Последствия конфликтов в организации: Основные функциональные последствия конфликтов для организации:

текущий контроль за исполнением распоряжения снижает вероятность возникновения конфликтов в связи с качеством и своевременностью выполнения указания;

не спешите с однозначным выводом качества деятельности подчиненного;

достигнутое подчиненным в службе оценивайте, исходя из начального положения дел и успехов других, а не только на основе поставленной задачи;

не делайте подчиненных «козлами отпущения» за свои управленческие ошибки;

не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством;

критикуя подчиненного, оценивайте поступок, а не личность;

будьте справедливы и честны: помните, что люди больше всего не любят несправедливости;

реже наказывайте и чаще помогайте исправлять допущенную подчиненным ошибку;

уважайте права подчиненного.

Хотите сотрудничества ?: Примите и активно управляйте конфликтом

Перед старшими менеджерами стоит давняя проблема: как заставить людей в вашей организации работать вместе, преодолевая внутренние границы? Но этот вопрос приобрел актуальность в сегодняшней глобальной и быстро меняющейся деловой среде. Для обслуживания многонациональных учетных записей вам все чаще требуется беспрепятственное сотрудничество вне зависимости от географических границ. Чтобы повысить уровень удовлетворенности клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между различными подразделениями, от исследований и разработок до распределения.Чтобы предлагать решения, адаптированные к потребностям клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между группами продуктов и услуг.

Между тем, поскольку давление конкуренции постоянно вынуждает компании искать способы делать больше с меньшими затратами, немногие менеджеры могут позволить себе роскошь полагаться на собственный преданный своему делу персонал для достижения своих целей. Вместо этого большинство из них должно работать с людьми в организации и через них, многие из которых имеют разные приоритеты, стимулы и способы ведения дел.

Правильное сотрудничество сулит огромные преимущества: единое лицо для клиентов, более быстрое внутреннее принятие решений, снижение затрат за счет общих ресурсов и разработка более инновационных продуктов.Но несмотря на миллиарды долларов, потраченные на инициативы по улучшению сотрудничества, немногие компании довольны результатами. Снова и снова мы видели, как управленческие команды используют одни и те же стратегии для развития внутреннего сотрудничества. Они реструктурируют свои организации и модернизируют свои бизнес-процессы. Они создают стимулы для всех подразделений. Они предлагают обучение командной работе. Хотя такие инициативы иногда приводят к успеху, большинство из них имеют лишь ограниченное влияние на демонтаж организационной разобщенности и налаживание сотрудничества, а многие из них полностью проваливаются.(См. Врезку «Три мифа о сотрудничестве».)

Так в чем проблема? Большинство компаний совершенно неверно реагируют на проблему улучшения совместной работы. Они сосредотачиваются на симптомах («Продажи и доставка не работают вместе, как следовало бы»), а не на основной причине неудач в сотрудничестве: конфликте. Дело в том, что вы не сможете улучшить сотрудничество, пока не решите проблему конфликта.

Это может стать неожиданностью даже для самых опытных руководителей, которые обычно не до конца осознают неизбежность конфликта в сложных организациях.И даже если они действительно осознают это, многие ошибочно полагают, что усилия по расширению сотрудничества значительно уменьшат этот конфликт, хотя на самом деле некоторые из этих усилий — например, инициативы по реструктуризации — на самом деле приводят к его увеличению.

Руководители недооценивают не только неизбежность конфликта, но и — и это главное — его важность для организации. Разногласия, вызванные различиями в перспективах, компетенциях, доступе к информации и стратегической направленности внутри компании, на самом деле создают большую часть ценности, которая может быть получена от сотрудничества через границы организации.Столкновения между сторонами — это тигель, в котором разрабатываются творческие решения и делается разумный компромисс между конкурирующими целями. Поэтому вместо того, чтобы просто уменьшить разногласия, высшее руководство должно принять конфликт и, что не менее важно, институционализировать механизмы для управления им.

