📖 Ситуативно–деловая форма общения, Развитие общения у детей в первые 7 лет жизни, ГЛАВА 3. Формирование личности ребенка в общении. Лисина М. И. Страница 13. Читать онлайн
…
Ситуативно–деловая форма общения
Эта форма общения появляется в онтогенезе второй и существует у детей в возрасте от 6 мес. до 3 лет. Но она очень сильно отличается от первой генетической формы общения.
Начать с того, что она уже не занимает место ведущей деятельности на это место выдвигается теперь предметно–манипулятивная деятельность детей. Общение со взрослыми вплетается в новую ведущую деятельность, помогая ей и обслуживая ее. Главные поводы для контактов детей со взрослыми связаны теперь с их общим делом практическим сотрудничеством, и поэтому на центральное место среди всех мотивов общения выдвигается деловой мотив. Ребенка необычайно занимает, что и как делает с вещами взрослый, и старшие раскрываются теперь детям именно с этой стороны как удивительные умельцы и искусники, способные творить с предметами истинные чудеса.
Мы сажали годовалого малыша за столик и разыгрывали перед ним крошечное и совсем непритязательное представление: игрушечная собачка скачет по дорожке (дощечке), находит тарелку с «косточкой» (кусочком поролона), грызет ее, а потом, довольная и сытая, укладывается спать. Ребенок наблюдал за представлением, затаив дыхание. Когда оно кончалось, он стряхивал с себя оцепенение, с улыбкой взглядывал на взрослого и нетерпеливо тянулся за игрушками. Как правило, ему не удавалось повторить с ними так понравившиеся ему действия, и он, немного повозившись, начинал настойчиво совать собачку в руки экспериментатора, умоляя повторить спектакль. А тем временем вокруг столика собирались другие воспитанники группы (дело было в яслях) и с увлечением следили за всем происходящим.
Что же за потребность опредмечивалась в описанных деловых мотивах? Мы пришли к выводу, что по своему содержанию это была коммуникативная потребность ребенка в сотрудничестве со взрослым. Прежнее стремление детей к доброжелательному вниманию полностью сохранялось.
(Забегая вперед, скажем, что и во всех последующих случаях более раннее содержание потребности в общении всегда сохраняется, а новое для данного возрастного этапа содержание надстраивается над ним и занимает руководящее положение. В табл. 1.3 мы попытались изобразить свое представление о том, как это происходит.) Дети по–прежнему и даже еще более настойчиво требовали присутствия взрослого, протестовали против его ухода; они постоянно устраивались со своими вещичками и игрушками по соседству со взрослым, частенько даже приваливались к его ногам, опирались на его колени. Но в резком отличии от младенцев (то есть тех, кто моложе 6 мес.), начиная со второго полугодия дети уже не соглашались просто обмениваться с ним ласками. Если взрослый брал ребенка на руки, тот тут же либо затевал игру (прятался, шутливо отворачивался в сторону, а потом «пугал» взрослого, внезапно приближая к нему лицо), либо включал в прежнее «чистое», ничем не опосредствованное общение какие–либо объекты: показывал пальчиком на окно, на другого ребенка, приглашал полюбоваться своей пуговицей или иной безделицей.
Когда контакты со взрослым включались в дело и одобрение старших означало похвалу за какое–то достижение малыша (залез на диван, взобрался по ступенькам, сделал «куличик»), обнаруживалось, что описанные изменения не означают, будто дети теперь меньше ценят взрослых или не так дорожат их вниманием: нет, значение взрослых в их жизни полностью сохраняется, даже увеличивается, но качественно изменяется по своему характеру. Ребенок теперь нуждается в том, чтобы взрослый сотрудничал с ним в деле, организуя его, помогая в трудную минуту, подбадривая при неуспехе, хваля за достижения.
В наших опытах (М. И. Лисина // Развитие общения…, 1974) мы сравнивали поведение 10–15–месячных детей в условиях различного взаимодействия со взрослым. В I серии опытов взрослый организовывал так называемый обращенный показ. Он развертывал перед ребенком представление с участием игрушек вроде той «пьесы» с собачкой, о которой рассказано выше. В ходе обращенного показа экспериментатор постоянно адресовался к ребенку по имени, часто взглядывал на него, ответно ему улыбался.
Когда ребенок сам действовал с игрушкой, взрослый мимикой и словами поощрял каждую попытку малыша повторить показанные манипуляции. Во II серии с так называемым необращенным показом все оставалось по–прежнему, за исключением единственной детали: взрослый не обращался больше лично к ребенку. В III серии ребенку просто давали игрушку, ничего не показывали ему и предоставляли полную возможность заниматься с ней по своему усмотрению (серия без показа).
