Неформальный лидер кто такой: кто такой лидер, что за человек

Обратите внимание! Промахи и неудачи возможны, но лидер должен уметь за них отвечать и искать выход.

Кто такой лидер, как им стать:

• Он не боится нового, смело идет вперед. Не нужно забывать об имеющемся опыте и накопленных знаниях, но реальность такова, что стоит учитывать и происходящие изменения. Мир не стоит на месте, к этому необходимо приспособиться. К переменам нужно быть готовым, чтобы переключаться на новые задачи, менять тактику поведения;
• Адекватно воспринимает критику. Нельзя зацикливаться на отрицательных эмоциях. Только позитивно настроенный человек вызывает симпатию и уважение других;
• Слушает окружающих, уважительно относится к их мнению, учитывает настроение группы. Не стоит игнорировать советы людей, обязательно обращать внимание на их эмоциональное состояние. Часто людям требуется поддержка, чтобы работа оставалась эффективной. Коммуникабельность – неотъемлемое качество лидера;
• Занимается самосовершенствованием. Только уверенный в себе человек, увлеченный собственным делом, сможет заработать авторитет.
  Он готов выходить из зоны комфорта, стремится к новым знаниям и опыту.

Кто такой антилидер

Антилидер – это человек, находящийся у власти, но не обладающий качествами, способными заставить толпу по собственной воле действовать ради его интересов. Его поведение не вызывает уважения, а его личность – симпатию.

Антилидер стоит на месте, не готов развиваться и меняться. Он уверен в собственной правоте и не способен отклониться от первоначального плана. Не занимается сочинением собственной стратегии поведения, а использует уже опробованные методики. Такой человек не придерживается принципов, он с легкостью говорит одно, а поступает иначе, не посчитавшись с мнением группы. Для него главное, чтобы люди его поддерживали, соглашались, их точка зрения интереса не вызывает.

Антилидер своим поведением провоцирует конфликты, не следит за гармонией в коллективе и не хочет примирять возникающие разногласия. Он не пытается поддержать или помочь, не дает разъяснений, или они настолько краткие, что не приносят пользы. Он просто раздает команды, используя контрольный подход, при этом может повысить голос или оскорбить члена коллектива.

Антилидер

Лидерские качества необходимы человеку, чтобы найти поддержку для достижения цели. Уважение и любовь коллектива может заслужить не каждый. Только уверенный в себе человек, способный слушать и поддерживать окружающих, заработает авторитет. Постоянное самосовершенствование и способность нестандартно мыслить привлекают, вызывают желание действовать во имя общей цели.

Видео

кто это, какие бывают и как распознать?

Вопросы доминирования одного человека над другими интересны в равной степени, как для науки, так и менеджмента. Эта тема активно изучается социологией, психологией, управленческими дисциплинами. Особенно интересен феномен под названием «неформальный лидер». Как он появляется в коллективе? Какими отличительными признаками обладает? Какую пользу и скрытые угрозы несет для организации? Ответим на эти вопросы.

Кто такой неформальный лидер?

Неформальный лидер – это человек, который воздействует на коллектив без официальных рычагов влияния. У него нет полномочий, чтобы приказывать, но его просьбы и рекомендации выполняются. В отличие от формального руководителя, который назначается свыше, неформальный лидер появляется внутри самого коллектива. Зачастую он обладает даже большим авторитетом, чем непосредственное руководство.

Все официальные назначения отображаются в штатном расписании, проходят череду согласований у вышестоящих инстанций. Должностные лица располагают целым арсеналом полномочий, которые помогают им влиять на своих подчиненных. Это могут быть, как поощрения, в том числе и денежные, так и наказания. Неформальные лидеры тоже могут мотивировать, но влияют на окружающих совершенно другим образом.

Рассмотрим, благодаря каким качествам, один представитель коллектива получает неформальную власть над другими. В первую очередь, авторитет обеспечивается харизмой, знаниями, умениями, навыками, силой, обаянием.

Чем больше этих качеств совмещается в одном человеке, тем выше его шансы на неформальное лидерство.

Самый примитивный вариант – сила. Он срабатывает в наименее цивилизованных коллективах: среди школьников, солдат или заключенных. Хотя, даже на обычной работе встречаются случаи, когда один сотрудник влияет на других посредством наглости или физического превосходства. Отметим сразу, что сила – понятие неоднородное. Традиционно она ассоциируется с мускулами и большим ростом, но есть еще понятие силы духа или духовитости. Например, ученики могут выбрать неформальным лидером не самого крупного одноклассника, а самого наглого. Его дерзость и напористость подавят волю более массивных ребят.

Пройти тест на тип личности

Следующий способ завладеть авторитетом в обществе – доказать интеллектуальное превосходство или продемонстрировать свои умения. В среде научно-технических работников, инженерно-строительного персонала и творческих коллективов, неформальные лидеры появляются из квалифицированных коллег, которые обладают необходимыми навыками, умениями, знаниями. Как правило, это старые работники фирм, которые в силу личных качеств или по другим обстоятельствам не продвигаются по карьерной лестнице.

Самый непредсказуемый вариант появления неформального лидера – его внутреннее стремление к доминированию, усиленное харизмой или обаянием. Иногда власть захватывают не самые сильные или умные, а наиболее харизматичные люди. Так что, поговорим о типологии лидеров.

Виды неформальных лидеров.

Доминирование в коллективе достигается разными способами. Значит рационально научиться разделять неформальное лидерство по его происхождению и специфике влияния на людей.

1. Эмоциональное лидерство.

Вариант влияния посредством человеческих симпатий, межличностного общения, развитого обаяния. Такой лидер вызывает у окружающих доверие, снимает психологическое напряжение, заряжает позитивом. Как правило, неформальный лидер эмоционального типа – оптимист, у которого огонек в глазах и шило в пятой точке. Это настоящий энерджайзер, который умеет транслировать хорошее настроение на других людей. Окружающим это нравится, поскольку эмоции обладают глубинным психофизиологическим эффектом, воспринимаясь на подсознательном уровне. Поскольку большинство людей стремятся к позитиву, они тянутся именно в ту сторону, откуда положительные эмоции исходят.

2. Деловое лидерство.

Возникает в коллективах, объединенных производственными целями или достижением других деловых задач. Неформальным лидером в такой остановке становится самый опытный человек. Как правило, остальные отдают доминирующую позицию в ответ на его знания, умения и навыки. Ним может оказаться, как старый сотрудник, так и новичок, сумевший продемонстрировать профессионализм и вызвать доверие у окружающих. Деловые взаимоотношения возникают в учебных заведениях и на работе, в общественных и политических организациях. Неформальное лидерство перехватывают не самые харизматичные или сильные люди, а именно те, которые доказывают свою эффективность в работе.

3. Ситуативное лидерство.

По самому названию понятно, что такой тип неформальных лидеров появляется в ответ на сложившуюся ситуацию. В определенных условиях раскрывается неожиданный потенциал человека, который он не мог применить в стандартных условиях. Например, официальная делегация из должностных лиц, в случае крушения самолета в джунглях, подобно цыплятам за курицей, будет следовать за человеком, у которого есть навыки выживания в условиях дикой природы. Неформальным лидером станет любой охранник или младший помощник, от которого в конкретной ситуации будет зависеть судьба коллектива. Но по возвращении в привычную обстановку, его доминирующая роль быстро отменяется. Максимум, что остается – это благодарность и признание за помощь, и то, если ситуативный неформальный лидер не успеет перегнуть палку в диалоге с коллективом, пользуясь резко возросшей значимостью.

Это довольно обобщенная типология, которая не позволяет в полной мере раскрыть все аспекты описанного явления. Известны и другие классификации, например, по Л.И. Уманскому, который предложил разделять шесть типов лидера.

• Эталон – человек, на которого все ровняются, пример для подражания в коллективе, ориентир для окружающих;
• Инициатор – генератор идей, обладающий необходимым творческим потенциалом и решимостью для их воплощения;
• Эрудит – участник коллектива, чьи знания и опыт пользуются большим авторитетом среди других;
• Организатор – неформальный лидер, который объединяет коллектив, структурируя все взаимодействия и выбирая приоритеты для заданий;
• Умелец – тот, кто обладает практическими навыками выполнения поставленных задач, и его золотые руки растут именно из того места;
• Генератор настроения – душа компании, весельчак и мотиватор, подзаряжающий окружающих оптимизмом и уверенностью.

Пройти тест на характер человека

Но эти все классификации не затрагивают главного подводного камня неформальных лидеров, а именно их взаимодействия с официальным руководством. И тут вектор уходит в двух противоположных направлениях. Либо сотрудничество, либо конфликт. Взаимопомощь – это созидательное явление, соперничество не идет фирме на пользу. Соответственно, можно говорить о конструктивных неформальных лидерах, которые помогают коллективу реализовывать рабочие программы и деструктивных, ставящих свои интересы выше корпоративных. Первый тип очень выгоден предприятию, поскольку дублирует функции начальника, усиливая его позиции. Второй тип неформального лидера – настоящее зло для любой компании, поскольку его влияние не предсказуемо и может идти вразрез с ценностями организаторов. Как обнаружить такого человека?

Как узнать неформального лидера?

Это актуально управленцу, которому доверили руководство неизвестным коллективом. Например, новому школьному учителю, преподавателю университета или начальнику отдела. Если коллектив большой, то от своевременного выявления неформального лидера зависит успех всей работы. Какие же признаки необходимо учитывать для его быстрого выявления? Все зависит от ситуации и возрастной категории людей.

Среди учеников неформальное лидерство традиционно перехватывают дети, физически превосходящие сверстников, отличающиеся наглостью и дерзостью. В студенческой среде на первый план начинают выходить социальные факторы. Умение драться тоже ценится, но эрудиция, знакомства, материальный достаток постепенно превышают физические данные. Распознать неформального лидера среди молодежи сложнее, особенно в университетах. Для этого необходимо построить доверительные отношения со студентами, собраться с ними в неформальной обстановке. Тогда все «серые кардиналы» и «теневое правительство» выглянут на поверхность, останется только построить с ними диалог.

В рабочем коллективе неформальными лидерами, как правило, становятся самые опытные сотрудники, которые работают на фирме дольше всех. Обнаружить их легко, достаточно присмотреться, кто в коллективе на особом счету, к кому чаще всего обращаются с вопросами. Они хорошо разбираются во всех рабочих моментах, поддерживают новичков, но могут негативно воспринимать распоряжения нового начальника, особенно если он моложе или пришел из другой сферы.

Основная опасность таких старожилов, если они идут в конфронтацию, заключается в том, что они подают дурной пример для подражания. Они откровенно ни с кем не церемонятся, считая себя незаменимыми сотрудниками. Если им попустительствовать, то остальные участники коллектива почувствуют слабость руководителя и начнут вести себя аналогичным образом. Но в случае конфликта, этот человек может настроить против своего оппонента всю фирму, всячески подставляя и дискредитируя его распоряжения.

Пройти тест на эмпатию

Что делать с неформальными лидерами?

Важное задание каждого официального начальника – превратить теневых лидеров в своих союзников. Эффективный прием – дать им больше ответственности. Допустим, на предприятии есть уважаемый коллегами опытный механик, который бесцеремонно относится к корпоративным ценностям. Он курит где хочет, громко и бестактно выражает свое мнение, позволяет язвительные шутки в сторону вышестоящих сотрудников. Можно было бы его уволить, но этим шагом лишить фирму ценного сотрудника. Почему бы не сделать его старшим смены или ответственным за определенный проект? Возможно, новая роль польстит его самолюбию, а столкнувшись с организационной работой, неформальный лидер пересмотрит свои прошлые взгляды.