Столкновения между сторонами — это тигли, в которых разрабатываются творческие решения и делается разумный компромисс между конкурирующими целями.

Несмотря на то, что большинству людей не хватает врожденного понимания того, как эффективно справляться с конфликтами, есть несколько простых способов, которыми руководители могут помочь своим людям — и своей организации — конструктивно управлять им.Их можно разделить на две основные области: стратегии управления разногласиями в момент конфликта и стратегии управления конфликтом при его эскалации вверх по цепочке управления. Эти методы могут помочь компании преодолеть конфликт, который является необходимым предвестником по-настоящему эффективного сотрудничества, и, что более важно, извлечь выгоду, которая часто скрывается во внутриорганизационных различиях. Когда компании могут делать и то, и другое, конфликт превращается из серьезного обязательства в значительный актив.

Стратегии разрешения разногласий в момент конфликта

Управление конфликтами работает лучше всего, когда стороны, участвующие в разногласиях, способны справиться с ними самостоятельно. Цель состоит в том, чтобы побудить людей самостоятельно решать проблемы с помощью процесса, который улучшает — или, по крайней мере, не портит — их отношения. Следующие стратегии помогают принимать более информированные решения, которые с большей вероятностью будут реализованы.

Разработайте и внедрите общий метод разрешения конфликта.

Рассмотрим на мгновение гипотетическую Matrix Corporation, состоящую из множества организаций, с которыми мы работали, проблемы которых, вероятно, будут знакомы менеджерам. За последние несколько лет продавцы из почти дюжины групп продуктов и услуг Matrix были приглашены для разработки и продажи интегрированных решений своим клиентам. Для каждой продажи пять или более ведущих продавцов и их команды должны согласовать вопросы распределения ресурсов, дизайна решения, ценообразования и стратегии продаж.Неудивительно, что командам это сложно. Кто должен вкладывать больше всего ресурсов в предложение конкретного клиента? Кто должен сокращать масштабы своего участия или снижать цены, чтобы уложиться в бюджет клиента? Кому следует откладывать, когда возникают разногласия по поводу стратегии аккаунта? Кто должен управлять ключевыми отношениями в учетной записи клиента? Действительно, учитывая эти острые вопросы, Matrix обнаруживает, что одна крупная сделка обычно вызывает гораздо больше конфликтов внутри компании, чем с клиентом.В результате потраченное впустую время и испорченные отношения между отделами продаж все более затрудняют завершение продаж.

Большинство компаний сталкиваются с подобными проблемами. И, как и в случае с Matrix, они оставляют сотрудников искать собственные способы их решения. Но без структурированного метода решения этих проблем люди увязнут не только в том, каким должен быть правильный результат, но и в том, как его достичь. Часто они избегают конфликта или обходят его стороной, тем самым упуская важные возможности для сотрудничества.И когда люди все же решают противостоять своим разногласиям, они обычно выбирают подход, который им лучше всего известен: споры о том, кто прав, а кто виноват, или торги о небольших уступках. Среди негативных последствий таких подходов — неоптимальные решения, решения по принципу «разделить разницу» — если не полный тупик.

Создание общекорпоративного процесса разрешения разногласий может изменить этот знакомый сценарий. По крайней мере, четко определенный, хорошо продуманный метод разрешения конфликтов снизит операционные издержки, такие как потраченное впустую время и накопление недоброжелательности, которые часто возникают из-за борьбы за преодоление разногласий.В лучшем случае это приведет к новаторским результатам, которые могут появиться в результате дискуссий, в которых рассматривается множество целей и перспектив. Компания может использовать множество методов разрешения конфликтов. Но чтобы быть эффективными, они должны предлагать сторонам четкий, пошаговый процесс. Их также следует сделать неотъемлемой частью существующей бизнес-деятельности — планирования счетов, поиска поставщиков, составления бюджета НИОКР и т. Д. Если урегулирование конфликта будет организовано как отдельный процесс, основанный на исключениях — своего рода апелляционный суд организации, — он, скорее всего, исчезнет, ​​как только начальный энтузиазм менеджеров угаснет.

