня опубликовать его, включая свое имя и

Рискните изменить свою жизнь

Рискните изменить свою жизнь Отважьтесь на что-нибудь стоящее[1]. Латинское изречение XVI в. За что вы рискнули бы взяться, не боясь потерпеть поражение? Кем бы решились стать, если бы были абсолютно уверены в успехе? На что осмелились бы посягнуть, обладая неограниченными

Провалиться может каждый

Провалиться может каждый Смелость — это не высокий дуб, который наблюдает, как приходят и уходят шторма; смелость — это хрупкое соцветие, раскрывшееся в мороз. Эллис М. Свайн, писательница Питер Фимрайт, ветеран новостных репортажей, невозмутимо вел передачу из центра

Пойдя на приступ, вы можете целиком изменить свою жизнь

Пойдя на приступ, вы можете целиком изменить свою жизнь Власть на 20 % дают, а на 80 % берут… так берите ее! Питер Уэберрот, организатор летних Олимпийских игр 1984 года и представитель Высшей бейсбольной лиги в 1984–1988 годах Мультимиллионер доктор Джон Демартини – вот кто

Глава 1.

Один разговор может изменить вашу жизнь

Глава 1. Один разговор может изменить вашу жизнь Когда мы выступаем в разных концах страны на конференциях, посвященных отношениям между людьми, нам нередко очень по-разному рассказывают об одном и том же.Подходит человек и говорит: «Спасибо вам за книги о построении

Учитесь любить жизнь и каждый ее миг. Говорите «спасибо» за каждый прожитый день

Учитесь любить жизнь и каждый ее миг. Говорите «спасибо» за каждый прожитый день Начать выжимать из жизни максимум, который она вам может дать, не так сложно, как вам кажется. Главное – просто начать это делать. Сегодня, прямо сейчас. Не нужно строить грандиозные планы,

Глава 6. Изменить свою жизнь за 21 день

Глава 6. Изменить свою жизнь за 21 день «Будьте внимательны со своими мыслями, ибо они становятся словами. Будьте внимательны со своими словами, ибо они становятся поступками. Будьте внимательны со своими поступками, ибо они становятся привычками». Неизвестный автор Чтобы

Как исправить самооценку, избавиться от чувства вины, измениться к лучшему и изменить свою жизнь

Как исправить самооценку, избавиться от чувства вины, измениться к лучшему и изменить свою жизнь Новый образ себя: ментальный прием, необходимый для позитивных перемен Ценить себя – вот, несомненно, важное условие успеха.Вы видели когда-нибудь человека, который плохо

Вы можете делать свою жизнь лучше. Каждый день. На самом деле

Вы можете делать свою жизнь лучше. Каждый день. На самом деле Желание может быть всем, чем угодно, но не пустяком. Оно – интерфейс между тобой и тем, что больше, чем ты. Ни одно желание не бывает бессмысленным или неуместным. Если оно тянет тебя за собой, пусть даже еле

В контексте: что Обама сказал о «фундаментальном преобразовании» нации

Во время своего интервью перед Супербоулом Биллу О’Рейли из Fox News президент Барак Обама столкнулся с вопросом о «фундаментальном преобразовании» страны.

Обама ответил: «Я не думаю, что нам нужно коренным образом преобразовывать нацию».

Это вызвало шквал вопросов в социальных сетях, поскольку казалось, что это противоречит заявлению, сделанному Обамой во время его первого выступления в Овальном кабинете в 2008 году9.0003

Мы решили, что не можем поместить это утверждение в Измеритель Истины, поскольку определение «фундаментального преобразования» слишком расплывчато.

Тем не менее, мы подумали, что было бы полезно привести две рассматриваемые цитаты рядом. Так что мы будем делать это здесь.

Интервью с Биллом О’Рейли, 2 февраля 2014 г.

О’Рейли : Хорошо. Я получил письмо от Кэти Ламастер, Фресно, Калифорния. Я сказал, что прочитаю одно письмо от людей, хорошо?

Обама : Хорошо.