Второй способ – дружба. Можно постараться наладить хорошие взаимоотношения. В идеале – найти общие интересы, например, рыбалку или футбол. Собраться после работы, пригласить в гости или подарить «лишние» билеты на концерт. Тонкая дипломатия срабатывает не всегда, но желательно начинать именно с нее, прежде чем переходить к административным методам.

Третий вариант – просьба. Как ни удивительно, но многие люди охотно соглашаются помочь, если их об этом попросить. Новый руководитель может попросить неформального лидера ввести его в курс дела, познакомить с коллективом, указать на недостатки рабочего процесса. Как правило старые работники достаточно патриотически относятся к своей фирме, потому и не откажут в помощи человеку, который демонстрирует заинтересованность в общем деле.

А вообще, арсенал приемов по коммуникации с персоналом достаточно обширен и в конкретной ситуации лучше выбрать наиболее подходящий. К общим рекомендациям можно отнести только золотое правило нравственности – как хотите, чтобы с вами поступали люди, так и вы поступайте с ними. Это справедливо для личного общения и для трудовых отношений.

Несомненно только одно. В любом коллективе обязательно есть свой неформальный лидер, и лучшее решение для официальных руководителей – заручиться его поддержкой.

Пройти тест на эмоциональный интеллект EQ

кто это такой, какие они бывают и их основные признаки?

В любом коллективе появляется лидер. Но кто это такой, и откуда он берется? Почему один становится предводителем, а другие за ним следуют? Какие черты характера и навыки определяют лидера, помогают ему выделиться на фоне остальных? Можно ли стать лидером по собственному желанию? Какие приемы помогают в этом? Нужно ли стремиться к первенству, может лучше быть как все? С какими сложностями сталкиваются те, кто решил возглавить коллектив? Соизмеримы ли они с теми преимуществами, которые открываются перед человеком? Вопросов много, но постараемся найти на них ответы.

Кто такой лидер?

Лидер — это человек, имеющий большое влияние на окружающих, руководя ними для достижения общих целей. Люди всегда пытались понять природу этого явления, научиться определять и воспитывать лидерские качества с раннего детства. Раньше это становилось привилегией правящего класса. Со временем общество осознало, что лидеры нужны везде, поэтому во многих развитых странах их пытаются получать посредством системы образования, не разделяя людей на сословия. Отдельный вопрос – компетентность педагогов, которые должны этим заниматься. Но сама идея приобретает масштабы массового явления.

Намерения намерениями, но главная загвоздка в том, можно ли вообще сделать человека лидером или ним можно только родиться. Например, Спартака никто не обучал, как поднимать восстание гладиаторов. Он это сделал, так сказать, на аматорской основе, но достаточно эффективно, заставив Римскую империю изрядно понервничать. Сотни аналогичных примеров доказывают, что лидерами становятся люди, наделенные к этому талантом от природы. Это явление распространено даже в животном мире.

Значит, что-то в генах заставляет бороться за власть. Похожим образом обстоят дела и в человеческом обществе. Во всяком случае, так было на заре его развития. Вождями становились смелые и доблестные представители племени, передавая свою ДНК потомкам. Но из-за изменчивости, «лидерские» гены постепенно покидали наследников, ставя у власти новых предводителей. Откуда они появлялись? Какой генетический «коктейль» заставлял их претендовать на трон? Можно ли было предугадать их появление?

Скорее всего, на эти вопросы ответы найдутся не скоро. Наука только прикоснулась к тайнам мира и человека, так что многое для нее остается загадка. Но факт есть фактом, лидеры регулярно появляются и определяют развитие человечества, расширяя границы отдельных государств и самой цивилизации.

Прежде чем выяснить, какие черты характера и навыки необходимы лидерам, разберемся в их классификации, чтобы понимать, какие они вообще бывают.

Пройти тест на характер человека

Классификации лидеров.

Учеными разработано много теорий этого явления, среди которых популярны следующие классификации.

1. Типология лидерства Макса Вебера.

Немецкий социолог выделил три типа лидеров, в зависимости от их происхождения. Эта классификация больше подходит для политических деятелей, ведь управление государством, прежде всего, требует от человека лидерских качеств. Эту типологию можно применить и для управленцев организациями.

По мнению Макса Вебера, лидеры бывают:

• традиционные – получают руководящую должность по наследству, хоть в обществе, хоть в корпорации;
• харизматические – добиваются власти благодаря своим талантам, обаянию, коммуникабельности;
• рационально-легальные – достигают социальных вершин путем совмещения личных качеств и построению политической карьеры.

К первому типу относятся монархи или родственники владельцев бизнеса. Ко второму – выходцы из народа, которые своими силами забирают бразды правления. Это могут быть повстанцы, революционеры или другие народные предводители. Третий тип – люди, совмещающие талант руководителя с умением вскарабкиваться по карьерной лестнице. Яркий пример – президент страны. Как правило, это человек из семьи, приближенной к правящему классу, но получивший власть не по наследству, а путем победы над конкурентами.

2. Классификация лидерства Л.И. Уманского.

Изучая этот вопрос, советский психолог Лев Ильич Уманский предложил разделять лидеров на шесть основных типов, в зависимости от их личных качеств:

• инициатор – главный генератор идей и предложений в коллективе, который определяет направление активности;
• организатор – объединяет усилия окружающих вокруг поставленной задачи;
• эрудит – имеет необходимый опыт и знания для принятия наиболее адекватных решений;
• эталон – воспринимается окружающими в качестве образца для подражания, вдохновляет их на наследование;
• умелец – профессионал, который на личном опыте демонстрирует, что и как необходимо делать;
• генератор эмоционального настроя – влияет на эмоциональный фон в коллективе, формируя настроение окружающих.

Как правило, в одном человеке умещается сразу несколько типов управления, его влияние в коллективе многократно возрастает. Допустим, инициатор активности может восприниматься другими, как пример для подражания и умелец, который задает тон в выполнении общего задания. Сложнее всего в рамках одной личности совместить организационное и творческое начало. Редко когда главный выдумщик превращается в эффективного организатора, или «мастер на все руки» становится массовиком-затейником на «всю голову». Для эффективного менеджмента необходимо присутствие в коллективе лидеров каждого типа, которые смогут совместными усилиями способствовать гармоничному развитию коллектива.

3. Разделение лидеров Б.Д. Парыгина.

Еще глубже в суть лидерства проник другой советский ученый, основоположник социальной психологии, Борис Дмитриевич Парыгин. Его подход помог определить множество проявлений этого феномена, которые удалось объединить в три больших типа: по универсальности, по содержанию и стилю управления.

Первая классификация основана на условиях, в которых проявляется сущность лидера. Если это происходит не регулярно, время от времени, то говорят о ситуативном лидере. В случае постоянного стремления человека занимать доминирующие позиции, можно утверждать, что лидер универсальный.

По содержанию предводители бывают вдохновителями, организаторами и такими, которые объединяют в себе эти два качества. Но третий вид встречается реже, ведь вдохновляют, как правило, энтузиасты, у которых не всегда хватает усидчивости, чтобы тщательно все организовать.

По стилю управления лидеры применяют один из трех вариантов:

• авторитаризм – подразумевает пренебрежение чужим мнением, ревностное отстаивание права единоличного принятия решений;
• демократия – форма социального диалога, в результате которой вырабатывается общий взгляд на ситуацию, коллективно продумываются пути дальнейшего развития;
• либерализм – своеобразное «заигрывание» лидера с коллективом, из-за которого окружающие получают больше прав и ответственности.

Еще встречается и четвертый тип управления – попустительство, которое отличается полным абстрагированием руководителя от принятия каких-либо решений. Вся ответственность ложится на плечи окружающих. Ввиду явного нарушения одного из базовых принципов лидерства, а именно проактивности, эту управленческую стратегию сюда можно отнести лишь условно, поскольку инициатива полностью переходит в руки подчиненных.

Пройти тест на тип личности

4. Другие классификации лидеров.

Есть и другие типологии лидеров. Например, как их воспринимают остальные люди, входящие в коллектив. Встречаются следующие образы:

• «один из нас» – позиционирует себя наравне с окружающими, со свойственными для них слабостями и недостатками;
• «лучше нас» – выделяется из коллектива в связи с физическим, эмоциональным или интеллектуальным превосходством, воспринимаясь остальными, как кумир и пример для подражания;
• «служитель» – вызывается отстаивать интересы других, проявляет высокий уровень ответственности и эмпатии;
• «хороший человек» – воплощает позитивные качества личности, высокие морально-этические принципы, правильное поведение.

Если говорить о масштабе явления, то принято разделять лидеров на три основных категории:

• бытовые – проявляются в семьях и других малочисленных объединениях людей;
• социальные – включают трудовые объединения, профсоюзы, творческие или спортивные коллективы;
• политические – общественные и партийные организации, которые участвуют в жизни сообщества.

Эта классификация не будет полной, если не вспомнить о формальных и неформальных лидерах. Вышестоящие руководители ставят своими наместниками не выходцев из коллектива, а внешних исполнителей. Возникает конфликт интересов между работниками и новоизбранным шефом. В сообществе выделяется свой собственный предводитель, который не всегда сотрудничает с официальным ставленником. Этот дуализм способен вывести систему из равновесия. Но если диалог налажен, или формальный и неформальный лидер – вообще один и тот же человек, то работоспособность подразделения увеличивается. Эту тенденцию необходимо учитывать на всех уровнях организации учебного или производственного процесса.

Типология лидеров дополняется разделением по стилю управления:

• силовик – настоящий вожак стаи, которого почитают враги и друзья, наделен невероятной энергетикой и харизмой;
• тактик – создает подходящее окружение, управляет работой других для достижения целей;
• душка – сосредоточие обаяния и мягкости, формирует дружелюбную обстановку, способствующую сплоченности коллектива, поддержанию позитивного эмоционального фона;
• переговорщик – наделен талантом убеждения, который успешно применяет для решения любых внутренних противоречий и налаживания внешних контактов.

На этом классификации не заканчиваются, так как лидерство – очень масштабное и многокомпонентное явление. Но уже обозначенных видов достаточно, чтобы провести анализ своего окружения и понять, есть ли среди коллег или знакомых лидеры. Но что же делает их такими особенными? Рассмотрим, какие качества помогают взобраться вверх по социальной иерархии.

Отличия лидеров от простых людей.

О качествах, которые отличают лидеров от остального коллектива, высказано много предположений. Один из самых содержательных и емких трактатов – книга известного американского ученого Джона Максвелла, под названием «21 обязательное качество лидера». Есть и другие характеристики, озвученные разными авторами, дополнившими этот список. Обобщая весь имеющийся опыт, перечислим самые важные качества, при помощи которых лидеры занимают доминирующие позиции:

• оптимизм, уверенность в себе;
• целеустремленность, навыки планирования;
• умение мотивировать окружающих и самого себя;
• желание соответствовать высоким стандартам;
• ответственность, надежность;
• инициативность, предприимчивость;
• умение принимать решения, отстаивать свое мнение;
• смелость, мужество;
• популярность, уважение в обществе;
• развитое чувство юмора, умение разрядить обстановку;
• эмоциональная зрелость;
• вовлеченность в общее дело, контакт с исполнителями;
• уникальность, самобытность;
• креативность, нестандартный подход;
• страсть в отношении общего дела, иногда на уровне фанатизма;
• развитая коммуникабельность;
• умение слушать людей, чувствовать их эмоции;
• компетентность в выбранном направлении;
• самодостаточность, независимость от других;
• целостность внутреннего мира;
• развитая харизма, обаяние;
• уравновешенность, умение контролировать эмоции;
• твердость духа;
• высокий уровень интеллекта;
• сильная внутренняя энергия;
• развитая эмпатия, сопереживание, заботливость;
• навык делегирования, распределения обязанностей;
• стремление к саморазвитию, желание обучать других;
• умение быть дисциплинированным;
• справедливость, чувство меры;
• щедрость в вознаграждении своей команды;
• интуитивное чутье при выборе направления.