В Intel новые сотрудники изучают общий метод и язык для принятия решений и разрешения конфликтов. Компания обучает их использованию различных инструментов для разрешения разногласий. Тренинг не только показывает, что высшее руководство рассматривает разногласия как неизбежный аспект ведения бизнеса, но и обеспечивает общую основу, которая ускоряет разрешение конфликтов. Мало времени тратится на то, чтобы найти лучший способ уладить разногласия или обмениваться обвинениями в том, что «не играешь в команде»; руководствуясь этим четко определенным процессом, люди могут посвящать свое время и энергию изучению и конструктивной оценке различных вариантов дальнейшего продвижения.Системный метод Intel для преодоления различий помог сохранить некоторые отличительные качества компании: инновации, операционную эффективность, а также способность принимать и реализовывать трудные решения перед лицом сложных стратегических решений.

Дайте людям критерии для поиска компромиссов.

В нашей гипотетической корпорации Matrix Corporation старшие менеджеры, курирующие группы продаж между подразделениями, часто призывают эти группы «делать то, что правильно для клиента». К сожалению, этот призыв мало помогает при возникновении конфликта.Учитывая способность Matrix предлагать многочисленные комбинации продуктов и услуг, менеджеры компаний — каждый с разной подготовкой и опытом и доступом к разной информации, не говоря уже о разных приоритетах подразделения — имеют, что неудивительно, разные мнения о том, как лучше всего удовлетворить потребности клиентов. Подобные противоречия в перспективах возникают, когда рассерженные старшие менеджеры говорят ссорящимся членам команды отложить свои разногласия и «поставить интересы Matrix на первое место». Это потому, что не всегда ясно, что лучше для компании, учитывая сложную взаимосвязь между целями Matrix по выручке, прибыльности, доле на рынке и долгосрочному росту.

Даже когда компании предоставляют людям общий метод разрешения конфликтов, сотрудникам часто все равно приходится идти на компромисс с нулевой суммой между конкурирующими приоритетами. Эта задача становится намного проще и менее спорным, когда высшее руководство может четко сформулировать критерии для принятия таких решений. Очевидно, что свести стратегию компании к четко определенным компромиссам непросто, но попробовать стоит. Например, продавцы, которые знают, что пять пунктов доли рынка важнее, чем повышение на десять пунктов по шкале удовлетворенности клиентов, гораздо лучше подготовлены к стратегическим уступкам, когда потребности и приоритеты различных частей бизнеса противоречат друг другу.И даже когда критерии не приводят к однозначному ответу, рекомендации могут, по крайней мере, способствовать продуктивному общению, обеспечивая объективную направленность. Установление таких критериев также дает четкий сигнал от руководства о том, что оно рассматривает конфликт как неизбежный результат управления сложным бизнесом.

В компаниях Blue Cross и Blue Shield of Florida стратегическое решение все больше и больше полагаться на союзы с другими организациями значительно увеличило вероятность разногласий в организации, давно привыкшей к развитию собственных возможностей.Решения о том, создавать ли новые возможности, покупать их напрямую или получать к ним доступ через союзы, являются естественными очагами конфликта между внутренними группами. Страховая компания могла бы попытаться свести к минимуму такой конфликт с помощью структурного решения, предоставив определенной группе полномочия принимать решения относительно того, следует ли, например, разрабатывать новую систему обработки требований внутри компании, делать это совместно с партнером по альянсу или лицензировать или приобрести существующую систему у третьей стороны.Вместо этого компания установила набор критериев, призванных помочь различным группам внутри организации, например, группе корпоративного альянса, ИТ и маркетингу, коллективно принимать такие решения.