О’Рейли : «Господин президент, почему вы считаете необходимым коренным образом преобразовать нацию, которая предоставила вам столько возможностей и успехов?»

Обама : Я не думаю, что нам нужно коренным образом преобразовывать нацию.

О’Рейли : Но это ваши слова.

Обама : Я думаю, что мы должны убедиться, что здесь, в Америке, если вы будете усердно работать, вы сможете добиться успеха. Билл, мы с тобой извлекли пользу из нашей невероятной страны отчасти потому, что там была хорошая работа с хорошей зарплатой, потому что у тебя были хорошо функционирующие государственные школы, что мы могли получать стипендии, если мы не родом из из богатой семьи, чтобы поступить в колледж.

О’Рейли : Верно.

Обама : Знаете, если ты много работал, у тебя была не только хорошая работа, но и приличные льготы, достойное здравоохранение. ..

О’Рейли : Они меня отключают…

Обама : — и для многих людей у ​​нас этого нет. Мы должны убедиться, что делаем все возможное для расширения среднего класса…

О’Рейли : Хорошо…

Обама : — и много работать, а люди, которые много работают, могут попасть в средний класс.

О’Рейли : Я думаю… я… знаешь, я знаю, ты думаешь, что, возможно, мы были несправедливы, но я думаю, что твое сердце в правильном месте.

Вот исходное заявление Обамы во время предвыборного визита в Колумбию, штат Миссури, в октябре 2008 года:

«Теперь, Миззоу, сегодня вечером у меня для вас всего два слова: пять дней. Пять дней. После десятилетий неудачной политики в Вашингтоне, восьми лет неудачной политики Джорджа Буша-младшего и 21 месяца кампании, которая забрала нас от скалистого побережья штата Мэн до солнечной Калифорнии, мы в пяти днях от того, чтобы коренным образом преобразовать Соединенные Штаты Америки9. 0003

«За пять дней вы можете перевернуть страницу с политикой, которая ставит жадность и безответственность на Уолл-стрит перед тяжелым трудом и самопожертвованием людей с Мейн-стрит. За пять дней вы можете выбрать политику, которая инвестирует в наш средний класс и создаст новые рабочие места и развивать эту экономику, чтобы у каждого был шанс добиться успеха, не только у генерального директора, но и у секретаря и уборщика, не только у владельца фабрики, но и у мужчин и женщин в фабричном цеху».

Что такое цифровая трансформация? | Проект Предприниматели

Цифровая трансформация — это интеграция цифровых технологий во все сферы бизнеса, коренным образом меняющая то, как вы работаете и предоставляете клиентам ценность. Это также культурное изменение, которое требует от организаций постоянного изменения статус-кво, экспериментов и спокойного отношения к неудачам.

Что такое цифровая трансформация?
Почему цифровая трансформация имеет значение?
Как пандемия COVID-19 изменила цифровую трансформацию?
Как выглядит структура цифровой трансформации?
Какую роль играет культура в цифровой трансформации?
Что движет цифровой трансформацией?
Каковы ключевые тенденции цифровой трансформации в 2022 году?
Как измерить рентабельность инвестиций в цифровую трансформацию?
Как начать цифровую трансформацию?
Где я могу узнать больше?

Цифровая трансформация необходима всем предприятиям, от малого до крупного. Это сообщение звучит громко и отчетливо, казалось бы, в каждом программном докладе, панельной дискуссии, статье или исследовании, посвященном тому, как компании могут оставаться конкурентоспособными и актуальными по мере того, как мир становится все более цифровым. Многим бизнес-лидерам непонятно, что означает цифровая трансформация. Это просто броский способ сказать «переезд в облако»? Какие конкретные шаги нам необходимо предпринять? Нужно ли нам создавать новые рабочие места, чтобы помочь нам создать основу для цифровой трансформации, или нанимать консультационные услуги? Какие части нашей бизнес-стратегии необходимо изменить? Это действительно того стоит?