Не нужно ждать, что в одном лидере будут совмещены все качества. Просто, чем больше их окажется у человека, решившего возглавить коллектив, тем больше шансов, что ему это удастся.

Когда люди объединяются, в их среде появляется лидер. Это происходит независимо от деятельности, возраста или социальной ориентированности коллектива. Просто в один момент кто-то решает стать первым, а остальные ему в этом способствуют. На самом деле, неизвестно, кому еще больше повезло – тому, кто взвалил на себя ответственность за всех, либо остальным, которые получили спокойную жизнь, переложив инициативу на чужие плечи.

Пройти тест на темперамент

Как распознать неформального лидера и общаться с ним: советы руководителю

Юлия Кислицына

Журналист-копирайтер агентства системных интернет-решений Wezom.

Вы успешный руководитель и компетентный менеджер, ваша команда работает как единое целое, один за всех, и все за одного. Уверены? А может, команда идёт не за вами, а за тем, кого в психологии называют неформальным лидером?

Ещё Рузвельт говорил: «Лидер ведёт за собой, а босс управляет». Попробуем разобраться, так ли это, и понять, кто такой неформальный лидер (НЛ), как его вычислить, какими бывают неформальные лидеры и как с ними сотрудничать.

Нередки случаи, когда неформальное лидерство порождает бесконечные склоки, конфликты и расслоение коллектива на враждующие группировки. Перетягивание каната между руководителем и неформальным лидером может серьёзно отразиться на производительности труда и психологическом климате в коллективе.

Кто такой неформальный лидер

Чтобы не погружаться в сложные психологические термины, поясним просто. Начальника на руководящую должность назначают. Неформальный лидер может быть как младшим специалистом, так и менеджером среднего звена.

Здесь главное не пост, а набор личных качеств, жизненный опыт и авторитет.

Ведущие игроки есть во всех сферах деятельности. Ведь каждый коллектив — это мини-общество. А обществу нужно за кем-то идти. И в этой ситуации авторитет личности сильнее, чем авторитет должности. Каждому руководителю важно знать и понимать, как сотрудничать и вообще сосуществовать с НЛ.

Для начала определите, кто это.

Как вычислить неформального лидера

Самый точный способ определить НЛ — социометрический тест. Помните, подобные проводили психологи в школах? Если возможности пригласить специалиста и провести тестирование нет, то проанализируйте самостоятельно:

• с кем чаще общаются сотрудники по нерабочим вопросам;
• к кому обращаются за профессиональным советом;
• кто озвучивает причины недовольства в коллективе;
• кто вносит новые предложения и идеи.

Наверняка при составлении планов, обсуждении нововведений кто-то из подчинённых выражал общее мнение, чаще других задавал вопросы либо выступал зачинщиком спора. Присмотритесь к этому человеку и манере его поведения с коллегами.

Есть два стиля: конструктивный и деструктивный. В первом случае неформальный лидер генерирует идеи, организовывает рабочий процесс и мотивирует коллег, во втором — вносит разлад и создаёт конфликтные ситуации.

С конструктивным важно наладить партнёрские отношения, ведь его деятельность идёт на пользу как отделу, так и бизнесу. С деструктивным сложнее, но и его энергией можно управлять. Главное — распознать истинные мотивы лидерства: желание власти, желание самореализоваться. Когда вы поймёте, что движет этим сотрудником, будете знать, что делать.

6 типов неформальных лидеров

Грамотный руководитель умеет и управлять подчинёнными, и выстраивать доверительные отношения с разными неформальными лидерами. Описание ниже поможет правильно идентифицировать НЛ и понять, как действовать.

1. Инноватор

Эмоциональный и творческий. Его идеи оригинальны. Этот неформал способен дать заряд энергии в коллективе и сдвинуть стереотипные подходы в сторону новаторства. Если он не находит поддержки или сталкивается с критикой — быстро опускает руки, как любой творческий человек.

Как это использовать

• Советуйтесь с ним, когда бизнесу нужен глоток свежего воздуха. Коллектив готов идти за инноваторами и воплощать их идеи в жизнь. Возможно, за такими нововведениями будет стоять ещё один виток успеха компании.
• Этот тип получает удовлетворение от поиска и внедрения нового. Каждый мозговой штурм в вашей команде должен проходить при участии, а лучше под руководством инноватора.
• Эмоциональные всплески в поведении этого человека помогут оголить проблемы в коллективе. Используйте этот сигнал, чтобы вовремя решить неурядицы и нейтрализовать недовольство среди подчинённых.

2. Координатор

Деловой и организованный. Готов спланировать работу и чётко скоординировать процессы. У него есть аргументированные ответы на все вопросы, поэтому в коллективе он пользуется большим авторитетом. А некоторые могут даже побаиваться сухой натуры координатора.

Как это использовать

• Поручайте деловому лидеру организаторскую работу — он будет с радостью её выполнять.
• Сделайте координатора своей правой рукой. Можете смело возложить часть своих контролирующих обязанностей на этот тип. Легализируйте его власть повышением и сделайте партнёром.
• Используйте авторитет координатора, чтобы заработать пару очков в глазах сотрудников и для себя. Он может стать вашим голосом или проповедником непопулярных решений.

3. Серый кардинал

Живёт в тени начальника. Но в то же время знает всё: у кого горят дедлайны, кто недавно поссорился с мужем (или женой), а кто подыскивает новую работу. Но эту информацию кардинал собирает не для сплетен в курилке.

Как это использовать

• Узнавайте полезную информацию, чтобы быть в курсе внутренних процессов в коллективе.
• Будьте осторожны: серые кардиналы влияют на принятие решений самого начальника. Поэтому даже компетентные советы подвергайте анализу.
• Уважайте серого кардинала и дайте ему это почувствовать. Тогда он не будет играть против вас.
• Кардинал никогда не возьмёт ответственность за принятые вами решения. Даже если он повлиял на это.

4. Революционер

Бунтарь и критикан. Тот, кто стоит во главе настроений недовольства в коллективе. Ему ничего не нравится. Революционер высказывает, что не так, но не предлагает, как это исправить. Этот тип может послужить причиной конфликтов и образования враждующих группировок.

Как это использовать

• Предложите революционеру решить проблему, а не просто сотрясать воздух. Скорее всего, это поставит его в тупик. А тем членам коллектива, которые идут за ним, поможет понять, что НЛ силён только на словах.
• Направьте буйную энергию революционера на общественную деятельность.
• Поручите дополнительные проекты или переведите в другой отдел, где контакты с коллегами минимальны.
• Если же эти шаги не помогут, а конфликты продолжатся, выход один — вводить штрафы или уволить бунтаря.

5. Весельчак

О таких говорят «душа компании». Коллектив идёт за ним, потому что он обаятельный и с ним не скучно. Под лёгким и непринуждённым руководством сотрудники готовы выполнять даже монотонную работу.

Как это использовать

• Сотрудничайте на равных. Ведь в глазах подчинённых он свой.
• Передавайте некоторые сложные задания через весельчака, назначьте его руководителем проекта.
• Определите такого НЛ главным по работе с новичками. Тогда процесс адаптации пройдёт быстрее.
• Весельчак создаёт комфортную атмосферу в отделе. Поручите ему придумать совместный досуг для коллег. Мероприятия вне офиса — его конёк.

6. Кризис-менеджер

Это ситуативный лидер. Он может никак не проявлять себя в ежедневной работе, но при форс-мажорах быстро ориентироваться и принимать решения.

Как это использовать

• Дайте проявить себя в стрессовых ситуациях. Скажите прямо: «Сейчас ты главный!»
• По результатам оцените работу кризис-менеджера и поблагодарите при остальных членах коллектива.
• Поощрение — это важный фактор для НЛ. Но хвалить нужно, когда действительно есть за что.

В заключение

Сотрудничайте с неформальным лидером и попытайтесь сделать его союзником. Не бойтесь появления НЛ. Проанализируйте его личность, компетенции, авторитет и определите, каких качеств не хватает вам.

Возможно, Теодор Рузвельт прав и ваша главная задача как начальника — управлять? Используйте лидерство коллег на пользу бизнесу. И тогда успех будет не за горами!

кто это, как им стать

Талантливый сотрудник может быстро вырасти до руководителя. Но все-таки это редко происходит в первые месяцы работы. Спросили у психолога Константина Почтенного, как вести себя на новом месте, если хочется сразу проявить лидерский потенциал.

Власть формального главы коллектива определена его должностью. Такому руководителю не обязательно выстраивать личные отношения, чтобы все знали, кто тут босс. Он просто выше по иерархии, поэтому управляет остальными. Неформальный лидер равен по положению другим сотрудникам, но пользуется всеобщим уважением, может влиять на настроения в команде и координировать работу коллег. К такому человеку приходят за советом, его считают компетентным и значимым для компании, какую бы позицию он ни занимал. Чтобы ваш путь к неформальному лидерству на новой работе был осознанным и комфортным, стоит сделать шесть важных шагов.

Поймите свою мотивацию

Для начала стоит разобраться, почему вы стремитесь быть лидером и чего ждете. Хорошо, если вы четко понимаете, что это подготовка к будущей позиции руководителя. Если же вам просто хочется лидерства как такового, стоит задуматься.

«Если человеку хочется быть неформальным лидером — это вызывает вопросы. Может ли он реализовать себя в формальной структуре, подняться по должности или ему нужно только захватить внимание людей?» — говорит психолог Константин Почтенный.

Возможно, неформальное лидерство важно для вас, потому что якобы дает чувство уверенности. В таком случае лучше обсудить эту тему с психологом. Иначе вы можете столкнуться с обманутыми ожиданиями:статус есть, а уверенности по-прежнему нет.

Не бойтесь роли новичка

Вы не останетесь новичком навечно. Со временем вы получите больше опыта, освоитесь в команде и будете расти в том направлении, которое выберете. Но и перепрыгнуть через ступень адаптации не получится. Поэтому стоит смириться, что какое-то время вы будете находиться в роли начинающего неопытного сотрудника.

«Есть такой закон коллектива: кто раньше появился, тот и главный. Это касается любых систем — семьи, организации, команды. Не стоит пытаться насадить свои правила там, где они установлены до тебя. Нужно спокойно находиться в позиции новичка и понимать, что это не навсегда. Со временем ты будешь лучше разбираться во внутренней кухне и станешь опытным», — говорит Константин Почтенный.

В позиции новичка есть свои преимущества. Вы можете задавать любые вопросы, изучать процессы, ошибаться — другие сотрудники с пониманием отнесутся к этому. Спокойно принимайте свой временный статус. Так вы покажете коллективу, что способны адекватно оценивать ситуацию и справляться даже с не слишком комфортным для большинства положением.