Сравнение поведения детей в трех сериях опытов показало, что меньше всего и беднее всего они манипулировали в серии без показа, там они быстро теряли всякий интерес к предметам. Показ взрослого стимулировал ребенка, вызывал у него прилив энергии. В опытах с необращенным показом активность ребенка имела характер беспорядочного возбуждения: дети многократно повторяли одно и то же примитивное действие (размахивали, стучали игрушкой о стену, стол, возили ею по столу), шумели, кричали. В экспериментах с обращенным показом повышенная активность детей была направлена на попытки повторить действия взрослого, а манипуляции здесь оказались и намного богаче, и качественно более высокими.
Установленные факты говорят о высокой чувствительности детей к личностному общению, но при условии включения их в совместные со взрослым деловые контакты.
Итак, при ситуативно–деловом общении детям необходимо присутствие взрослого и его доброжелательное внимание, но этого недостаточно ему нужно, чтобы взрослый имел отношение к тому, чем занимается ребенок, и участвовал в этом процессе.
В главе 2 мы уже говорили о коммуникативных операциях предметно–действенной категории. Поэтому здесь ограничимся тем, что подчеркнем их ведущее положение в ситуативно–деловом общении. Как раз вследствие роли этих средств общения на втором уровне развития коммуникативной деятельности мы и называли некоторое время вторую форму общения «предметно–действенной». Однако позднее было решено в основу наименования форм общения класть не средства, а мотивы как более существенный аспект деятельности, а также упоминать степень ситуативности контактов. При второй форме контакты детей со взрослыми приурочены к данному месту и времени, они в высшей степени ситуативны.
И это несмотря на то, что в середине 2–го года жизни многие дети начинают говорить. Они ухитряются даже речь подчинить ситуации и во многих случаях строят высказывания так, что понять их можно, только учитывая сиюминутные обстоятельства.
Подобно тому как ситуативно–личностное общение обусловливает адаптацию младенца к обстоятельствам его жизни и в конечном счете его выживание, так и ситуативно–деловое общение имеет важнейшее значение в жизни детей раннего возраста. В тесном взаимодействии со взрослым, имеющем практический характер и одновременно согретом теплом взаимного личностного духовного соприкосновения «большого и маленького», ребенку открывается редкая возможность постичь заложенное в предметах общественно–историческое содержание и овладеть им, употребляя эти предметы по назначению и в соответствии с той функцией, для которой они были созданы. Привязанность ко взрослому рождает у ребенка естественное желание следовать в своих действиях поведению старших как образцу. Благодаря личному контакту замечания взрослого его похвалы и упреки приобретают для детей огромное значение при усвоении нужных, правильных действий с предметами.
Иначе говоря, существование ситуативно–делового общения это время, в течение которого дети переходят от неспецифических примитивных манипуляций с предметами ко все более специфическим, а затем к культурно–фиксированным действиям с ними (Р. Я. Лехтман–Абрамович, Ф. И. Фрадкина, 1949). Процесс преобразования предметных действий был неоднократно прослежен советскими психологами (А. В. Запорожец, Д. Б. Эльконин // Психология детей…, 1964; Психология личности , 1965). Решающая роль общения в их преобразовании показана в ряде работ (В. В. Ветрова, 1975; М. Г. Елагина, 1977; Т. М. Сорокина, 1978; Д. Б. Эльконин, 1978).
Ситуативно-личностное и ситуативно-деловое общение ребенка со взрослым и их роль в развитии младенца
Первую
половину года можно назвать периодом
эмоционального общения ребенка со
взрослыми. Это уникальный период в жизни
ребенка и взрослого, так как в это время
их общение еще ничем не опосредовано:
никаких предметов и никаких содержаний
между ними нет.
Поэтому такое общение
называют непосредственным.
Единственным содержанием этого общения
является выражение отношения к другому.
Причем это отношение является абсолютно
положительным и бескорыстным. Ребенок
любит мать не за то, что она для него
что-то сделала, а за то, что она есть.
Столь же бескорыстное и открытое
отношение в этот период, как правило,
наблюдается и со стороны матери: она
еще ничего не требует от него, не оценивает
его способности, ничему не учит и радуется
самому факту его существования. С. Л.
Рубинштейн определил это чувство
«хорошо, что ты существуешь в мире».
Единственное, против чего ребенок
выражает протест – это против своей
незамеченности. Он изо всех сил стремиться
привлечь к себе внимание
экспрессивно-мимическими средствами.
В
первом полугодии младенец еще не
различает положительных и отрицательных
воздействий взрослого: на все его слова
и интонации (даже гневные и грубые)
ребенок отвечает яркими положительными
эмоциями. Главная коммуникативная
потребность в этом возрасте – это
потребность во внимании взрослого.