Примечание. Некоторые лидеры считают, что сам термин «цифровая трансформация» стал настолько широко использоваться, настолько широк, что стал бесполезным. Вам может не понравиться этот термин. Но нравится вам это или нет, бизнес-мандаты, стоящие за этим термином — переосмыслить старые операционные модели, больше экспериментировать, стать более гибкими в своей способности реагировать на клиентов и конкурентов — никуда не денутся.

Цель этой статьи — ответить на некоторые распространенные вопросы о цифровой трансформации и внести ясность, особенно для ИТ-директоров и ИТ-руководителей, включая уроки, полученные от коллег и экспертов по цифровой трансформации. Поскольку технологии играют решающую роль в способности организации развиваться вместе с рынком и постоянно повышать ценность для клиентов, ИТ-директора играют ключевую роль в цифровой трансформации.

[ Хотите поделиться всей статьей в формате PDF? Загрузите его сейчас. ]

Стоит также отметить, что современные организации находятся на разных этапах пути к цифровой трансформации. Если вы чувствуете, что застряли в своей работе по цифровому преобразованию, вы не одиноки. Один из самых сложных вопросов цифровой трансформации — как преодолеть первоначальные препятствия от концепции к реализации. Это вызывает тревогу: многие ИТ-директора и организации думают, что они сильно отстают от своих коллег в плане трансформации, когда это не так.

В последние годы пандемия COVID-19 придала новую актуальность достижению целей цифровой трансформации и вынудила многие организации ускорить работу по трансформации.

Тем не менее, ИТ-руководители продолжают сталкиваться с проблемами, включая бюджетирование, борьбу за таланты и изменение культуры. Давайте обратимся за советом к вашим коллегам и экспертам по цифровым преобразованиям.

[ Где остановилась работа вашей команды по цифровому преобразованию? Получите электронную книгу: Что замедляет цифровую трансформацию? 8 вопросов, которые нужно задать. ]

Поскольку цифровая трансформация будет выглядеть по-разному для каждой компании, может быть трудно точно определить определение, применимое ко всем. Однако в общих чертах мы определяем цифровую трансформацию как интеграцию цифровых технологий во все сферы бизнеса, что приводит к фундаментальным изменениям в том, как компании работают и как они приносят пользу клиентам. Кроме того, это культурное изменение, которое требует от организаций постоянного изменения статус-кво, частых экспериментов и спокойного отношения к неудачам. Иногда это означает отказ от давних бизнес-процессов, на которых основывались компании, в пользу относительно новых практик, которые все еще находятся в стадии разработки.

[ Ведущие ИТ-директора переосмысливают характер работы, одновременно повышая организационную устойчивость. Узнайте о 4 ключевых приоритетах лидерства в области цифровой трансформации в отчете Harvard Business Review Analytic Services. ] 

Цифровая трансформация должна начинаться с постановки проблемы, четкой возможности или амбициозной цели, недавно объяснил Джей Ферро, директор по информационным технологиям Clario. «Почему цифровая трансформация вашей организации может быть связана, например, с улучшением качества обслуживания клиентов, снижением трения, повышением производительности или повышением прибыльности», — отмечает Ферро. «Или, если это амбициозное заявление, оно может вращаться вокруг того, чтобы стать лучшими для ведения бизнеса, используя цифровые технологии, которые были недоступны много лет назад».

Руководители, подумайте, что цифровая трансформация будет означать на практике для вашей компании и как вы это сформулируете. « Digital — многозначное слово, которое означает многое для многих людей, — говорит Джим Суонсон, ИТ-директор Johnson & Johnson. Когда вы обсуждаете цифровую трансформацию, раскройте, что это значит, советует Суонсон, который возглавлял цифровую трансформацию в Bayer Crop Science (и ранее работал ИТ-директором в Monsanto), прежде чем присоединиться к Johnson & Johnson в начале 2020 года.

В Monsanto Суонсон обсуждал цифровую трансформацию с точки зрения клиентоориентированности. «Мы говорим об автоматизации операций, о людях и о новых бизнес-моделях, — говорит он. «Эти темы связаны с аналитикой данных, технологиями и программным обеспечением — все это средства реализации, а не драйверы».