«Для людей с сильными лидерскими навыками роль новичка часто очень неудобна. Они стараются быстрее выпрыгнуть из нее. Но по сути, ты все равно не будешь постоянно находиться в статусе новичка. А форсирование событий может принести вред», — объясняет Константин Почтенный.

Изучите реальную ситуацию

Хороший руководитель всегда думает об интересах команды. Поэтому полезно сначала изучить отношения и традиции в коллективе. Первое время можно просто наблюдать: к кому чаще всего обращаются за помощью, а кого стараются лишний раз не беспокоить. Замечайте нюансы поведения других сотрудников: как они реагируют на критику, часто ли хвалят коллег, легко ли соглашаются на дополнительную работу. Так вы будете лучше ориентироваться в обстановке.

«Хороший лидер учитывает, что в команде есть другие люди со своими мотивами и амбициями. Связи, которые возникают в организации, невозможно регламентировать. Новичку приходится выстраивать собственные. Даже если его профессиональный уровень выше, чем у остальных, ему все равно придется адаптироваться к существующей системе», — говорит Константин Почтенный.

Избегайте слишком активного или чересчур закрытого поведения. Лучше наблюдать за ситуацией, аккуратно строить отношения с новыми коллегами и не пытаться искусственно ускорить процесс сближения. Сотрудники, которые очень стараются подружиться с вами, могут преследовать собственные цели. Сохраняйте адекватную дистанцию, общайтесь со всеми коллегами одинаково вежливо, не демонстрируя никому явного расположения в первое время.

«Неуверенный в себе человек старается со всеми сразу подружиться, от него исходит слишком много активности. Такое поведение раздражает. Желание быстро адаптироваться может принести вред: человека отвергнут из-за того, что он навязывает непривычный темп. Другая сторона проблемы — излишняя скрытность, отстраненность, когда новый сотрудник не проявляет себя, ничего не спрашивает и старается поменьше контактировать с коллегами. Это может стать сигналом, что он боится взять на себя ответственность и опасается осуждения», — говорит Константин Почтенный.

Спросите совета у более опытных

Налаживайте связи с новыми коллегами через простые просьбы и рабочие вопросы. Люди, к которым мы обращаемся за советом или помощью, чувствуют себя важными и нужными. В результате вы быстрее освоитесь, а у коллег сложится о вас хорошее впечатление.

«Можно начать с вопросов о том, как все устроено в компании. Например, как принято поздравлять сотрудников, как пишут деловые письма. Надо не бояться спрашивать что-то у более опытных коллег. Это не слабость или некомпетентность, а проявление здорового интереса», — говорит Константин Почтенный.

Настоящий лидер не боится признать достоинства других. Поэтому всегда благодарите коллег за помощь. Если чей-то совет был особенно полезным для вас, не забывайте отметить это.

Беритесь за сложные задачи

Лидерство в коллективе тесно связано с ответственностью. Поэтому не избегайте профессиональных вызовов. Новому сотруднику редко поручают сложные задачи. Но если вы столкнулись с такой, не пасуйте. Обращайтесь за помощью, если нужно, и настойчиво старайтесь разобраться с поручением.

Следующий шаг — расширение функций. Освоившись на новом месте, стремитесь глубже изучить специфику собственных задач и то, чем занимаются коллеги в смежных направлениях. Не замыкайтесь только на своей позиции — интересуйтесь процессами, за которые отвечают сотрудники на уровень выше.

Не притворяйтесь

Не старайтесь казаться тем, кем не являетесь. Можно метить в лидеры и заявлять о своих амбициях, но не стоит механически демонстрировать лидерские качества. Будьте внимательны к другим и ведите себя естественно.

«Настоящая уверенность видна, когда человек понимает, чего он хочет. Ему не приходится убеждать себя, что он будет лидером. Он делает шаги, адекватные своему положению», — говорит Константин Почтенный.

Сильный профессионал, который не боится брать на себя ответственность и умеет работать в команде, приходит к статусу начальника естественным путем. Например, в компании появляются новички, а более опытные сотрудники растут — становятся менторами для начинающих или собирают собственную команду. Искусственно создать образ профессионала не удастся, потому что отсутствие опыта обнаружится при первых же сложностях в работе. Если вы заняты в сфере, где ориентируются на реальный результат, подтверждайте свой уровень настоящими достижениями.

Помните, что все может сложиться иначе

На возможность лидерства влияет много факторов. Поэтому одной только мотивации, чтобы получить статус, может быть недостаточно. Обычно в сложившейся команде уже распределены роли лидеров. Перемены возможны, но для этого потребуется время и настойчивость.

Не исключено, что, поработав в компании, вы поймете, что не видите себя руководителем или неформальным лидером именно здесь. Но где бы вы ни решили строить карьеру дальше, вам пригодится умение налаживать связи с коллективом и способность извлекать пользу из роли новичка.

Теги

Блог Сергея Калинина: Неформальное лидерство

Результаты моих размышлений были опубликованы в журнале «Психология для руководителя», №1 за 2012 год, стр.43-48, статья называется «Феномен вождя«. Ниже вы можете прочитать статью в авторской редакции.

*   *   *

Кто нас умеет удивлять по-настоящему — так это наши (консалтинговой компании) клиенты.  Обращается руководитель крупного предприятия и просит провести тренинг для своих менеджеров по теме… «неформальное лидерство«! «Ну, и что тут удивительного?» — можете возразить вы: «Вполне обыкновенная тема. Ведь существует же такое словосочетание как «неформальное лидерство?»

Словосочетание «неформальное лидерство» действительно существует… Но вот что за ним скрывается? Есть ли вообще смысл в данном словосочетании? 

Поясню. Потребность в лидерах — социальная, надпсихологическая. В переломные и динамичные моменты общественного развития лидеры появляются как бы сами собой. Выдвижение лидеров в такие переломные моменты — это своего рода естественная реакция общества, типовая стратегия выживания социума в эпоху больших перемен.

В такие критические периоды общественного развития о «лидерстве» обычно никто не рассуждает. Лидеры просто есть, и люди просто следуют за ними. Рефлексия (в т.ч. и научная) отстаёт от жизни. В эпоху перемен общество обсуждает конкретных персон, восхищаясь или ужасаясь их деяниями, становясь их последователями, либо противниками. Анализ причин, почему именно эта персона стала «лидером», всегда происходит post factum.

Естественное лидерство — это всегда «антикризисное» лидерство, которое даёт возможность группам людей преодолевать экстремальные ситуации и периоды истории. Но в любом обществе также существуют и периоды стабильности. «Антикризисные» лидеры, способные «поднимать батальоны в прорыв», и красиво скакать на коне перед строем, становятся не актуальны. Тогда какие лидеры необходимы в периоды социальной стабильности?  И нужны ли они вообще социуму, где «всё хорошо»?

Понятие «неформальное лидерство» появилось и стало широко использоваться в советской ещё психологии, в 1970-1980 годах.  В эпоху «брежневского застоя», т.е. той самой социальной стабильности. Вряд ли у кого возникнут сомнения, был ли настоящим лидером, например, в 1920-е годы Аркадий Гайдар, командовавший в свои неполные 18 лет полком. Не забываем, что полком он командовал в условиях гражданской войны, когда именно от поступков «отца-командира» зависело, будут ли солдаты сражаться плечом к плечу вместе с тобой, или при первом же удобном случае перейдут на противоположную сторону, прихватив с собой связанного бывшего командира. Очевидно, что нужно было обладать незаурядными лидерскими качествами, чтобы в подобных условиях вести за собой людей.

В ситуациях социальных экстремумов (войны, ликвидация послевоенной разрухи и т.п.) «лидеры» как феномен, требующий осмысления, были не интересны, т.к. самих лидеров было предостаточно. В СССР существовал настоящий культ лидеров-героев. Героев, которые задавали образцы лидерского поведения, превозносили СМИ, им ставили памятники, их подвиги были наглядны, понятны и привлекательны для многих. Этими лидерами восхищались, им подражали, за ними следовали.   

С наступлением «застоя» настоящих лидеров-активистов сменили функционеры («формальные лидеры«, бюрократы). Войны закончились. В условиях плановой экономики трудовые подвиги стало совершать всё сложнее. Лидеры стали вымирать как явление. При этом в любом обществе есть смутная «тоска по лидерству«, желание реанимировать ярких и выдающихся лидеров. Объясняется это просто: феномен лидерства — это модель высокоэффективного социального поведения. Группа, сплоченная лидером, всегда более эффективна в достижении своих целей по сравнению с группой, в которой явный лидер отсутствует. 

Вот советская психология (и идеология) и получила социальный заказ на изучение, и — главное! — на формирование, моделирование «неформального лидерства«. Не буду вдаваться в детали, но в целом результаты были неплохими. Вполне удалось сформировать поколение альтруистов, идеалистов (в хорошем смысле этого слова). Было ведь много таких, кто по своей инициативе и целым группами ехал поднимать целину, строить БАМ, выполнять интернациональный долг в Афганистане и т.д. Причем делали они это не «по разнарядке», а в силу глубокого и искреннего усвоения тогдашних социальный ценностей — активной жизненной позиции, коллективизма и др.

Парадокс только в том, что само советское общество было устроено таким образом, что любое «неформальное лидерство», любой незаорганизованный частный активизм в нём были в принципе невозможны. Любой человек, проявивший себя как лидер (в первый раз — как «неформальный»), неизбежно интегрировался в ВЛКСМ или КПСС. Без вступления в партийные ряды в СССР фактически невозможно было сделать карьеру. Социальный сценарий «развитого социализма времен застоя» был жестким: любой «неформальный лидер» в кратчайший срок включался в систему и становился «формальным», вынужден был адаптироваться к требованиям партийно-бюрократической управленческой системы. Таким образом, потребность общества в «неформальных лидерах» оказывалась в принципе ненасыщаемой.

После Перестройки система ценностей в нашем обществе изменилась. Не стало ни самих социальных заказчиков «неформального лидерства»; ни социальных ценностей, которые должны были транслировать эти «неформальные лидеры»; ни общественного строя, который породил понятие «неформальное лидерство», и который задавал контекст для правильного понимания данного понятия.

Означает ли это, что понятие «неформальное лидерство» — это «пережиток» времен развитого социализма? Что сейчас «неформального лидерства» нет вовсе? И само это понятие представляет интерес только для историка науки?  Что можно проводить обучающие программы (тренинги, семинары и проч.) просто по лидерству, но невозможно корректно обучать «неформальному лидерству», потому что его не существует?

А как, кстати, обстоят дела с «неформальным лидерством» на Западе (в сфере трудовых отношений)? В мире развитого капитализма всё достаточно просто: есть три «трудовые касты». Первая — это предприниматели. Независимо от масштаба деятельности, предприниматель — это человек, который занимается своим делом, воплощает в жизнь собственные идеи и проекты, «работает на себя».

Предпринимательский дух — это по определению лидерский дух. Любой бизнес на начальных этапах требует яркого лидерства и сплоченного коллектива единомышленников, выживающего в агрессивной бизнес-среде. Создатели успешных бизнес-компаний мирового уровня (тех, которые выжили на начальных стадиях развития и имели достаточно энергии для дальнейшего роста и развития) — все поголовно яркие и сильные лидеры.

В отношении таких людей как С.Джобс, Дж.Уэлч, Р.Брэнсон и т.п. аксиомы из учебников менеджмента («лидер и руководитель — это не одно и то же») — не работают!  Истинные предприниматели — это ВСЕГДА и руководители собственного бизнеса, и лидеры для тех людей, кто разделяет их бизнес-идею.