Критерии воплощены в инструменте типа электронной таблицы, который помогает людям оценить вовлеченные компромиссы — скажем, между скоростью запуска и запуска нового процесса и обеспечением его полной интеграции с существующими — при принятии решения о создании, покупке , или союзник. Люди больше не спорят за столом, отстаивая свои предпочтения.Вместо этого они сидят за столом и вместе применяют общий набор критериев компромисса к принятому решению. Полученное в результате понимание плюсов и минусов каждого подхода обеспечивает более эффективное выполнение, независимо от того, какой путь выбран. (Упрощенную версию инструмента компромисса см. На выставке «Синий крест и синий щит: строительство, покупка или союзник?»)

Используйте эскалацию конфликта как возможность для наставничества.

Менеджеры в Matrix проводят большую часть своего времени, играя в организационный эквивалент горячего картофеля.Даже новички в компании за несколько недель узнают, что лучшее, что можно сделать с конфликтом между подразделениями, — это перебросить его вверх по цепочке управления. Непосредственные руководители быстро разрешают спор, но, будучи заняты самими собой, обычно передают его своим руководителям . Эти руководители делают то же самое, и вскоре проблема оказывается в руках руководителя высшего звена, который затем тратит большую часть своего времени на разрешение разногласий. Ясно, что это не идеально. Поскольку старшие менеджеры находятся на расстоянии нескольких шагов от источника разногласий, они редко хорошо понимают ситуацию.Более того, чем больше времени они тратят на разрешение внутренних конфликтов, тем меньше времени они проводят в бизнесе и тем больше они изолированы от самой информации, которая им необходима для разрешения споров, лежащих у них на коленях. Между тем, сотрудники Matrix получают так мало возможностей узнать, как справляться с конфликтами, что для них становится не только целесообразным, но и почти необходимым быстрое продвижение конфликта вверх по цепочке управления.

Хотя история Matrix может показаться экстремальной, мы вряд ли сможем сосчитать количество компаний, которые, как мы видели, работают таким образом.И даже в лучших ситуациях — например, когда существует процесс управления конфликтами в масштабах всей компании и где критерии компромисса хорошо понятны, — люди по-прежнему имеют естественную тенденцию позволять своим начальникам разрешать споры. Руководители высшего звена способствуют развитию этой тенденции, быстро решая поставленные перед ними проблемы. Хотя это может быть самый быстрый и простой способ решить проблемы, он побуждает людей поднимать проблемы наверх при первых признаках трудности. Вместо этого менеджеры должны рассматривать эскалацию как возможность помочь сотрудникам лучше разрешать конфликты.(Пример того, как менеджеры могут помочь своим сотрудникам улучшить свои навыки разрешения конфликтов, см. На выставке «IBM: Коучинг для конфликтов».)

В KLA-Tencor, крупном производителе оборудования для производства полупроводников, руководитель по материалам в каждом подразделении наблюдает за рядом покупателей, которые закупают материалы и комплектующие для машин, производимых этим подразделением. При ведении переговоров по общекорпоративному контракту с поставщиком покупатель часто должен работать с товарным менеджером компании, а также с покупателями из других подразделений, которые работают с тем же поставщиком.Часто возникает конфликт, например, из-за условий поставки компонентов, поставляемых двум или более подразделениям по контракту. В таких случаях менеджер по товарам и ответственный за материалы подразделения будут подталкивать покупателя подразделения к рассмотрению потребностей других подразделений, альтернатив, которые могут наилучшим образом удовлетворить коллективные потребности различных подразделений, и стандартов, которые должны применяться при оценке торговли. офф между альтернативами. Цель состоит в том, чтобы помочь покупателю увидеть решения, которые еще не были рассмотрены, и разрешить конфликт с покупателем в другом подразделении.