«В центре всего этого — лидерство и культура, — говорит Суонсон. «У вас может быть все это — мнение клиентов, продукты и услуги, данные и действительно крутые технологии, — но если лидерство и культура не лежат в основе, ничего не получится. в отношении финансового, сельскохозяйственного, фармацевтического или розничного учреждения — крайне важно».

Мелисса Свифт, руководитель отдела трансформации компании Mercer в США, согласна с мнением Свонсона о том, что слово «цифровой» имеет некоторые проблемы, поскольку для многих людей оно имеет много значений.

«Скажите «цифровой» одному человеку, и он подумает об отказе от бумаги; другой может подумать об анализе данных и искусственном интеллекте; третий может представить Agile-команды, а третий может подумать об офисах с открытой планировкой», — отмечает она.

Слово «цифровой» — это полная мешанина. И это вызывает много огорчений в организациях».0003

«Представьте, что вы заказываете гамбургер снова и снова и получаете все, от хот-дога до сэндвича с курицей и салата Цезарь…» — говорит она.

Лидеры должны полностью осознавать эту реальность, когда они обсуждают цифровую трансформацию. Чтобы получить совет от Swift о том, как говорить на эту тему, не обжигаясь, прочитайте нашу статью по теме «Почему люди любят ненавидеть цифровую трансформацию».

Подробнее о цифровом преобразовании

Бизнес может заняться цифровым преобразованием по нескольким причинам. Но, безусловно, наиболее вероятная причина в том, что они должны: это вопрос выживания. После пандемии способность организации быстро адаптироваться к сбоям в цепочке поставок, времени к рыночному давлению и быстро меняющимся ожиданиям клиентов стала критически важной.

На симпозиуме MIT Sloan CIO Symposium ИТ-руководители согласились с тем, что с начала пандемии поведение потребителей во многих отношениях быстро изменилось. Сэнди Пентланд, профессор Медиа-лаборатории Массачусетского технологического института, описал, как оптимизированные автоматизированные системы в таких областях, как управление цепочками поставок, ломались, когда сталкивались с быстрыми изменениями как спроса, так и предложения — реальность, с которой практически каждый сталкивался на личном уровне во время пандемии. .

Пока рано гадать, какие долгосрочные изменения в поведении потребителей сохранятся. Однако Родни Земмель, мировой лидер McKinsey Digital из McKinsey & Company, говорит, что со стороны потребителей «цифровые технологии ускоряются практически во всех категориях». Важным фактором, за которым следует следить, будет степень, в которой вынужденные изменения — например, трое из четырех американцев попробовали новое поведение при совершении покупок — вернутся, когда это возможно, после сегодняшнего акцента на то, чтобы оставаться на месте.

Данные McKinsey показывают, что ускоренный переход к потоковому вещанию и онлайн-фитнесу, вероятно, сохранится навсегда, говорит Земмель. Но самые большие сдвиги были связаны с едой. И домашняя кухня, и онлайн-покупки продуктов — категории, которые обычно сопротивляются перемещению в онлайн, — вероятно, останутся более популярными среди потребителей, чем в прошлом. Безналичные расчеты также набирают обороты. Что касается B2B, данные McKinsey показывают, что удаленные продажи работают.

Для ИТ-директоров это означает, что быстрые эксперименты больше не являются обязательными.

Марк Андерсон, старший директор по архитектуре решений Equinix, описал первый год пандемии как «вынужденную проверку многих вещей, о которых мы думали, но не пробовали». Например, он заметил: «Многие цепочки поставок недостаточно хорошо изучены и подкреплены бумагой. Мы начали изучать такие технологии, как блокчейн и IoT».

Как пишет Дайон Хинчклифф, вице-президент и главный аналитик Constellation Research: «Высшие ИТ-руководители современных быстро развивающихся организаций должны идти в ногу с темпами изменений, отставать или лидировать. сегодняшние цифровые времена, когда смелые действия должны активно поддерживаться нестандартными экспериментами и поиском путей Это необходимо делать, управляя неумолимым ежедневным барабанным ритмом операционных проблем, предоставления услуг и отвлекающих капризов непредсказуемых, таких как крупная кибератака или утечка информации».