Вторая «каста» — это наёмные работники. Независимо от статуса (среди них могут быть и CEO) — это работники, которые не занимаются своим собственным делом; они лишь продают свой труд; «работают на дядю». Стоит ли ожидать от них лидерского поведения?

По опыту работы с российским бизнесом, могу сказать, что от наёмных работников следует ожидать, скорее, поведения анти-лидерского. Если лидер мобилизует и направляет группу на достижение целей, то анти-лидер блокирует достижение целей, разрушает групповую сплоченность, ставит под сомнения ценности группы (организации), снижает мотивацию отдельных членов группы. К сожалению, на отечественных предприятиях таких «умников», готовых харизматично убеждать коллег, почему именно им не надо выполнять то или иное распоряжение руководства — предостаточно.

Ожидать от людей, работающих «на дядю», яркого лидерского поведения — т.е. попыток мобилизовать окружающих (коллег) на более активное достижение «дядиных» целей — было бы по меньшей мере странно. Современная психология труда данную тему раскрывает очень осторожно и аккуратно, используя такие термины как «лояльность», «сопричастность», «мотивация участия», «включенность в организационную культуру» и т.п.

Можно сказать, что на сегодняшний день существуют довольно мощные HR-технологии, позволяющие (при грамотном применении) воспитывать эффективных исполнителей, формировать рентабельный «человеческий ресурс». О каком-либо лидерстве среди исполнителей речь не идет вообще. Но, возможно, не все исполнители — лишь капризный и ненадёжный «человеческий ресурс»?

Да, есть ещё и третья «трудовая каста» — это интрапренеры. Интрапренер — это наемный работник, действующий внутри организации как предприниматель, с использованием ресурсов организации и в интересах организации. Некоторые из интрапренеров, если они являются хорошими коммуникаторами и обладают авторитетом в глазах коллег, вполне могут выступать в роли «неформальных лидеров».

Но по поводу внутреннего предпринимательства возникает много вопросов… Если интрапренер — это предприниматель, то что он делает в чужом бизнесе, почему не занимается собственным? Ответы могут быть разными. Часто интрапренером становится человек, у которого недостаточно объективных (например, стартового капитала, оборудования) или субъективных (например, уверенности в себе, знаний, опыта) ресурсов для того, чтобы начать своё дело. Но тогда очень велик риск, что, поднакопив недостающих ресурсов, интрапренер просто уволится из компании и станет обычным предпринимателем (т.е. примкнет к первой «трудовой касте»). И из «неформального лидера» внутри чужой компании превратится во вполне обычного лидера в собственной компании.

По опыту работы с российским бизнесом снова могу сказать, что ярко выраженные интрапренеры — это обычно временные люди в любой компании. Даже в самой солидной, с достойной оплатой труда и прекрасной организационной культурой. Чем «уютнее» в компании, тем дольше проработает в её стенах интрапренер. Но потом все равно уйдёт: или начнет свой бизнес, или найдёт компанию, где будет обладать большей свободой для воплощения своих идей. 

Наиболее «продвинутые» компании пытаются управлять интрапренерской активностью. Сотрудников с интрапренерскими задатками выявляют с помощью различных систем оценки персонала; проектируются организационные условия и механизмы для внутреннего предпринимательства; разрабатываются особые мотивационные программы для интрапренеров и т.п. Разумеется, организации выгодно, чтобы сотрудники-интрапренеры как можно дольше работали в стенах компании.

Но задача удержания интрапренеров является крайне сложной — лично я не встречал ещё ни одного HR-решения, гарантирующего на 100% удержание сотрудников с предпринимательским духом внутри компании. Чуть дольше интрапренеры держатся в современных организациях, имеющих размытую оргструктуру (сложную матричную, ячеечную, сетевую и т.п.) и проектный характер деятельности.

Хорошо поддерживает внутреннее предпринимательство использование в компании контуров управления, в которые включены сотрудники самого различного уровня. Например, это может быть создание «кружков качества» при внедрении системы менеджмента качества. Это может быть микропроектное управление (формирование временных рабочих групп) в рамках внедрения процессного управления (BPM).

Чуть дольше задерживаются интрапренеры в компаниях с яркой корпоративной культурой. Например, с «адреналиновой культурой», поощряющей жесткую внутреннюю конкуренцию между сотрудниками, культивирующей героизм и соревновательность, стимулирующей риск и выход за рамки правил. Например, в компаниях с «fun-кульурой» (или «wow-культурой»), когда работу стремятся превратить в постоянный праздник, в череду эмоционально насыщенных ивентов. И «адреналиновая» и «fun-культура» с одной стороны дают интрапренерам значительные возможности для проявления трудовой самостоятельности, а с другой стороны, создают мощное мотивационное подкрепление для предпринимательского поведения.

Тем не менее, ни наличие подходящей оргструктуры, ни существование идеальной оргкультуры не гарантирует того, что интрапренеры надолго задержатся в данной компании. Также все эти благоприятные факторы не гарантируют того, что интрапренер возьмет на себя роль «неформального лидера», а не станет работать в одиночку. 

Часто бывает, что интрапренерское поведение могут демонстрировать обычные наёмные работники (из второй «касты»), но их поведение является ситуативным, кратковременным. Люди могут «загораться» и вести себя как интрапренеры (или даже как «неформальные лидеры») в каких-то конкретных проектах, при выполнении отдельных мотивирующих задач. Иногда причиной являются какие-то особенности психологического климата, отношений между сотрудниками в трудовом коллективе. Но подобные кратковременные вспышки интрапренерской активности вряд ли можно серьёзно воспринимать как «неформальное лидерство».

Если сделать промежуточный вывод, то:

1) для истинных предпринимателей границы между «неформальным» и «формальным» лидерством не существует;

2) среди наёмных работников «неформального лидерства» нет, за исключением особой категории внутренних предпринимателей — интрапренеров; 

3) некоторые интрапренеры способны к «неформальному лидерству», но явление это неустойчивое, кратковременное. Таким образом, в современных капиталистических трудовых отношениях феномен «неформального лидерства» является ускользающим, виртуальным; его существование остаётся под вопросом.

Думаю, что ответ на вопрос «Куда исчезло неформальное лидерство?» надо искать значительно глубже. Глубинная функция любого лидера — воплощение и выражение в ярком и «концентрированном» виде ценностей, привлекательных для группы. Проблема в том, что мы живем в постиндустриальном обществе, испытывающим серьёзный кризис с ценностями. Особенно с ценностями, традиционно регулирующими трудовые отношения.

В современной России отказались от коллективистских трудовых ценностей социализма, но так и не смогли выработать достойную ценностную альтернативу. На Западе произошла девальвация традиционных пуританских трудовых ценностей, а также множества ценностей, производных от пуританской трудовой этики. Например, в экономически развитых странах Запада возможность стать «средним классом» уже не обладает той мощной мотивационной силой, что в начале-середине 20 века. А для современного поколения Y принадлежность к среднему классу, достигнутая пожизненным «праведным трудом», вообще является анти-ценностью.

Ценности человеческих отношений подменяются ценностями вещей и торговых марок (брендов). Трудовая этика семейного бизнеса вытесняется трудовой этикой глобальных корпораций. Когда рушатся глобальные системы ценностей, естественной реакцией становятся попытки создать собственные локальные системы ценностей. Не случайно в современном бизнесе (и в бизнес-консультировании) так популярны темы, связанные с формулированием бизнес-философии компании, бизнес-идеологии, миссии, корпоративного этического кодекса, стандартов оргкультуры и т.п. Несмотря на разнообразие названий, мы имеем дело с попытками создания локальных (внутри бизнеса) систем ценностей, объединяющих людей.

Насколько успешны эти попытки создания системы ценностей «в пробирке»? Кто именно в компаниях отвечает за сохранение и трансляцию данных локальных (корпоративных) ценностей? Можно ли этих людей считать «неформальными лидерами»? Боюсь, что ответы на эти вопросы будут неутешительными, т.к. для современного менеджмента характерна тенденция к тотальному контролю всего и вся. Например, зачем в компании «неформальный лидер», если есть HR-специалист или специалист по внутреннему PR, в задачи которых входит ознакомление сотрудников с этическим кодексом компании, правила оргкультуры и т.д.?  Зачем нужны «неформальные лидеры», если всё более модной становится такая должность как «бизнес-евангелист» (специалист, отвечающий за трансляцию миссии и бизнес-идеологии компании как внутри неё, так и за её пределами)?

В качестве частного наблюдения замечу, что любой бизнес, серьёзно «озабоченный» вопросами ценностей, и последовательно занимающийся проектированием и внедрением корпоративной системы ценностей, имеет риск превратиться в секту. В некоторых случаях прививание корпоративных ценностей сотрудникам превращается фактически в агрессивное «промывание мозгов». Мне, например, встречались компании, где заученная наизусть миссия (и другая «документация по ценностям») компании проверялась при проведении каждой очередной аттестации сотрудников, а незнание сурово наказывали депремированием.

В результате достигается эффект, противоположный желаемому — у сотрудников возникает стойкое отвращение к «официальным» ценностям компании и цинизм по отношению к любому активизму, направленному на продвижение «официальных» ценностей компании в трудовом коллективе. Достаточно посмотреть, например, хотя бы 2-3 серии сериала «Офис» (где очень наглядно демонстрируется ментальность современного «офисного планктона»), чтобы понять, что «неформальное лидерство» в современном бизнесе — это мишень для насмешек, но никак не разделяемая трудовым коллективом ценность.

Если подытожить, то современный бизнес сейчас мечется в поисках весомых и убедительных ценностей, пытаясь «изобрести» заново «неформальное лидерство». Задача эта крайне сложная, т.к. с конца 20 века мир живёт в условиях перманентного кризиса ценностей. И очень велик соблазн попытаться управлять «неформальным лидерством», назначая на место естественных неформальных лидеров каких-нибудь «бизнес-евангелистов».

Тем не менее, я уверен, что «неформальное лидерство» не исчезло окончательно в наши дни, и вряд ли исчезнет в будущем. Довольно сложно прогнозировать, какие именно глобальные ценности (в т.ч. и в сфере трудовых отношений) приобретут актуальность в будущем, и какие злободневные вызовы приведут к появлению естественных «неформальных лидеров». Но можно попытаться определить, так сказать, операционные особенности «неформальных лидеров» будущего.

Я считаю, что лучше всего характерные признаки «неформального лидера» будущего описывает немного модифицированная модель трансформационного лидерства 4I (Д.Басс, Б.Аволио). Вот четыре «И», которыми должен обладать трансформационный лидер в рамках данной модели:

1) индивидуальный подход к людям, опора на их интересы и способности, готовность уделять им внимание, понимать их, общаться с ними «по-человечески»; 

2) интеллектуальная стимуляция, способность активировать в других творческие способности, ставить перед ними интересные и развивающие их задачи, способность «заставлять думать», быть оригинальными; 

3) инспирирующая (вдохновляющая) мотивация, способность повышать уверенность людей в себе, поддерживать и повышать уровень их притязаний, помогать им «расти над собой»; 

4) идеализированное влияние (харизма) на окружающих, способность быть образцом для подражания, самому находиться в процессе постоянного роста и развития.