Ребенок выделяет прежде всего целостную личность взрослого, обращенную к нему. Именно личностные мотивы побуждают его к общению. Поэтому М. И. Лисина назвала эту форму общения ситуативно-личностной.
Таким образом, первой формой общения ребенка со взрослым является ситуативно-личностная, для которых характерны потребность во внимании взрослого, личностные мотивы общения и экспрессивно-мимические средства.
Систематическое эмоциональное общение вызывают у детей полугодовалого возраста значительное повышение познавательной активности. Занятия по формированию познавательной активности начинаются уже в 2,5 месяца. В 4-5 месяцев у большинства детей возникают первые целенаправленные хватательные движения – акт хватания.
Акт
хватания, возникающий в конце первого
полугодия, открывает новый период
младенческого возраста, в котором
возникают новая манипулятивная
деятельность ребенка и новая форма
общения со взрослым.
Умеющий
действовать с предметами малыш становится
в новую позицию по отношению к взрослому.
Прежнее, ситуативно-личностное, чисто
эмоциональное общение отодвигается на
другой план. Это ярко проявляется в
поведении младенца. Если взять
7-8-месячного ребенка на руки и попробовать
просто улыбаться и ласково разговаривать
с ним, он решительно отодвинет лицо
взрослого и будет трогать все доступные
и недоступные для манипулирования
предметы – волосы, серьги, пуговицы,
заколки и т. д. Малыш, стремиться
переключить внимание взрослого на
окружающие предметы. Постепенно, он все
настойчивее уклоняется от эмоционального
общения и переключает взаимодействия
в русло совместной игры с предметами.
Если предметов нет, то он требует, чтобы
с ним играли в другие игры с использованием
движений, например в «ладушки», «козу»,
«сороку-ворону». От этих игр дети 7-10
месяцев приходят в восторг. Простого
«сюсюканья» ребенку уже недостаточно,
ему нужно что-то делать вместе со
взрослым. Младенец второго полугодия
стремиться удовлетворить уже не только
потребность в доброжелательном внимании,
но прежде всего в практическом
сотрудничестве со взрослым.
Основными средствами общения ребенка, помимо экспрессивно-мимических, становятся предметные действия: позы, жесты и др. Таким образом, во втором полугодии жизни возникает новая форма общения со взрослым, которая была названа М. И. Лисиной ситуативно-деловой. Ситуативно-деловое общение происходит на фоне совместных действий ребенка с предметами. Для этой формы характерна потребность в сотрудничестве со взрослым, деловые мотивы общения и предметно-действенные средства. Дефицит ситуативно-личностного общения приводит к тому, что и во втором полугодии ребенок будет стремиться только к ласке и вниманию взрослого и избегать предметного взаимодействия.
Введение в ситуационный анализ | Коммуникация для профессионалов
Коммуникатор в профессиональной организации должен иметь дело с множеством переменных, которые являются как общими (культурный фон, возраст и т.
д.), так и специфическими для организации (роль человека в организации, организационная атмосфера и т. д.) . Вы можете подумать: «Фу! Существует так много переменных — как вообще можно стать эффективным коммуникатором?»
Осознайте, прежде всего, что вас не нужно «бомбардировать» коммуникационными переменными. Вместо этого вы можете подходить к ним систематически, получать контроль и использовать их в своих интересах при создании профессиональных коммуникаций, выполняя первоначальный ситуационный анализ или оценку переменных в предстоящей ситуации общения. В ситуационном анализе коммуникационные переменные могут быть организованы следующим образом:
| Аудитория | все переменные, связанные с прошлым и текущими ролями ваших слушателей или читателей — их интересы, культурное наследие, образование, занятость, возраст, понимание ваших тем, роль в компании, ценности и т. д. |
|---|---|
| Назначение | причина, по которой вы создаете сообщение; что вы надеетесь получить в результате общения |
| Содержание | информация, которую вы хотите отправить в конкретной ситуации; ваша основная идея |
| Роль | ваша должность в общении (сотрудник, менеджер, тренер, стажер и т.д.) |
| Тон | то, как вы хотите, чтобы общение «звучало» (прямо, дружелюбно, авторитетно и т. д.) |
| Организационный и культурный контекст | что характеризует организацию: ее ценности, общая история, способы коммуникации, уровень формальности или неформальности, ее цели и т. д. А также то, что характеризует человека или группу с точки зрения национальности, возраста, пола и т. д. |
| Средний | способ отправки сообщения (электронная почта, личное обсуждение, меморандум, отчет, сообщение в блоге и т. д.) |
| Ограничения | вещи, которые вы не можете контролировать (доступное время для создания сообщения, ожидания в отношении формата и т. д.) |
Обратите внимание, что ситуационный анализ идентифицирует тип информации и характеристики
коммуникационной ситуации; это делает , а не предоставляют актуальную информацию или само сообщение.Например, следующий ситуационный анализ был проделан руководителем перед тем, как написать начальное электронное письмо сотрудникам, сообщив им, что им необходимо посетить личное совещание по поводу предстоящих изменений в офисных помещениях. Начальник, но не сотрудники, знал, что компания приняла решение продвигать удаленную работу и предоставлять сотрудникам ноутбуки и мобильные телефоны. В то же время планируется перевести всех ниже управленческого уровня в кабинки при работе в офисе.