Улучшение качества обслуживания клиентов стало важнейшей целью и, следовательно, важной частью цифровой трансформации. Хинчклифф называет безупречное обслуживание клиентов «наиболее важным определяющим фактором того, как будет работать бизнес».

[ Будет ли ваша организация продолжать процветать? Загрузите отчет HBR Analytic Services: ИТ-лидерство на следующем этапе нормального развития . ]

«Мы стали свидетелями того, как кризис, вызванный COVID-19, быстро изменил как «что», так и «как» программ цифровой трансформации компаний, — отмечает Свифт из Mercer.

Возьмем, к примеру, опыт сотрудников, предлагает она. «Несмотря на то, что опыт сотрудников стал ключевой темой в HR-сообществе, в ИТ-кругах это понятие было воспринято неоднозначно — иногда стереотипно, как «избалованные сотрудники, ожидающие лучших в своем классе технологий потребительского уровня при ограниченном бюджете», — говорит Свифт. .

«Сегодня, когда значительная часть рабочей силы теперь работает удаленно, опыт сотрудников в области цифровых технологий превратился из «приятного» в «единственный способ выполнения работы. Следовательно, решение проблем, скорее всего, будет сфокусировано на долгое время». заслуженный».

Swift называет некоторые другие области усилий по цифровой трансформации, которые COVID-19 выдвинул на повестку дня ИТ-директоров:

• Расширение охвата поддержки клиентов с помощью инструментов, включая чат-боты
• Средства автоматизации по соображениям отказоустойчивости
• Радикальная очистка дублирующих или конфликтующих систем

В ответ на пандемию ИТ-директора также приняли идею о том, что «лучшее — враг хорошего», добавляет Свифт. «Ничто так не заставляет замолчать внутреннего перфекциониста человека или организации, как полномасштабный кризис. В ответ на драматические потрясения многие организации провели здоровый пересмотр своего отношения к цифровым технологиям, отдав приоритет «эй, это работает!», а не «После многих лет работы над этой инициативой мы собрали самые лучшие навороты». «Рабочее программное обеспечение», воспетое в Agile Manifesto, получает настоящий момент на солнце». (Подробнее читайте в полной статье Swift: Цифровая трансформация: 5 способов COVID-19приводит к положительным изменениям.)

Несмотря на то, что цифровая трансформация будет широко варьироваться в зависимости от конкретных задач и требований организации, есть несколько постоянных и общих тем среди существующих тематических исследований и опубликованных схем, которые должны учитывать все лидеры бизнеса и технологий, приступая к цифровым технологиям. трансформация.

Например, часто упоминаются следующие элементы цифровой трансформации:

• Клиентский опыт
• Оперативность
• Культура и лидерство
• Включение рабочей силы
• Интеграция цифровых технологий

Хотя каждое руководство содержит свои рекомендации и различные этапы или соображения, ИТ-директорам следует обращать внимание на эти важные общие темы при разработке собственной стратегии цифровой трансформации.

Вот несколько примеров структур цифровой трансформации:

MIT Sloan: Новые элементы цифровой трансформации

Cognizant:  Как победить с помощью цифровых технологий: пособие по успешной цифровой трансформации

Пророк: Шесть этапов цифровой трансформации

Ионология : Пошаговое руководство по цифровой трансформации

Роль ИТ в последние годы в корне изменился. Руководители все чаще хотят, чтобы их ИТ-директора помогали организации получать прибыль.

Вместо того, чтобы сосредоточиться на экономии средств, ИТ стали основным двигателем бизнес-инноваций. Чтобы принять этот сдвиг, каждый в компании должен переосмыслить роль и влияние ИТ на свою повседневную работу.