По моему мнению, для полноты портрета «неформального лидера» будущего, к выделенным Д.Бассом и Б.Аволио четырём «И» следует добавить ещё один фактор: 5) приверженность ценностям. При этом не столь важен масштаб ценностей, они могут быть как персональными, так и глобальными. Важна «наглядность», понятность, очевидность данных ценностей для окружающих. Также носитель ценностей должен иметь достаточно смелости для того, чтобы открыто заявлять о них.

Важна приверженность «неформального лидера» данным ценностям, их трансситуативность (носитель ценностей должен твердо придерживаться их независимо от ситуации, т.е. быть последовательно «принципиальным»). Приверженность своим ценностям — не упрямство, и не тупость. Важно, чтобы приверженность проявлялась в экстремальных условиях, когда ценности подвергаются значительному давлению со стороны. Способность не предавать свои ценности в ситуации давления на них — важнейшее этическое качество «неформального лидера» будущего.

Ещё одной стороной приверженности «неформального лидера» ценностям будет их подлинность, аутентичность. Аутентичность — соответствие личности лидера, его повседневных дел и достижений тем ценностям, которые он выражает. Это жизнь в соответствии с правилом «Делай то, что проповедуешь!». Аутентичность — это своего рода жизненная честность лидера, способность придерживаться именно собственных ценностей, а не внушённых со стороны. Аутентичность также предполагает глубинную эмоциональную связь ценностей лидера с его личностью, с его жизнью. Это действительно «родные» ценности (в отличие от навязанных корпорациями, рекламой, политиками и т.п.), в которые он искренне верит.

В заключение замечу, что тема «неформального лидерства» остаётся дискуссионной, и требует тщательного изучения следующих вопросов: Существует ли сегодня «неформальное лидерство» или это все-таки пережиток прошлого? Если существует, то как именно оно проявляется сейчас? Какие новые тенденции существуют в «неформальном лидерстве»? Каким будет «неформальное лидерство» в будущем? Если «неформальное лидерство» можно формировать или развивать, то как это делать сегодня (с прицелом на будущее)?

Приглашаю всех заинтересованных специалистов к участию в дискуссии!

В чем разница между формальными и неформальными лидерами?

Формальный лидер — это член организации, который на основании своего положения наделил полномочиями влиять на других членов организации для достижения целей организации. Неформальный лидер не имеет официальных организационных полномочий влиять на других, но обладает особыми способностями и талантом влиять на других членов организации и руководить ими. Менеджеры, директора являются формальными лидерами в типичной организации. Неформальные лидеры обладают сильной самомотивацией, позитивным настроем, мотивируют других и прилагают усилия для достижения целей организации.Неформальные лидеры — лучшие кандидаты на роль будущих официальных лидеров.

Важным отличительным фактором между формальным и неформальным лидером является то, что формальный лидер официально обязан вести участников к цели организации и несет ответственность за результаты или результат усилий в конце. Неформальный лидер не имеет такой официальной приверженности цели группы или цели организации и не может нести прямую ответственность за конечные результаты и не может нести за них ответственность. Официальный руководитель несет официальную ответственность за достижение целей организации, имеет официальную должностную инструкцию.Неформальный лидер может не иметь официального описания должностных обязанностей, чтобы руководить и мотивировать других, а описание должностных обязанностей может быть ограничено определенной задачей.

Лидерство — одна из основных управленческих функций. Предполагается, что менеджеры являются формальными лидерами, потому что они имеют право влиять на своих подчиненных и должны использовать его. Они официально несут ответственность за результаты своей группы. Однако в организации не все менеджеры являются лидерами, независимо от того, есть у них прямые подчиненные или нет.В некоторых случаях описание должности может требовать сильного руководства, с другой стороны, лидерство может не быть важным фактором. Однако в сегодняшнем конкурентном мире большинство управленческих должностей требуют лидерских качеств, межличностного и межгруппового взаимодействия, и менеджеру приходится управлять разными типами обязанностей и ролей. Лидер влияет на других членов группы, ведет группу и направляет участников к ее целям. Лидер влияет на уровень мотивации подчиненных, их эффективность и качество принимаемых ими решений.

Лидер может преуспеть или многим не удастся помочь организации достичь своей цели. Эффективный лидер помогает организации достичь цели, а неэффективный лидер — нет. Менеджеры являются формальными лидерами и должны обладать сильными лидерскими качествами для достижения целей организации.

Официальный и неформальный лидер | Все о бизнесе и менеджменте

Формальный и неформальный лидер

Формальный лидер — это член организации, который на основании своего положения наделил полномочиями влиять на других членов организации для достижения целей организации.Неформальный лидер не имеет официальных организационных полномочий влиять на других, но обладает особыми способностями и талантом влиять на других членов организации и руководить ими. Менеджеры, директора являются формальными лидерами в типичной организации. Неформальные лидеры обладают сильной самомотивацией, позитивным настроем, мотивируют других и прилагают усилия для достижения целей организации. Неформальные лидеры — лучшие кандидаты на роль будущих официальных лидеров.

Важным отличительным фактором между формальным и неформальным лидером является то, что формальный лидер официально обязан вести участников к цели организации и несет ответственность за результаты или результат усилий в конце.Неформальный лидер не имеет такой официальной приверженности цели группы или цели организации и не может нести прямую ответственность за конечные результаты и не может нести за них ответственность. Официальный руководитель несет официальную ответственность за достижение целей организации, имеет официальную должностную инструкцию. Неформальный лидер может не иметь официального описания должностных обязанностей, чтобы руководить и мотивировать других, а описание должностных обязанностей может быть ограничено определенной задачей.

Лидерство — одна из основных управленческих функций. Предполагается, что менеджеры являются формальными лидерами, потому что они имеют право влиять на своих подчиненных и должны использовать его.Они официально несут ответственность за результаты своей группы. Однако в организации не все менеджеры являются лидерами, независимо от того, есть у них прямые подчиненные или нет. В некоторых случаях описание должности может требовать сильного руководства, с другой стороны, лидерство может не быть важным фактором. Однако в сегодняшнем конкурентном мире большинство управленческих должностей требуют лидерских качеств, межличностного и межгруппового взаимодействия, и менеджеру приходится управлять разными типами обязанностей и ролей. Лидер влияет на других членов группы, ведет группу и направляет участников к ее целям.Лидер влияет на уровень мотивации подчиненных, их эффективность и качество принимаемых ими решений.

Лидер может преуспеть или многим не удастся помочь организации достичь своей цели. Эффективный лидер помогает организации достичь цели, а неэффективный лидер — нет. Менеджеры являются формальными лидерами и должны обладать сильными лидерскими качествами для достижения целей организации.

Джагдиш Хирай

(комментарии и отзывы приветствуются)

Нравится:

Нравится Загрузка…

Связанные

Важность неформальных лидеров

На современных постоянно развивающихся рынках быстрые изменения стали реальностью. К сожалению, во многих компаниях высшее руководство не осознает, насколько опасными могут быть изменения для среднего звена и линейных сотрудников, ключевого персонала, которому, в конечном итоге, поручено реализовывать диктовки и видение высшего руководства.Руководители среднего звена и линейные сотрудники выработали способы выполнения работы, и изменения часто делают их проверенные временем стили, подходы и методы управления более не актуальными. В некоторых случаях их проверенные временем подходы могут оказаться контрпродуктивными.

В таких случаях часто случается, что менеджеры среднего звена и линейные сотрудники отталкивают или медленно идут по указаниям высшего руководства. Конечным результатом является либо неоптимальная реализация инициативы высшего руководства по изменениям, либо, в лучшем случае, возможная реализация видения высшего руководства в значительно более поздний срок, чем первоначально предполагалось.В худшем случае замысел никогда не будет реализован, так как инерция среднего звена и линейных служащих приведет к остановке инициативы.

Например, несколько лет назад я работал в крупном розничном магазине, предлагающем большие коробки, чья модель обслуживания описывалась как «прочтите потребность». Это означало, что, когда покупатель входит в магазин, никто из сотрудников не должен приветствовать его или подтверждать каким-либо образом. Это считалось настойчивым, и наш клиент не хотел быть напористым. После опроса нескольких тысяч их клиентов мы проинформировали высшее руководство о том, что, вопреки их давним убеждениям, клиенты хотели, чтобы их приветствовали и предлагали помощь, когда они входят в магазин.

Можете ли вы представить, что инициатива по изменениям должна сказать 60 000 сотрудников компании, работающим с клиентами, что игра полностью изменилась? После пяти лет обучения своих сотрудников не трогать клиентов, высшее руководство теперь советовало им делать прямо противоположное. Сотрудники сопротивлялись этому. Многие из них не были особенно общительными людьми и чувствовали себя неловко, активно обращаясь к клиентам. Некоторые отреагировали на эту новую инициативу, проголосовав стоя и ища работу в другом месте.

Важным моментом здесь является простой жизненный факт, который на практике часто игнорируется: просто потому, что высшее руководство хочет что-то сделать, не означает, что это когда-нибудь будет сделано.

В свете этого факта многие успешные компании полагаются на своих «неформальных лидеров», которые помогут им проложить путь. В то время как топ-менеджеры могут быть формальными лидерами в организации, неформальные лидеры обычно являются сотрудниками среднего звена и ориентированными на клиентов, которые видят возможности, присущие данной ситуации.Эти неформальные лидеры вдохновляют скептиков и способствуют достижению консенсуса в отношении изменений.

Не существует уникальной формулы успешного неформального лидера. Скорее, эти люди достигают консенсуса разными способами, в зависимости от их ориентации и набора личных навыков. Мы выделили четыре различных подхода, но признаем, что их может быть и больше. Мы видели четыре:

1. Некоторые неформальные лидеры могут добиться перемен, помогая своим коллегам увидеть, что для них значит, если программа будет успешной.Это помогает снизить скептицизм и отрицательные высказывания, которые могут подавить любую инициативу по изменениям еще до того, как она сдвинется с мертвой точки.
2. Другие просто отличные строители консенсуса. Они сядут со своими коллегами и объяснят, почему успех инициативы так важен для долгосрочного здоровья компании. Они будут поощрять своих коллег высказываться и делиться любыми проблемами или проблемами, которые они видят в новом направлении, которое высшее руководство желает преследовать. Это озвучивание недовольства в конечном итоге приводит к твердому консенсусу и приверженности на линейном уровне успеху новой стратегии.
3. Мы видели неформальных лидеров, которые покоряли других своим энтузиазмом и высокой степенью приверженности успеху инициативы. Этих руководителей, как правило, очень уважают коллеги, и они используют это уважение для повышения уровня приверженности своих коллег к успеху программы.
4. Некоторые неформальные лидеры идут еще дальше и практически заставляют сотрудников подчиняться своим энтузиазмом и приверженностью программе изменений.Я знаю одного неформального лидера, который вошел в офис менеджера магазина в крупном розничном магазине, о котором мы говорили ранее, и сказал ему: «Я не позволю тебе покинуть этот офис, пока ты не согласишься со мной, что поддержишь нашу программу».

–

Работая с компаниями более 25 лет над повышением лояльности клиентов в самых разных компаниях, от ресторанов и розничных продавцов до самых уважаемых больниц в мире, я постоянно нахожу, что успешные организации отличает не качество моих анализов или ученая степень. приверженность руководства нашей программе.Скорее, то, что отличает победителей от проигравших в игре за лояльность клиентов, — это способность первых осознавать важность своих неформальных лидеров и вдохновлять их и давать им силы для осуществления изменений.