Изначально такой подход требовал от менеджеров больше времени, чем если бы они просто принимали решения сами. Но это окупилось уменьшением количества споров, которые необходимо разрешать старшим менеджерам, более быстрым согласованием контрактов и улучшением условий контрактов как для компании в целом, так и для нескольких подразделений. Например, покупатели из трех продуктовых подразделений KLA-Tencor недавно согласовали глобальный контракт с ключевым поставщиком. Речь идет о компромиссе между двумя переменными: во-первых, уровень ответственности поставщика за материалы, которые ему необходимо закупить для выполнения заказов, и, во-вторых, гибкость, предоставляемая подразделениям KLA-Tencor в изменении размера заказов и их требуемое время выполнения заказа.Каждое подразделение требовало разного баланса между этими двумя факторами, и покупатели рассказали о конфликте своим менеджерам, задаваясь вопросом, должны ли они попытаться согласовать каждый из различных компромиссов в контракте или выбрать один из них. После того, как покупатели и товарный менеджер рассмотрели, как бизнес-модель каждого подразделения сформировали его предпочтения и использовали это понимание для совместного мозгового штурма альтернатив, пришли к творческому решению, которое сработало для всех: они запрашивали в контракте пункт, который позволял им увеличивать и уменьшать гибкость в отношении объема заказа и времени выполнения заказа с соответствующими изменениями ответственности поставщика в соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Стратегии управления конфликтом при эскалации

Обладая общими методами разрешения конфликтов и критериями компромисса, а также при поддержке систематического коучинга, люди могут лучше разрешать конфликты самостоятельно. Но некоторые сложные споры неизбежно придется решать начальству. Следовательно, менеджеры должны гарантировать, что в случае эскалации конфликт разрешается конструктивно и эффективно — и таким образом, чтобы моделировать желаемое поведение.

Установить и обеспечить выполнение требования о совместной эскалации.

Давайте еще раз рассмотрим ситуацию в «Матрице». В типичном конфликте трое продавцов из разных подразделений вступают в спор о ценообразовании. Разочарованный, один из них решает передать проблему своему боссу, объясняя ситуацию в коротком сообщении голосовой почты. Сообщение предлагает не более чем простое признание точек зрения других продавцов. Затем менеджер на основе того, что он знает о ситуации, определяет решение проблемы. Продавец, вооруженный решением своего начальника, возвращается к своим коллегам и делится с ними вердиктом, который с учетом процесса является просто более сильной версией решения, которое продавец предложил в первую очередь.Но ждать! Два других продавца также обратились к своим менеджерам и принесли более сильные версии своих решений . На этом этапе каждый продавец привязан к «точке зрения моего менеджера» на правильную схему ценообразования. Проблема, и без того острая, стала еще более трудноразрешимой.

Лучший способ избежать такого изнурительного тупика — это сообщить о разногласиях своему боссу или начальникам вместе. Это уменьшит или даже устранит подозрения, неожиданности и поврежденные личные отношения, обычно связанные с односторонней эскалацией.Это также гарантирует, что лицо, принимающее окончательное решение, будет иметь доступ к широкому спектру точек зрения на конфликт, его причины и различные способы его разрешения. Кроме того, компании, которые требуют, чтобы люди разделяли ответственность за эскалацию конфликта, часто видят уменьшение количества проблем, которые продвигаются вверх по цепочке управления. Совместная эскалация помогает создать такую ​​подотчетность, которой не хватает, когда люди знают, что они могут рассказать свою точку зрения о проблеме своему собственному руководителю и обвинять других, когда что-то не получается.