» cellpadding=»5″ align=»center»> Ситуационный анализ всегда должен быть самым ранним шагом в создании профессиональных коммуникаций.
Вам необходимо сознательно идентифицировать и понимать ситуацию или контекст, в котором будет происходить общение, чтобы вы могли знать и, таким образом, эффективно манипулировать коммуникативными переменными. Общение меняется от человека к человеку и от ситуации к ситуации. Эффективные коммуникаторы определяют коммуникативные переменные и заставляют их работать в своих интересах.
В приведенном выше примере, основываясь на своем анализе ситуации, руководитель сознательно выбрала электронную почту для информирования своей аудитории о встрече лицом к лицу, поскольку электронная почта – это стандартный способ объявления о встречах в ее организации. Она решила отложить сообщение конкретных новостей до встречи лицом к лицу, так как знала, что новости будут встречены неоднозначно и вызовут множество вопросов, на которые она могла бы более эффективно ответить группе в целом, помогите обеспечить понимание. Она решила сообщить своей аудитории общую тему встречи, но не подробности, потому что не хотела, чтобы сотрудники, пришедшие на встречу, расстраивались.
Видео ниже, посвященное общей концепции «риторической ситуации», усиливает концепцию планирования коммуникации, которую определяет ситуационный анализ.
В следующем видео кратко рассматриваются концепции ситуационного анализа аудитории, тона и среды в контексте общения на рабочем месте.
Теория ситуационного кризисного общения и как она помогает бизнесу
Каждый бизнес сталкивается с кризисами, и хотя многих из них можно избежать, вполне вероятно, что ваш бизнес рано или поздно попадет в один из них.
Это потому, что многие кризисы происходят не по вине организации. Вместо этого неконтролируемые факторы могут создать непредвиденный ситуационный кризис, который заставит ваш бизнес реагировать немедленно.
Специалист по кризисным коммуникациям Тимоти Кумбс выдвинул теорию, позволяющую лучше понять, как организация должна общаться в ответ на кризис.
В этом посте мы рассмотрим, что это за теория и как вы можете использовать ее, чтобы помочь вашему бизнесу успешно реагировать на кризисы.
Пропустить:
- Что такое кризис?
- С какими типами кризисов может столкнуться ваш бизнес?
- Что такое ситуационный кризис?
- Что такое ситуационная кризисная коммуникационная теория?
- Как использовать теорию ситуационного кризисного общения?
Что такое кризис?
Согласно Кумбсу, кризис — это негативное обстоятельство, затрагивающее организацию и ее заинтересованные стороны, такие как сотрудники, клиенты и инвесторы.
В этих ситуациях бизнесу необходимо интерпретировать, кто несет ответственность за кризис и как проблема повлияет на отношения заинтересованных сторон с организацией.
Существует три основных типа кризисов, каждый из которых зависит от того, кто несет ответственность за кризис и как кризис влияет на репутацию организации. Важно отметить, что угроза репутации организации часто определяется ее кризисной историей и существующей репутацией среди заинтересованных сторон.
Давайте рассмотрим типы кризисов, с которыми может столкнуться ваш бизнес.
1. Кризис жертвы
Этот тип кризиса возникает, когда организация воспринимается как жертва ситуации. Например, кризис жертвы может случиться, когда, по слухам, виновата организация — как, например, когда тайленол был ошибочно обвинен в 1919 году.82 об отравлении семи чикагцев. Вместо этого смерть на самом деле была вызвана тем, что убийца добавлял в магазины Тайленол с цианидом. Тайленол чуть не взял на себя вину за кризис, который они никак не могли предотвратить.
Более распространенным примером кризиса жертвы являются стихийные бедствия. Эти события могут разрушить физическую инфраструктуру компании, лишив ее возможностей для ведения бизнеса. В подобных случаях кризис жертвы практически не представляет репутационной угрозы для организации, поскольку ситуация неизбежна, и у компании нет возможности ее предотвратить.
2. Случайный кризис
Это происходит, когда организация виновата в кризисе, но ее действия были непреднамеренными. Случайный кризис может возникнуть, когда организация сталкивается с отказом продукта или оборудования — например, когда Samsung пришлось отозвать Galaxy Note 7 из-за возгорания и взрыва батарей.