Брайсон Келер (Bryson Koehler), технический директор Equifax, говорит: «Существует совершенно другое мышление, когда вы переводите ИТ-специалисты из рабочего режима «Давайте запустим набор пакетных решений, которые мы купили и установили» на «Давайте строить и создавать новые возможности, которых раньше не было». Если вы посмотрите на подавляющее большинство стартапов, то увидите, что они не начинают с гигантских пакетов программного обеспечения в качестве основы своей компании.Если вы пытаетесь создать инновации внутри крупного предприятия, вам не следует начинать с Вы здесь не для того, чтобы управлять мейнфреймом. Вы здесь не для того, чтобы управлять серверами. Вы здесь не для того, чтобы управлять центром обработки данных, или сетью, или операциями. можно передать на аутсорсинг».

Хотя ИТ будут играть важную роль в реализации стратегии цифровой трансформации, работа по внедрению и адаптации к масштабным изменениям, сопровождающим цифровую трансформацию, ложится на всех. По этой причине цифровая трансформация — это вопрос людей.

ИТ-руководители чаще, чем когда-либо, работают в межфункциональных командах. Инициативы цифровой трансформации часто меняют рабочие группы, названия должностей и давно устоявшиеся бизнес-процессы. Когда люди боятся своей ценности и, возможно, их рабочие места находятся под угрозой, ИТ-руководители почувствуют отпор. Таким образом, «мягкие навыки» лидерства, которые оказываются довольно сложными, пользуются большим спросом.

Исполнительный вице-президент и технический директор Mattel Свен Герджетс говорит, что трансформация начинается с сочувствия. «Когда ваше сочувствие искренне, вы начинаете строить доверие», — говорит он. «Если у вас нет организации, которая оказывает поддержку и полностью поддерживает усилия по преобразованию, добиться успеха невозможно. Вам нужны лидеры, которые знают, что такое «хорошо», и которые заинтересованы в том, чтобы помочь организации понять, почему вы делаешь то, что делаешь».

«Это станет очевидным, когда вы услышите что-то вроде: «Эй, мы работаем с вашей командой, и это выглядит по-другому» или «Мы не можем поверить, что ИТ-специалисты выполнили этот проект раньше и он удовлетворил потребности моего бизнеса». ‘»

[ Пытаетесь построить свой эквалайзер? Прочтите нашу статью по теме: 10 вещей, которые лидеры с эмоциональным интеллектом никогда не делают. ]

Свифт из Mercer, руководящая усилиями фирмы в области трансформации рабочей силы, обнаружила в своей консультационной работе, что три группы сотрудников имеют тенденцию к замедлению темпов трансформации: старожилы, обычные игроки и одинокие волки.

Компании должны не игнорировать, а задействовать эти три группы – иначе они столкнутся с опасными тупиками, пишет она. Как это сделать? Ее первое предложение: думайте о своем населении в сегментированном виде и работайте над тем, чтобы встречаться с различными сегментами там, где они есть.

«Многие организации, — пишет она, — развернули цифровое путешествие очень унифицированным образом, используя одни и те же сообщения и методы. «Переподготовка для всех! Новые команды! Добро пожаловать в новый мир!» С точки зрения управления изменениями это чистая глупость и неправильное использование инвестиционных долларов, которые могли бы быть потрачены более стратегически, нацеленные на более мелкие группы. Компании должны учитывать как цифровой опыт, так и поведенческие предпочтения различных подгрупп населения в пределах их организации, и они должны разработать обмен сообщениями, программы и даже среду, чтобы найти правильную начальную точку и реалистичную конечную точку для разных групп». [ Прочтите статью полностью, чтобы узнать больше советов от Swift: 3 типа сотрудников, которые мешают трансформации. ]

Важным элементом цифровой трансформации, безусловно, являются технологии. Но часто речь идет скорее об отказе от устаревших процессов и устаревших технологий, чем о внедрении новых технологий. Это также касается внедрения инноваций.

Например, в сфере государственных ИТ все больше государственных учреждений находятся на пороге полной реализации потенциала облачной модели — от сокращения расходов до использования облака для получения стратегического преимущества, отмечает Дэйв Эгтс, главный технолог, Североамериканский государственный сектор, Красная Шапка. «Deloitte недавно опубликовала список из девяти технологических тенденций, преобразующих правительство, и одна из них, в частности, будет иметь ключевое значение для обеспечения будущего технологий в правительстве: облако как двигатель инноваций», — говорит Эгтс.