Несколько лет назад, после слияния, в результате которого возникла гораздо более крупная и сложная организация, старшие менеджеры канадской телекоммуникационной компании Telus оказались практически парализованы ежедневным шквалом односторонних эскалаций. Простое определение того, кто чем занимается и кто должен с кем разговаривать, отнимало у высшего руководства уйму времени. Таким образом, компания сделала совместную эскалацию конфликта центральным принципом своих новых общекорпоративных протоколов разрешения конфликтов — требование, которое стало очевидным из-за отказа менеджеров реагировать на одностороннюю эскалацию.Когда между менеджерами в разных отделах возникал конфликт, связанный, например, с распределением ресурсов между отделами, от менеджеров требовалось совместно описать проблему, то, что было сделано до сих пор для ее решения, и возможные решения. Затем они должны были отправить совместное описание ситуации каждому из своих боссов и быть готовыми появиться вместе и ответить на вопросы, когда эти боссы встретятся для выработки решения. Во многих случаях требование систематического документирования конфликта и усилий по его разрешению — потому что оно заставляло людей прилагать такие усилия — приводило к тому, что проблема решалась на месте, без необходимости подниматься наверх.В течение нескольких недель этот процесс привел к решению сотен проблем, которые месяцами откладывались в новой объединенной организации.

Убедитесь, что менеджеры разрешают эскалацию конфликтов напрямую со своими коллегами.

Давайте вернемся к трем продавцам в Matrix, которые довели свой спор по поводу ценообразования до своего босса, а затем встретились снова, только чтобы оказаться дальше от согласия, чем раньше. Итак, что они сделали в этот момент? Отправили проблему назад своему начальству.Эти три босса, каждый из которых считал, что проблема уже решена, решили, что проще всего будет решить проблему самостоятельно. Это сэкономит им время и поставит конфликт перед высшим руководством с широким кругозором, который, по-видимому, необходим для принятия решения. К сожалению, поступая так, три начальника просто увековечили ситуацию, созданную их продавцами, выдвинули предвзятую точку зрения и предоставили своим менеджерам возможность найти ответ. В итоге решение было принято в одностороннем порядке старшим менеджером, обладающим наибольшим организационным влиянием.Этот результат снова вызвал недовольство в управленческой цепочке. Возникло чувство «мы победим в следующий раз», что сделало будущий конфликт еще более трудным для разрешения.

Нет ничего необычного в том, что менеджеры реагируют на эскалацию со стороны своих сотрудников, просто передавая конфликты вверх по своим функциональным цепочкам или подразделениям до тех пор, пока они не достигнут руководителя высшего звена, отвечающего за все затронутые функции или подразделения. Помимо того, что это плохой пример для других в организации, это может иметь катастрофические последствия для компании, которой необходимо действовать быстро.Чтобы не тратить время зря, менеджер где-нибудь в цепочке может попытаться решить проблему быстро и решительно самостоятельно. Но это тоже имеет свои издержки. В сложной организации, где многие проблемы имеют серьезные последствия для многих частей бизнеса, односторонние реакции на односторонние эскалации являются рецептом неэффективности, плохих решений и недобрых чувств.

Решение этих проблем — это обязательство менеджеров — обязательство, закрепленное в официальной политике, — разрешать эскалацию конфликта напрямую со своими коллегами.Конечно, это может показаться обременительным, особенно когда проблема зависит от времени. Но решение проблемы на раннем этапе в конечном итоге более эффективно, чем попытки разобраться в ней позже, после того, как решение станет известным, поскольку оно негативно повлияло на какую-то часть бизнеса.

В 1990-х годах организация продаж и доставки IBM становилась все более сложной, поскольку компания реинтегрировала ранее независимые подразделения и реорганизовалась, чтобы предоставить клиентам полные решения, состоящие из комплексных продуктов и услуг.Руководители высшего звена вскоре осознали, что менеджеры не имеют дела с эскалацией конфликтов и что отношения между ними были натянутыми из-за того, что им не удавалось консультироваться и координировать свои действия по межгрупповым вопросам. Это привело к созданию форума под названием Market Growth Workshop (название было тщательно выбрано, чтобы донести до всей компании, что разрешение межгруппового конфликта имеет решающее значение для удовлетворения потребностей клиентов и, в свою очередь, увеличения доли рынка). Эти ежемесячные конференц-звонки собирали вместе менеджеров, продавцов и специалистов по продуктам со всей компании, чтобы обсудить и разрешить межгрупповые конфликты, которые мешали важным продажам — например, трудности, с которыми сталкивались продавцы при получении необходимых технических ресурсов из перегруженных групп продуктов.