Кроме того, случайные кризисы могут возникнуть, когда обвинитель бросает вызов организации. Одним из примеров этого является случай, когда на Starbucks подали в суд за недостаточное количество латте. Хотя на первый взгляд это может показаться неактуальной проблемой, эти кризисы все же могут нанести значительный ущерб репутации вашего бренда.
Даже если они кажутся тривиальными, важно решать эти кризисы быстро, прежде чем они успеют обостриться.
3. Предотвратимый кризис
Это происходит, когда организация намеренно идет на риск, который приводит к отрицательному результату или событию. Пример предотвратимого кризиса произошел во время землетрясения на Гаити в 2010 году, когда Американский Красный Крест собрал 500 миллионов долларов и заявил, что использует эти средства, чтобы помочь 4,5 миллиардам человек «встать на ноги». Однако вместо того, чтобы инвестировать деньги в инфраструктуру Гаити, организация построила только шесть постоянных домов.
Кризис, который можно предотвратить, представляет собой наибольшую возможную угрозу для организации, поскольку существует высокая репутационная угроза для бизнеса. В этих ситуациях огромное давление оказывается на реакцию организации, а также на ее действия по продвижению после кризисов. Хотя бренд может принять меры для разрешения ситуации, восстановить свою репутацию после одного из таких событий крайне сложно.
Все эти типы кризисов являются примерами ситуационных кризисов, поскольку все они являются неожиданными событиями, которые находятся вне контроля бизнеса. Важно знать, как в целом может выглядеть ситуационный кризис, чтобы вы могли быстро и адекватно отреагировать на него.
Что такое ситуационный кризис?
Ситуационный кризис – негативное событие, подвергающее риску компанию и ее заинтересованные стороны. Кризис жертвы, случайный и предотвратимый кризисы — все это типы ситуационных кризисов. Обоснованный ситуационный кризис должен представлять угрозу для бизнеса, должен быть неожиданным и должен вынуждать компанию к быстрому принятию решения. Это также может представлять репутационный риск.
Что вызывает ситуационный кризис?
Ситуационный кризис вызван неожиданным событием, которое полностью находится вне контроля бизнеса и заставляет его действовать быстро. Они могут быть вызваны целым рядом причин, включая экстремальные погодные явления, проблемы в цепочке поставок, дефектную продукцию, а также падение или увеличение спроса.
Организация также может непреднамеренно вызвать собственный ситуационный кризис действиями сотрудника или руководства. Примером может служить неправомерно обработанная жалоба клиента в социальных сетях или на других публичных форумах, которая наносит ущерб репутации компании.
Ситуационный кризис Пример
Frito-Lay
В 2021 году некоторые покупатели обнаружили, что их любимых соленых закусок не хватает на полках продуктовых магазинов или они полностью отсутствуют. Frito-Lay столкнулась с дефицитом из-за проблем с цепочкой поставок, вызванных COVID-19, которые заставили их «временно приостановить производство некоторых товаров». В это время в компании также произошла забастовка рабочих, что еще больше увеличило нагрузку на производство.
Источник изображения
Быстро распространились слухи о том, что компания прекращает выпуск Flamin’ Hot Cheetos, что вызвало небольшую панику среди поклонников закуски. Темы также появлялись на форумах, таких как Reddit, где пользователи поощряли друг друга запасаться своими любимыми предметами.
Компания Frito-Lay заверила клиентов, что не прекращает выпуск Flamin’ Hot Cheetos. И хотя они сократили производство некоторых из своих товаров, они смогли прийти в себя и инвестировать больше ресурсов в производственные площадки в США и нанять дополнительно 15 000 сотрудников, чтобы не отставать от спроса.
DevaCurl
В начале 2020 года бренд средств по уходу за волосами DevaCurl стал объектом публичного скандала, связанного с сообщениями о том, что люди теряли волосы после использования средства бренда 2018-2019 гг.партии продукции. Кризис начался, когда бывший инфлюенсер DevaCurl опубликовал видео, рассказывающее о своем опыте потери волос.
Скандал быстро набрал обороты.
Группа Facebook была создана для оказания поддержки клиентам, потерявшим волосы, и вскоре последовал коллективный иск.
DevaCurl первым отреагировал, подчеркнув эффективность и безопасность своей продукции. Компания разместила уведомление сообщества, заверяющее клиентов, что она протестировала формулы продуктов. Он не атаковал бывшего влиятельного лица напрямую. Бренд также создал веб-сайт для борьбы с некоторыми претензиями и опасениями, высказанными его бывшими клиентами.
Источник изображения
Однако эта тактика не увенчалась успехом. В начале 2021 года бренду пришлось полностью перезапуститься. Компания изменила формулу почти всех своих продуктов и изменила дизайн упаковки, чтобы отделить новые продукты от их старых версий.