Преобладание устаревших технологий в корпоративных ИТ по-прежнему мешает ИТ-директорам успешно внедрять стратегию цифровой трансформации. Как объяснила Бет Девин, управляющий директор и руководитель отдела инновационных сетей и новых технологий Citi Ventures, устаревшие технологии могут стать дорогостоящим препятствием для трансформации. «Если вы тратите от 70 до 80 процентов ИТ-бюджета на эксплуатацию и обслуживание устаревших систем, остается не так много, чтобы использовать новые возможности и продвигать бизнес вперед. И эти расходы будут расти по мере того, как технология устаревает и становится все более восприимчивой», — отмечает Девин. .

Более того, новые технологии создаются с использованием облачных архитектур и подходов, отмечает она: «Какова долгосрочная ценность использования лучших новых технологий для вашего бизнеса и клиентов?»

Согласно недавнему исследованию Deloitte, решающим фактором, стимулирующим модернизацию устаревших систем, является технологическая актуальность, говорит она. «Устаревшим решениям не хватает гибкости, и они имеют значительный технологический долг из-за устаревших языков, баз данных (и) архитектур», — сообщает Deloitte. «Эта ответственность не позволяет многим организациям продвигать и поддерживать аналитику, транзакции в реальном времени и цифровой опыт». (Читать полную статью Девина: Цифровая трансформация: 9Факторы окупаемости инвестиций при обновлении устаревших систем. )

Если компании хотят развиваться с быстрыми темпами цифровых изменений сегодня, они должны работать над повышением эффективности с помощью технологий везде, где это возможно. Для многих это означает внедрение гибких принципов во всем бизнесе. Технологии автоматизации также помогают многим ИТ-организациям увеличить скорость и сократить технический долг.

Как сообщила Стефани Оверби из Enterprisers, цифровая трансформация приобрела новую актуальность во время пандемии. Некоторые ИТ-директора и ИТ-организации добились невообразимой ранее скорости изменений. Сегодня руководители рассматривают цифровую трансформацию как ключ к будущему успеху. «Поскольку организации пережили потрясения, вызванные пандемией, оцифровка стала неотъемлемой частью их действий, а также их планов на будущее», — отмечает Оверби.

Е.Г. Надхан, главный архитектор Red Hat, отмечает: «Даже компаниям, которые встали на многолетний путь трансформации, пришлось вносить коррективы в процессе, как они должны были. Главное слово, определяющее цель цифровой трансформации в 2022 году, — это устойчивость . Пандемия научила предприятия быть готовыми к сейсмическим сдвигам в динамике рынка и потребностях потребителей. Передовые предприятия сосредоточатся на способности эффективно разворачиваться и справляться с изменениями с минимальным воздействием на внутренних и внешних потребителей или вообще без него».

«Больше внимания будет уделяться экспериментам с настраиваемыми параметрами для прогнозирования поведения предприятия с использованием смоделированных сред. Такие эксперименты позволят лучше понять наиболее устойчивые оптимальные конфигурации», — говорит Надхан.

Рассмотрим восемь ключевых тенденций цифровой трансформации, о которых бизнес- и ИТ-руководители должны знать в 2022 году:

• Акцент на отказоустойчивость и устойчивость
• Акцент на использовании облака для внедрения инноваций 
• Автоматизация бизнес-процессов на основе ИИ
• Продолжение принятия удаленной работы
• Повышенное внимание к управлению данными на протяжении всего их жизненного цикла
• Безопасность как императив бизнеса, а не второстепенная задача
• Приоритизация этики и управления ИИ
• Более широкое использование совершенствующихся технологий машинного обучения

Для получения более подробной информации и рекомендаций по каждому из этих пунктов прочитайте нашу статью по теме «Цифровая трансформация: 5 будущих и 3 угасающих тренда на 2022 год».