The Market Growth Workshops не сразу увенчались успехом. Вначале занятые руководители высшего звена, не желающие тратить время на вопросы, которые часто не были тщательно продуманы, начали отправлять своих подчиненных на собрания, что еще более затрудняло решение обсуждаемых проблем. Поэтому компания разработала простой шаблон подготовки, который заставлял людей документировать и анализировать споры до конференц-связи. Старшие менеджеры, осознавая проблемы, возникшие из-за их отсутствия, снова решили присутствовать на собраниях.Со временем, когда в ходе этих сессий разрешились сложные конфликты и были закрыты значительные продажи, участники начали рассматривать эти встречи как возможность принять участие в решении важных и важных проблем.

Сделайте процесс разрешения эскалационных конфликтов прозрачным.

Когда конфликт продаж разрешается старшим менеджером Matrix, слово доходит до цепочки управления в форме элемента действия: составить предложение с этим конкретным сочетанием продуктов и услуг по этим ценам.Единственным уточнением может быть призыв «собрать команду продаж, разработать предложение и как можно быстрее вернуться к клиенту». Проблема решена, по крайней мере, на время. Но продавцы — если они не смогли угадать темы на основе шаблонов решений, принимаемых с течением времени — остаются без особых указаний о том, как решать подобные проблемы в будущем. Они могут справедливо задаться вопросом: как было принято решение? На каких предположениях? С какими компромиссами? Как могло бы измениться рассуждение, если бы ситуация была иной?

В большинстве компаний после разрешения конфликта менеджеры объявляют о решении и переходят к следующему этапу.Процесс урегулирования и обоснование решения оставлены в черном ящике управления. Хотя менеджерам редко бывает полезно поделиться всеми подробностями своих дискуссий по спорным вопросам, неспособность найти время, чтобы объяснить, как было принято решение, и факторы, которые повлияли на него, упускают важную возможность. Откровенное обсуждение компромиссов, связанных с принятием решений, послужит руководством для людей, пытающихся разрешить конфликты в будущем, и поможет пресечь в зародыше спекуляции — кто выиграл, а кто проиграл, какие менеджеры или подразделения обладают наибольшей властью — это порождает недоверие, разжигает битвы за сферы влияния и иным образом препятствует межорганизационному сотрудничеству.В целом, четкое информирование об урегулировании конфликта может повысить желание и способность людей выполнять решения.

За последние два года семинары IBM по развитию рынка превратились в более структурированный подход к управлению эскалацией конфликта, известный как кросс-командные тренировки. Разработанные для того, чтобы сделать разрешение конфликтов более прозрачным, тренировки представляют собой еженедельные встречи людей в организации, которые вместе работают над вопросами продаж и доставки для определенных учетных записей.Встречи представляют собой открытый форум для разрешения конфликтов по поводу стратегии учетной записи, конфигурации решения, ценообразования и доставки. Проблемы, которые невозможно решить на местном уровне, передаются на региональные тренировки с участием менеджеров из групп продуктов, услуг, продаж и финансов. Затем участники сообщают и объясняют решения собрания к своим отчетам. Проблемы, которые не могут быть решены на региональном уровне, передаются на встречу еще более высокого уровня, на которой присутствуют руководители разных подразделений из более крупного географического региона, например, из Северной и Южной Америки или Азиатско-Тихоокеанского региона, и под председательством генерального менеджера региона, представляющего проблему .На этот глобальный форум поступают самые сложные и стратегические вопросы. Перекрывающееся присутствие на этих заседаниях — когда менеджеры, возглавляющие один уровень собрания, посещают заседания более высокого уровня, тем самым наблюдая за процессом принятия решений на этом этапе, — дополнительно повышает прозрачность системы на разных уровнях компании. IBM дополнительно формализовала процесс прямого разрешения конфликтов между услугами и продажами продуктов на крупных счетах, назначив управляющего директора по продажам и глобального партнера по глобальным услугам IBM в качестве конечной точки разрешения нарастающих конфликтов.Явно включив разрешение сложных конфликтов в должностные инструкции как для управляющего директора, так и для глобального партнера по взаимоотношениям — и сделав это понятным для других сотрудников организации — IBM снизила двусмысленность, повысила прозрачность и повысила эффективность разрешения конфликтов. .