Пример DevaCurl — кошмарный сценарий для большинства предприятий. Если вы когда-либо оказывались в ситуационном кризисе, вы можете использовать Теорию ситуационного кризисного общения Тимоти Кумб, чтобы создать эффективную стратегию реагирования, которая рассеет проблему, прежде чем вам придется снова начинать с нуля.
Теория ситуационного кризисного общения
Теория ситуационного кризисного общения (SCCT) определяет стратегии реагирования, которые организации могут использовать для преодоления кризиса. Он основан на том, кто несет ответственность за возникновение кризиса, а также на том, насколько серьезна угроза для репутации бизнеса.
SCCT намечает путь для кризисной коммуникации, но бизнес по-прежнему определяет, какие действия они предпримут в зависимости от ситуации. SCCT основан не только на понимании организацией кризиса, но и на их предвзятом представлении о том, как заинтересованные стороны будут реагировать на каждый тип реагирования.
Для планирования реагирования заинтересованных сторон существует четыре основных стратегии реагирования на кризисные ситуации.
1. Стратегия восстановления
Эта стратегия направлена на восстановление отношений с заинтересованными сторонами путем восстановления репутации организации. Это достигается путем принятия на себя ответственности за кризис и принесения извинений или компенсации тем, кого затронул его результат.
Стратегии восстановления после кризиса чаще всего следует использовать в ответ на случайные кризисы, особенно когда организация уже сталкивалась с подобными кризисами и/или приобрела негативную репутацию в прошлом. Стратегии восстановления также следует всегда рассматривать для предотвратимых кризисов, когда отношения с заинтересованными сторонами могут быть необратимо нарушены. Хотя для возрождения отношений может потребоваться больше времени, эти действия станут первым шагом к выздоровлению.
2. Стратегия уменьшения
Эта стратегия направлена на минимизацию объема ответственности, возлагаемой на организацию. Это достигается путем оправдания и оправдания действий компании.
Стратегии уменьшения кризиса чаще всего следует использовать в ответ на кризисы жертв, когда компания не виновата в проблеме. Если его использовать в ответ на случайные кризисы, это может заставить вас выглядеть небрежно или защищаться. Если вы все еще используете его в ответ на случайный кризис, убедитесь, что у вас нет истории кризисов и относительно положительная репутация в отрасли.
В случае небольших кризисов эта стратегия может помочь компаниям свести к минимуму негативные последствия ситуации, избегая при этом ненужной вины.
3. Стратегия отказа
Эта стратегия полностью снимает вину с организации. Это достигается путем противостояния обвинителю (обвинителям) за их необоснованные обвинения, утверждению об отсутствии кризиса или обвинению в кризисе другой стороны.
Кризисные стратегии «Отказ» следует использовать в кризисных ситуациях жертвы, когда организация сталкивается с слухами или обвинениями, которые вредны, но не соответствуют действительности. Вместо того, чтобы восстанавливать отношения, лучше сразу же противостоять причине кризиса, чтобы избежать дальнейшей эскалации. Важно помнить, что эта стратегия эффективна только в том случае, если ваш бизнес действительно не виноват в сложившейся ситуации.
4. Стратегия поддержки
Эта стратегия направлена на то, чтобы позиционировать организацию как актив для заинтересованных сторон.
Это достигается путем напоминания заинтересованным сторонам о прежних добрых делах организации и похвалы заинтересованным сторонам за их самоотверженность и лояльность. Стратегии поддержки кризиса можно использовать в сочетании с другими основными стратегиями кризиса, особенно когда организация сталкивается с кризисом жертвы.
Хотя прогнозируется, что каждая из этих стратегий будет эффективной в определенных кризисных ситуациях, невозможно точно знать, как заинтересованные стороны — и общественность в целом — отреагируют на выбранный организацией ответ. Поэтому важно подготовиться не только к реакции общества на кризис, но и к его реакции на ваши последующие действия.
Это означает создание плана коммуникации в кризисной ситуации, который защитит вашу репутацию и надлежащим образом решит проблемы общественности. Если вы не знаете, как начать его писать, мы собрали лучшие примеры кризисной коммуникации от реальных брендов.
Вы можете подумать, что все это здорово, но как SCCT на самом деле помогает мне написать хороший план коммуникации в кризисной ситуации? Разве я не могу просто адаптировать каждую стратегию кризисной коммуникации к конкретному кризису в данный момент? Это отличные вопросы.
Когда вы создаете план коммуникации, Теория коммуникации в кризисных ситуациях поможет вашему бизнесу во многих отношениях.
Как использовать теорию ситуационного кризисного общения
Как вы используете SCCT для создания полномасштабного процесса антикризисного управления в вашем бизнесе? Если у вас есть группа кризисного реагирования, возможно, у вас уже есть процесс. Но если ваш бизнес небольшой, возможно, вы еще не разработали план.