Чтобы доказать успех усилий по цифровой трансформации, руководителям необходимо количественно оценить окупаемость инвестиций. Это легче сказать, чем сделать, когда речь идет о проектах, которые выходят за рамки функциональных и бизнес-границ, меняют подход компании к выходу на рынок и часто коренным образом меняют взаимодействие с клиентами и сотрудниками.

Такой проект, как обновление мобильного приложения, может иметь краткосрочную отдачу, но другие проекты преследуют более долгосрочную ценность для бизнеса.

Более того, как мы сообщали, «усилия по цифровой трансформации продолжаются и развиваются, что может сделать традиционные расчеты стоимости бизнеса и подходы к управлению финансами менее эффективными».

Тем не менее, количественная оценка успеха имеет решающее значение для продолжения инвестиций. «Недостаточно просто внедрить технологию — она должна быть специально привязана к мониторингу ключевых показателей производительности в отношении информации о клиентах и ​​эффективности бизнес-процессов», — говорит Брайан Каплан, директор консалтинговой компании Pace Harmon.

Во-первых, спросите, достаточно ли вы рискуете.

«Определяя эффективность инвестиций в цифровую трансформацию, лучше рассматривать портфель, а не проектный уровень», — говорит Сесилия Эдвардс, партнер консалтинговой и исследовательской компании Everest Group, занимающейся цифровыми трансформациями. Подобно тому, как управляющий взаимным фондом или венчурная компания оценивают общую эффективность, чтобы определить, насколько хорошо идут дела, лидеры цифровой трансформации должны иметь целостный взгляд на усилия по цифровым изменениям.

Это особенно важно для того, чтобы неэффективность одного конкретного проекта не отразилась негативно на общих усилиях ИТ. Это также формирует толерантность к необходимым рискам, которые необходимо предпринять для достижения реальной цифровой трансформации.

Далее рассмотрим передовой опыт в отношении метрик цифровой трансформации:

• Заранее установите исходные метрики
• Разработка микрометрик для гибких экспериментов: Цель состоит в том, чтобы учиться и приспосабливаться.
• Включение бизнес-результатов: Рассмотрите стратегическое влияние (например, рост доходов, пожизненную ценность клиента, время выхода на рынок), операционное влияние (например, повышение производительности, масштабирование, операционную эффективность) и влияние на затраты.

Хотите узнать больше о лучших методах рентабельности инвестиций? Прочтите нашу статью по теме: Окупаемость инвестиций в цифровую трансформацию: как проверить окупаемость проекта.

Если все это заставляет вас чувствовать себя ужасно позади, не бойтесь. Одно из самых больших заблуждений ИТ-директоров в отношении цифровой трансформации заключается в том, что все их конкуренты намного опережают конкурентов. Это потому, что «есть много восхищения (и популярной прессы) самыми быстрыми трансформерами, но мало критики того, насколько сложна трансформация или сколько времени она может занять для типичной компании Global 2000», — говорит Тим ​​Йетон, бывший директор по маркетингу Red Hat.

По мере того, как компании формулируют свои собственные стратегии цифровой трансформации, есть чему поучиться у ваших коллег по ИТ-руководству. Используйте эту подборку статей о цифровой трансформации и тематических исследований для дальнейшего изучения.

Термин «цифровая трансформация» нуждается в корректировке: как бы вы его переименовали?

ИТ-директор Dow: цифровая трансформация требует переосмысления кадровой стратегии

Создание культуры обучения с помощью ИИ

3 способа, как развитие цифровых технологий может повлиять на успех в бизнесе

ИТ-директор Johnson & Johnson: трансформационное лидерство необходимо сейчас как никогда Цифровая трансформация и ИТ-модернизация: в чем разница?

Рассказ о цифровой трансформации: 5 действенных советов

Цифровая трансформация: 4 признака суперзвезды

ИТ-директор Vanguard: как помочь вашей организации мыслить как стартап

Успешно проведенная цифровая трансформация позволит создать бизнес, который в большей степени соответствует требованиям клиентов и устойчив к быстро меняющемуся цифровому будущему.