Использование скрытого обучения в конфликте

Шесть обсужденных нами стратегий составляют основу для эффективного управления организационными разногласиями, такую, которая объединяет разрешение конфликтов в повседневные процессы принятия решений, тем самым устраняя критический барьер для межорганизационного сотрудничества.Но стратегии также намекают на кое-что еще: этот конфликт может быть более чем необходимой предпосылкой для сотрудничества.

Вернемся ненадолго к Матрице. Более трех четвертей всех продаж между подразделениями компании вызывают споры о ценах. Примерно половина продаж приводит к конфликтам из-за контроля над аккаунтами. Значительное количество продаж также вызывает разногласия по поводу дизайна решений для клиентов, причем конфликт часто коренится в несовместимых системах измерения подразделений и беспокойстве некоторых людей по поводу качества собираемых решений.Но менеджеры настолько заняты разрешением этих почти ежедневных споров, что не видят закономерностей или источников конфликтов. Интересно, что если они когда-нибудь захотят идентифицировать подобные закономерности, менеджеры Matrix могут найти немного их признаков. Это потому, что продавцы, которые регулярно слышат, как их боссы жалуются на все разногласия в организации, пришли к выводу, что им лучше начать защищать своих начальников от разногласий.

Эта статья также встречается в:

Ситуация в Matrix не является необычной — большинство компаний рассматривают конфликт как ненужную неприятность, но такая точка зрения неуместна.Когда компания начинает рассматривать конфликт как ценный ресурс, которым следует управлять и которым следует управлять, она, скорее всего, получит представление о проблемах, о существовании которых высшее руководство могло и не подозревать. Поскольку внутреннее трение часто вызывается нерешенными проблемами внутри организации или между организацией и ее окружением, создание методов для отслеживания конфликта и изучения его причин может дать новый интересный взгляд на множество вопросов. В случае с Matrix, если вы потратите время на обобщение опыта отдельных продавцов, участвующих в повторяющихся спорах, это, вероятно, приведет к лучшим подходам к установлению цен, созданию стимулов для продавцов и мониторингу процесса контроля качества в компании.

В Johnson & Johnson, организации с сильно децентрализованной структурой, конфликт считается положительным аспектом сотрудничества между компаниями. Например, небольшая внутренняя группа, отвечающая за содействие сотрудничеству в поиске поставщиков между независимыми операционными компаниями J&J, в частности, их аутсорсинг для оказания услуг по клиническим исследованиям, активно работает, чтобы извлечь уроки из конфликтов. Группа отслеживает и анализирует разногласия по таким вопросам, как то, что отдавать на аутсорсинг, нужно ли и как переносить расходы между поставщиками и в какие возможности поставщиков инвестировать.В нем работает совет, состоящий из представителей различных операционных компаний, который регулярно встречается для обсуждения этих различий и изучения их стратегических последствий. В результате выявляются тенденции в аутсорсинге клинических исследований, и информация о них быстрее распространяется в J&J. Операционные компании извлекают выгоду из понимания новых возможностей офшоринга, технологий и способов структурирования сотрудничества с поставщиками. И J&J, которая теперь может составить точное и глобальное представление о своих поставщиках, может лучше сотрудничать с ними.Более того, компания извлекает больше пользы из своих отношений с поставщиками — это еще один пример того, как эффективное управление конфликтами может в конечном итоге привести к плодотворному сотрудничеству.