К сожалению, многие предприятия не готовы к кризису. Неформальный опрос руководителей LinkedIn, опрошенный специалистом по связям с общественностью Филадельфии Родом Хьюзом, показал, что 67% респондентов указали, что у них нет плана кризисных коммуникаций. Опрос, проведенный PR Newswire, показал несколько лучшие результаты: 62% компаний заявили, что у них есть план, но не уверены, как часто он обновляется.
SCCT может помочь вам разработать план на случай возникновения кризисной ситуации. Несмотря ни на что, старайтесь двигаться быстро; если кризис ускользает от вас, может быть слишком поздно возмещать нанесенный ущерб.
1. Определите тип кризиса, с которым вы столкнулись.
Прежде чем публично ответить в социальных сетях, опубликовать уведомление на своем веб-сайте или отправить пресс-релиз, выясните, с каким типом кризиса вы столкнулись. Помните, что существует три типа:
- Кризис жертвы : Кризис жертвы возникает, когда ваш бизнес не играет никакой роли в кризисе и не виноват.
- Случайный кризис : Случайный кризис возникает, когда ваш бизнес виноват в кризисе, но это произошло из-за непреднамеренной ошибки.
- Предотвратимый кризис : Предотвратимый кризис возникает, когда бизнес предпринял целенаправленные действия, которые привели к негативным последствиям.
Существует множество других кризисов, с которыми может столкнуться ваш бизнес. Знание типа кризиса, с которым вы столкнулись, определит стратегию коммуникации с общественностью, которую вы будете использовать позже. В некоторых случаях вам может вообще не понадобиться общаться с общественностью.
Например, если вы находитесь в разгар природного кризиса, вам, скорее всего, не нужно будет отправлять пресс-релиз, чтобы защитить свою репутацию.
2. Выберите стратегию внутренней кризисной коммуникации.
То, что вы говорите своим заинтересованным сторонам, не обязательно должно совпадать с тем, что вы говорите общественности. Будьте максимально честны с сотрудниками, вовлеченными в кризис; или, если кризис касается всей компании, свяжитесь со всеми в вашем бизнесе, чтобы сообщить им, что произошло.
Настало время внести ясность. Излишняя осторожность может иметь неприятные последствия и сделать вас менее заслуживающим доверия. Хотя сообщение, которое вы отправляете своим сотрудникам, не будет достоянием общественности, вы все равно можете использовать SCCT. Например, если вы выберете стратегию перестройки внутренней коммуникации, вы сможете признать перед заинтересованными сторонами, что вы были виноваты, но что рабочие места у всех в безопасности.
3.
Определите свою цель по другую сторону кризиса.При реагировании на кризис важно определить цель того, как будет выглядеть ваш бизнес после его окончания. Слишком легко перейти в режим устранения повреждений и забыть, что ваш бизнес может и будет успешно выходить из этого кризиса.
Ваша цель напрямую повлияет на стратегию SCCT, которую вы выберете позже.
Ваша цель — удержать как можно больше клиентов? Это для защиты вашей общественной репутации? Чтобы восстановить доверие к вашему бренду? Хотя они не исключают друг друга, сосредоточение внимания на одной цели поможет вам эффективно реагировать и получить желаемый результат.
Если бы DevaCurl стремилась восстановить доверие к бренду, немедленно изменив формулу всех своих продуктов, она, вероятно, могла бы избежать коллективного иска. Это один из примеров, который показывает, почему важно иметь цель.
4. Решите, кому вам нужно публично ответить.
Теперь пришло время решить, на какие группы вам нужно ответить.
Это ваши нынешние клиенты? Это широкая публика? Или это только ваши сотрудники? Например, если ваш бизнес стал жертвой стихийного бедствия и все имущество было потеряно в результате наводнения, вы должны сначала сообщить своим сотрудникам, а затем извиниться перед своими клиентами за возможные перебои в обслуживании.
Однако, если возникла проблема с продуктом, вы захотите ответить публично, потому что проблема затрагивает как текущих, так и потенциальных клиентов.
5. Выберите от 2 до 3 доверенных советников для выбора стратегии реагирования.
Теперь пришло время выбрать стратегию реагирования, как указано SCCT. Но не делайте этого в одиночку: соберите несколько доверенных консультантов, чтобы выбрать стратегию реагирования и провести мозговой штурм возможных формулировок.
Доверенными консультантами могут быть все, чью информацию вы считаете ценной, но, если возможно, постарайтесь привлечь внештатного специалиста по кризисным коммуникациям, адвоката и заинтересованное лицо, например, члена совета директоров.
Соберитесь вместе, чтобы выбрать стратегию SCCT:
- Стратегия восстановления : Возьмите на себя ответственность за кризис и предложите компенсацию.