Джон Ларсон — старший партнер John Larson & Company и соавтор книги Capturing Loyalty с Беннеттом Макклелланом.

Обеспечьте успех вашего найма.
Подключитесь к Recruiter.com, крупнейшей сети рекрутеров.

Что такое лидерство и кто такой лидер?

Мы говорим о лидерах и лидерстве почти каждый день в деловом мире, но пробовали ли вы когда-нибудь дать определение лидерству? Это может быть намного сложнее, чем вы думаете, но найти время, чтобы определить лидерство и то, что делает лидером, имеет решающее значение для построения сплоченной культуры и развития будущих лидеров.

Что такое лидерство?

В рамках исследования для моей новой книги «Будущий лидер» я опросил более 140 генеральных директоров по всему миру и попросил каждого дать определение лидерству. Многие люди изо всех сил пытались или им приходилось делать паузу, чтобы подумать, потому что это слово мы используем так часто, не имея точного определения. Мы принимаем концепцию лидерства как должное и предполагаем, что все мы знаем, что такое лидерство и как выглядит великий лидер. Как только руководители нашли свои определения, их ответы охватили весь спектр.От более чем 140 человек я не получил ни одного повторяющегося ответа.

Некоторые генеральные директора определяли лидерство как наличие деловой хватки, например, определение видения или достижение целей компании. Другие люди сосредотачивались на человеческих качествах, таких как сочувствие, смирение или разнообразие. Все ответы были разными, но каждый был правильным. У каждого лидера есть свое собственное определение лидерства, которое влияет на то, как они руководят, а также на культуру и направление своей компании. Определение лидерства также может измениться по мере изменения самих лидеров.С новыми лидерами приходят новые подходы к лидерству, которые влияют на общую культуру и сотрудников.

Кто такой лидер?

Кто тогда вождь? В истории было бесчисленное количество людей, которые вели людей, но были бесчеловечными и разрушительными. Это все еще делает их лидерами? На мой взгляд, лидер — это тот, кто делает больше, чем просто ведет людей. Они должны руководствоваться правильной мотивацией и оказывать положительное влияние на окружающих.

Лидер — это тот, кто видит, как можно улучшить ситуацию, и сплачивает людей, чтобы они двигались к этому лучшему видению.Лидеры могут работать над воплощением своего видения в жизнь, ставя людей на первое место. Недостаточно просто мотивировать людей — лидеры должны проявлять чуткость и общаться с людьми, чтобы добиться успеха. Лидеры не обязательно должны быть одного и того же происхождения или следовать одним и тем же путем. Будущие лидеры на самом деле будут более разнообразными, что принесет множество точек зрения. Конечно, другие люди могут не согласиться с моим определением. Самым важным является то, что организации внутренне объединены своим определением лидерства.

Создание фильтров лидерства

При таком большом количестве определений лидерства каждая организация должна иметь четкое определение того, что такое лидерство и что значит быть лидером в своей компании. Это определение может со временем развиваться, но лучше иметь даже базовое, гибкое определение, чем полное отсутствие определения.

Определение общего лидерства внутри организации может удержать всех на одной волне и помочь подготовить определенные типы лидеров к будущему.Организации также должны иметь фильтры лидерства, чтобы нужные люди занимали руководящие должности. Если определение общего лидерства в организации вращается вокруг скромных лидеров, действующих в качестве слуг, это подпитывает фильтры лидерства и помогает обеспечить развитие и продвижение лидеров, соответствующих этим характеристикам. Точно так же организация может отфильтровать лидеров, которые достигают своих деловых или финансовых целей, что означает, что в компании будут продвигаться только те лидеры, которые отдают предпочтение этим вещам.

Один из примеров этого — компания IBM, которая разработала интенсивную программу лидерства, предназначенную для привлечения, развития и продвижения лучших кандидатов на руководящие должности. IBM использует технологии, чтобы определить навыки и образ мышления, необходимые для успешных руководителей, а затем проверяет потенциальных кандидатов на эти характеристики, чтобы принимать обоснованные решения о найме. Фильтры лидерства IBM начинаются на этапе найма, так что потенциальные лидеры определяются и нанимаются на раннем этапе.

Фильтры лидерства обеспечивают единообразное определение лидерства в компании и продвижение на руководящие должности людей, которые лучше всего представляют культуру и ценности.Лидер, сосредоточенный исключительно на увеличении прибыли и зарабатывании большего количества денег, не преуспеет в компании, ориентированной на развитие чутких лидеров. Фильтры лидерства помогают продвигать нужных людей и поддерживать сплоченную рабочую среду.

Все знают, что такое лидерство, но мало кто может выразить это словами. Создание связного определения внутри организации — важный шаг для развития будущих лидеров, сохранения единства и сильной ориентации на лидерство.

Джейкоб Морган — автор, TED и основной докладчик, футурист и создатель FutureofWorkUniversity.com. Чтобы оставить комментарий, пишите на [email protected].

неформальный лидер — это … Что такое неформальный лидер?

Понимание лидерства

Хотя более поздние работы таких авторов, как Авраам Залезник и Дэниел Гоулман, коренным образом изменили наш взгляд на лидерство, многие из их тем были предвосхищены в В.C.H. Статья Прентиса 1961 года, отвергающая понятие лидерства как проявление силы и силы или обладание исключительными аналитическими способностями. Прентис определил лидерство как «достижение цели под руководством людей-помощников», а успешный лидер — как тот, кто может понимать мотивацию людей и привлекать сотрудников к участию таким образом, чтобы сочетать индивидуальные потребности и интересы с целью группы. Он призвал к демократическому лидерству, которое дает сотрудникам возможность учиться и расти, не создавая анархии.Хотя его язык в некоторых отрывках устарел, наблюдения Прентиса о том, как лидеры могут мотивировать сотрудников на поддержку целей организации, неподвластны времени, и они были удивительно дальновидными.

Попытки проанализировать лидерство имеют тенденцию к провалу, потому что потенциальный аналитик неправильно понимает свою задачу. Обычно он вообще не изучает лидерство. Вместо этого он изучает популярность, власть, зрелищность или мудрость в долгосрочном планировании. У некоторых лидеров есть эти качества, но они не являются сущностью лидерства.

Лидерство — это достижение цели под руководством помощников-людей. Человек, который успешно направляет своих сотрудников-людей для достижения определенных целей, является лидером. Великий лидер — это тот, кто может делать это изо дня в день, из года в год в самых разных обстоятельствах.

Он не может обладать силой или демонстрировать ее; сила или угроза причинения вреда никогда не должны вступать в его дела. Он может быть непопулярным; его последователи могут никогда не делать то, что он хочет, из любви или восхищения им.Возможно, он никогда не будет ярким человеком; он никогда не может использовать памятные приемы, чтобы драматизировать цели своей группы или сосредоточить внимание на своем лидерстве. Что касается важного вопроса постановки целей, он может на самом деле быть человеком с небольшим влиянием или даже с небольшими навыками; как лидер он может просто выполнять планы других.

Его уникальное достижение — человеческое и социальное, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе и отношения их индивидуальных целей к групповой цели, которую он должен выполнить.

Проблемы и иллюзии

Нетрудно в двух словах сказать, что делают успешные лидеры, что делает их эффективными. Но гораздо сложнее выделить компоненты, определяющие их успех. Обычный метод состоит в том, чтобы обеспечить адекватное признание функции каждого работника, чтобы он мог предвидеть удовлетворение какого-либо его основного интереса или мотива в выполнении группового предприятия. Грубые формы лидерства полагаются исключительно на единственный источник удовлетворения, такой как денежное вознаграждение или ослабление опасений по поводу различных видов незащищенности.Задача выполняется, потому что выполнение заказов приведет к зарплате, а отклонение от нормы приведет к безработице.

Никто не может сомневаться в том, что такие формы мотивации действуют в определенных пределах. Механически они связывают личные интересы работника с интересами работодателя или группы. Но никто не может сомневаться в слабостях таких простых приемов. Люди — это не машины с одним набором кнопок. Когда их сложные реакции на любовь, престиж, независимость, достижения и членство в группе не осознаются на работе, они в лучшем случае действуют как автоматы, которые вносят гораздо меньшую эффективность, чем их максимальная эффективность, а в худшем — как мятежные рабы, которые сознательно или бессознательно саботировать деятельность, которой они должны способствовать.

Парадоксально, что наш основной образ «лидера» так часто представляет собой военного командира, потому что — по крайней мере, в большинстве случаев — военные организации являются чистейшим примером не требующего воображения применения простых наград и наказаний в качестве мотивирующих устройств. . Изобретение во время Второй мировой войны термина «snafu» (ситуация нормальная, все испорчено) просто олицетворяет то, что в литературе о военной жизни от Греции и Рима до наших дней имеется достаточно; а именно, что ни в одном другом человеческом начинании не бывает такого плохого морального духа или такого скудного и расточительного зла.

В защиту военных уместны два замечания:

1. У военных, несомненно, есть особые проблемы. Поскольку мужчин убивают, и их нужно заменять, есть важные причины для единообразного и механического обращения с ними.

2. Ясность в отношении обязанностей и ответственности, максимизируемая авторитарной системой подчинения, не только важна для ведения войны, но и, несомненно, важна для большинства предприятий группы. Фактически, любой отход от чисто военного типа руководства все еще рассматривается в некоторых кругах как форма анархии.

Мы все слышали крик: «Кто-то должен быть боссом», и я полагаю, что никто не станет серьезно возражать. Но опасно путать цепочку подчинения или организационный стол со способом достижения цели. Вместо этого это можно сравнить со схемой футбольного матча, на которой показан общий план и то, как каждый человек вносит в него свой вклад.

Диаграмма не лидерства. Само по себе это не имеет никакого отношения к тому, насколько хорошо будет исполнена пьеса. Тем не менее, именно этот вопрос эффективного исполнения — это проблема лидерства.Награды и угрозы могут помочь каждому игроку выполнить его задание, но в долгосрочной перспективе, если успех должен продолжаться и если моральный дух должен выживать, каждый игрок должен не только полностью понимать свою роль и ее отношение к групповым усилиям; он должен также хотеть выполнить это. Проблема каждого лидера — создать эти желания и найти способы направить существующие желания в эффективное сотрудничество.

Отношения с людьми

Когда лидер добивается успеха, это происходит потому, что он усвоил два основных урока: мужчины сложны, а мужчины разные.Человеческие существа реагируют не только на традиционные кнута и пряника, используемые погонщиком осла, но и на амбиции, патриотизм, любовь к добру и прекрасному, скуку, неуверенность в себе и многие другие аспекты и модели мышления и чувств, которые сделай их мужчинами. Но сила и важность этих интересов не одинаковы для каждого работника, равно как и степень, в которой они могут быть удовлетворены на его работе. Например:

• Для одного человека может быть характерна в первую очередь глубокая религиозная потребность, но этот факт может не иметь отношения к его повседневной работе.

• Другой может найти свое главное удовлетворение в решении интеллектуальных задач и никогда не узнает, как его любовь к шахматным задачам и математическим головоломкам может быть применена в его бизнесе.

• Или еще кому-то могут потребоваться дружеские, восхищенные отношения, которых ему не хватает дома, и он постоянно расстраивается из-за неспособности своего начальника признать эту потребность и воспользоваться ею.

В той мере, в какой обстоятельства и навыки лидера позволяют ему реагировать на такие индивидуальные шаблоны, он сможет лучше вызвать подлинный внутренний интерес к работе, которую ему поручено выполнять.И в конечном итоге в идеальной организации должны быть работники на всех уровнях, подчиняющиеся кому-то, чья власть достаточно мала, чтобы он мог как люди знать тех, кто подчиняется ему.