- Стратегия уменьшения : Минимизируйте свою ответственность за кризис и оправдайте компанию.
- Запретить Стратегия : Переложить вину с компании на сторону, которая, по вашему мнению, несет ответственность за кризис.
- Стратегия поддержки : подчеркните превосходный послужной список компании, чтобы позиционировать себя как актив.
6. Отправьте электронное письмо всем своим клиентам.
Теперь, когда у вас есть коммуникационная стратегия, пришло время сначала отправить уведомление вашим текущим клиентам. Вы не хотите, чтобы они узнали, прочитав новостную статью о скандале или кризисе.
Если применимо, предложите компенсацию, если они столкнулись с проблемой в результате кризиса. Не забудьте добавить индивидуальный подход, включив способ напрямую связаться с вашей командой и получить ответы на их вопросы, если это необходимо.
7. Распространить пресс-релиз или публичное заявление.
Ваши сотрудники и клиенты знают о кризисе. Теперь пришло время написать пресс-релиз и распространить его среди общественности.
В своем пресс-релизе укажите:
- Краткое описание того, что произошло
- Причина кризиса — если вы еще не знаете, скажите, что сейчас изучаете проблему
- Шаги, которые вы предпринимаете для разрешения кризиса
- Как изменится ваша компания в будущем
Если вы не знаете, как приступить к написанию пресс-релиза, вы можете использовать шаблон кризисного сообщения.
Загрузите бесплатные шаблоны кризисных сообщений здесь .
Как SCCT помогает вашему бизнесу
SCCT может сэкономить ваше время и нервы, обеспечив более плавное реагирование на кризисные ситуации, когда ваш бизнес сталкивается с кризисом. В дополнение к краткосрочному ответу ниже приведены несколько примеров долгосрочных преимуществ, которые SCCT может предоставить вашей компании.
1. Это поможет вам заранее потренироваться и подготовиться к кризису.
Как бы вы нервничали, если бы пришли на большое и важное собеседование совершенно неподготовленными? Вы не изучали организацию и не практиковались в вопросах интервью, и вы понятия не имеете, кто у вас берет интервью. Я предполагаю, что вы будете очень нервничать и не сможете выступить в меру своих возможностей.
То же самое касается кризисного реагирования. Вы никогда не захотите идти в кризис вслепую, не подготовившись к нему. Вот почему так важно проводить ролевые игры с вашей командой на примерах тематических исследований. Все в вашей команде по кризисным коммуникациям должны быть в курсе того, как немедленно справляться с негативными событиями, которые влияют на вашу организацию.
2. Снижает вероятность паники при возникновении неожиданной ситуации.
Легко запаниковать, столкнувшись с серьезным кризисом. Ваши нервы дают о себе знать, вы чувствуете себя обескураженными резкими комментариями в социальных сетях, и давление ударяет вам в голову.
Обычно это путь к катастрофе, результатом которой является незапланированная реакция в последнюю минуту, которая усугубляет ситуацию.
Если у вас есть кризисные стратегии, разработанные SCCT, вам не нужно с нуля придумывать правильный ответ на кризис. Скорее, вы можете сослаться на свои существующие стратегии SCCT, чтобы составить план действий на случай неожиданного кризиса.
3. Это поможет вам классифицировать каждую кризисную ситуацию, облегчая ее преодоление.
SCCT позволяет разделить кризис на три типа: жертва, несчастный случай или предотвратимый. Даже если у вас нет конкретного плана для текущей ситуации, эта категоризация дает вам основу для работы. Наличие этой отправной точки заставит вас почувствовать, что вы принимаете меры для разрешения своего кризиса, а не ждете и задаетесь вопросом, что делать дальше.
4. Напоминает, что общественное мнение должно быть в приоритете.
Крайне важно, чтобы компания не ставила в приоритет свои собственные потребности при реагировании на кризис.
Как и в любом организационном действии, основное внимание уделяется успеху клиента, а не организации.
Возможно, вы считаете, что лучший способ отреагировать на кризис — это немедленно опровергнуть обвинения и защитить репутацию вашей организации. Однако что ваши заинтересованные стороны хотят услышать? Что заставит их снова доверять вам? Иногда это означает отложить в сторону свою гордость и взять на себя ответственность за свои действия в надежде, что ваша честность вернет их лояльность.
Используйте теорию ситуационного кризисного общения, чтобы построить лучший бизнес.
При наличии стратегии кризисного управления она может подавить чувство паники. Часто именно то, как организация справляется с кризисом, а не сам кризис, определяет ее репутацию в будущем.
То, как вы справляетесь с кризисом, может многое сказать о вас и вашем бизнесе. Применяя SCCT к процессу антикризисного управления, вы можете гарантировать, что ваша репутация останется неизменной во время кризиса и после него.