Пределы золотого правила

К счастью, основные мотивы людей, живущих в одной и той же культуре, часто очень похожи, и есть некоторые общие правила мотивации, которые действительно работают очень хорошо. Эффективность известных рецептов Дейла Карнеги в его Как заводить друзей и оказывать влияние на людей является хорошим примером.Его главный принцип — это разновидность Золотого правила: «относись к другим так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе». Хотя такое правило является ограниченным и чрезмерно упрощенным, оно является большим улучшением по сравнению с примитивными принудительными подходами или подходом прямого вознаграждения за желаемое поведение.

Но было бы большой ошибкой не признать, что некоторые из самых неэффективных мировых лидеров происходят из школы, «относящейся к другим так, как к вам относились бы». Все мы знали бескорыстных людей, которые искренне стремились удовлетворить потребности своих собратьев, но, тем не менее, были совершенно неумелыми в качестве руководителей (или, возможно, даже в качестве друзей или мужей), потому что им никогда не приходило в голову, что у других есть другие вкусы или эмоциональные потребности. от их собственных.Все мы знаем неутомимого работника, который не признает чужую усталость или скуку, наркомана барных историй, который думает, что весело потчевать даже дам своими любимыми анекдотами, преданного общественного служения, который пытается завоевать друзей и повлиять на людей, предлагая их им. билеты на лекции о миссионерской работе в Африке, скупой человек, который думает, что все гонятся за деньгами, и так далее.

Уникальное достижение великого лидера — человеческое и социальное, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе.

Лидерство действительно требует большей тонкости и проницательности, чем подразумевается в пословице: «Делай так, как тебе хотелось бы».

Кажется, что тот, кто ведет нас эффективно, должен понимать наши цели и задачи. Он должен казаться в состоянии удовлетворить их; должно казаться, что он понимает последствия своих действий; он должен казаться последовательным и ясным в своих решениях. Слово «казаться» здесь важно. Если мы не будем воспринимать потенциального лидера как человека, обладающего этими чертами, не будет иметь значения, насколько способным он может быть на самом деле.Мы по-прежнему не будем следовать его примеру. С другой стороны, если нас обманули, и ему просто кажется, что он обладает этими качествами, мы все равно будем следовать за ним, пока не обнаружим нашу ошибку. Другими словами, это впечатление, которое он производит в любой момент, будет определять влияние, которое он оказывает на своих последователей.

Подводные камни восприятия

Последователям может быть так же трудно распознать своего лидера таким, какой он есть на самом деле, как и ему полностью понять их. Некоторые из самых серьезных трудностей в отношениях между начальством и подчиненными возникают из-за неправильного восприятия реальности.Очень многое из того, что мы понимаем в окружающем мире, окрашено представлениями и предрассудками, с которых мы начинаем. Мое мнение о моем работодателе или начальнике может быть настолько окрашено ожиданиями, основанными на поведении других начальников, что факты могут выглядеть иначе для него и для меня. Многие неудачи в руководстве могут быть связаны с упрощенным неправильным восприятием со стороны работника или с неспособностью начальника распознать контекст или систему координат, в которых его действия будут поняты подчиненным.

Пара примеров психологических демонстраций из работы С.Е. Asch ¹ проиллюстрирует этот момент:

• Если я описываю мужчину как сердечного, умного, амбициозного и вдумчивого человека, вы получите его одну картину. Но если я назову другого человека холодным, амбициозным, вдумчивым и умным, вы, вероятно, получите картину совсем другого человека. Тем не менее, я просто изменил одно слово и порядок нескольких других. Вид подготовки, которую дает одно прилагательное для следующих, чрезвычайно эффективен при определении того, какое значение будет им придано.Термин «вдумчивый» может означать заботливый о других или, возможно, рациональный, когда он применяется к доброму человеку, по отношению к которому мы уже приняли положительную ориентацию. Но применительно к холодному человеку этот же термин может означать размышления, расчет, построение заговоров. Мы должны научиться осознавать, в какой степени один набор наблюдений за человеком может привести нас к ошибочным выводам о другом его поведении.

В идеальной организации должны быть работники на всех уровнях, подчиняющиеся кому-то, чья власть достаточно мала, чтобы он мог как люди знать тех, кто подчиняется ему.

• Предположим, я показываю двум группам наблюдателей фильм об обмене мнениями между работодателем и его подчиненным. Сцена изображает несогласие, за которым следует гнев и отвержение. Вина за трудность будет возложена на две группы по-разному, если я показал одной из них сцену с рабочим ранее в счастливой, любящей обстановке семейного завтрака, в то время как другая группа вместо этого видела сцену за завтраком, где рабочий рычит. на свою семью и выбегает из дома.Ссора будет совершенно иначе понята людьми, у которых были благоприятные или неблагоприятные взгляды на персонажа, о котором идет речь.

В бизнесе работник может воспринимать предложение о повышении полномочий как опасное отстранение от гарантированного, хотя и постепенного, продвижения по службе. Смена каналов полномочий или отчетности, независимо от того, насколько они важны для повышения эффективности, может рассматриваться как личный вызов или оскорбление. Внедрение процесса экономии труда может быть воспринято как угроза работе.Приглашение к обсуждению политики компании может восприниматься как тщательно продуманная ловушка, чтобы склонить к признанию еретических или нелояльных взглядов. Новое дополнительное пособие может рассматриваться как повод не платить более высокую заработную плату. И так далее.

Слишком часто начальник совершенно не готов к этим интерпретациям, и они кажутся ему глупыми, нечестными или извращенными — или все три. Но успешный лидер будет подготовлен к таким ответам. Он будет знать, что многие из его работников были воспитаны так, что считали своих работодателей своими естественными врагами, и эта привычка сделала их второй натурой для них «вести себя как наемные работники» в этом отношении и всегда с подозрением относиться к дружелюбию. увертюры сверху.

Другая сторона той же ситуации так же плоха. Привычка вести себя как босс тоже может быть разрушительной. Например, большое сопротивление современным концепциям производственных отношений исходит от работодателей, которые считают, что такие идеи представляют собой слишком большую угрозу для давно сложившейся картины себя как деловых автократов. Их имидж затрудняет развитие трудовых отношений.

Проблемы подчиненного

Но еще один, еще более тонкий фактор может вмешиваться между работодателем и работником — фактор, который будет признан успешным промышленным лидером и будет учитываться в нем.Этот фактор — психологическая сложность подчинения. Быть подчиненным непросто. Если я подчиняюсь приказу другого, это ограничивает объем моих независимых решений и суждений; определены определенные области, в которых я делаю то, что он хочет, вместо того, что хочу. Чтобы принять такую ​​роль без трений или протестов, я должен найти в ней отражение некоторой формы порядка, выходящей за рамки моей личной ситуации (т.е. моего возраста, класса, звания и т. Д.), Или, возможно, найти, что баланс зависимости и независимости действительно соответствует моим потребностям.Эти две возможности приводят к различным практическим последствиям.

Во-первых, труднее подчиняться приказам того, кого я в каком-то смысле не считаю превосходящим. Верно, что одной из самых печальных неудач в практическом лидерстве может быть руководитель, который так старается быть одним из мальчиков, что разрушает все следы благоговения, которое могли испытывать к нему его работники, в результате чего они начинают видеть как человек, подобный им самим, и удивляться, почему они должны подчиняться ему.Понимающий лидер не позволит своим работникам думать, что он считает их нижестоящими, но, возможно, он поступит мудро, если будет поддерживать своего рода психологическую дистанцию, которая позволит им принять его авторитет без обид.

Когда один из двух людей занимает высшее положение и должен принять окончательное решение, он вряд ли может избежать нарушения целей подчиненного, по крайней мере, иногда. А разочарование, кажется, ведет к агрессии. То есть препятствование вызывает естественную тенденцию сопротивляться.Не нужно много сопротивляться, чтобы выработать привычку быть готовым атаковать или защищаться при столкновении с боссом.

Ситуация усугубляется, если организация такова, что открытый гнев по отношению к боссу немыслим, поскольку тогда реакция на разочарование сама по себе разочаровывается, и запускается порочный круг. Ящики для предложений, комитеты по рассмотрению жалоб, соперничество между ведомствами и другие подобные устройства могут служить громоотводами для повседневной враждебности, порождаемой разочарованием, присущим подчиненному.Но в конечном итоге эффективный лидер будет осознавать необходимость уравновешивания зависимости с независимостью, ограничений с автономией, чтобы неизбежные психологические последствия выполнения приказов не казались слишком большими.

Еще лучше, он поймет, что многие люди напуганы полной независимостью и нуждаются в безопасности системы, которая предписывает ограничения их свободы. Он будет пытаться отрегулировать количество и виды свободы в соответствии с психологическими потребностями своих подчиненных.Как правило, это означает предоставление программы развития, в которой сотруднику можно дать некоторое представление о том, в каком направлении он движется в компании, а эффективный руководитель будет следить за тем, чтобы эта точка зрения была реалистичной. Здесь может помочь аналогия:

Нет ничего более разрушительного для морального духа в любой групповой ситуации, чем фальшивая демократия, которую можно найти в некоторых семьях. Родители, которые объявляют, что дети собираются участвовать в принятии всех решений на равной основе, вскоре обнаруживают, что фактически не могут позволить им, а когда программа терпит неудачу, это особенно мешает детям.Они начинают воспринимать каждое из неизбежно частых решений, которые принимаются без голосования или консультаций, как произвольные. У них возникает сильное чувство несправедливости и бунта.

В промышленности такие же условия. Нехорошо делать вид, будто некоторые решения могут принимать подчиненные, если на самом деле они не могут. Чтобы сделать зависимость терпимой, необходимо четко провести границу между теми решениями, которые являются прерогативой начальника, и теми, которые могут быть приняты подчиненным или после консультации с ним.После того, как эти линии проведены, важно не нарушать их чаще, чем это абсолютно необходимо.

В идеале у подчиненного должна быть зона, в которой он может свободно действовать, и никто не заглянет ему через плечо. Начальник должен прояснить цели и, возможно, предложить альтернативные пути их достижения, а подчиненный должен чувствовать себя свободно, делая необходимый выбор. Этот идеал может показаться искусственным автократам «старой школы», а если и будет, то ничего не будет значить, даже если они на словах будут об этом говорить.Если рабочий знает, что боссу нравится план А, он не станет пробовать план Б и рисковать своей работой в случае неудачи. Если он знает, что его работа зависит от каждого важного решения, он может перестраховаться, только отождествляя себя в каждом случае со взглядами своего начальника. Но это делает его автоматом, который не может принести дополнительную информацию в организацию или освободить начальство от принятия каких-либо решений. Он не заслуживает уважения ни у кого — даже у босса, который помог ему стать таким.

Успешный лидер знает, что многие рабочие привыкли считать своих работодателей своими естественными врагами.

Целей в разработке

Ни одно решение не заслуживает упоминания, если оно не связано с балансом рисков и прибыли. Если бы это было верно, нам не нужен был бы человек, который бы высказывал свое мнение об этом. Ошибки неизбежны. Мы должны ожидать от сотрудников того, что они учатся на своих ошибках, а не никогда их не совершают. Исполнительный директор должен заботиться о том, чтобы наблюдать за долгосрочным ростом своих людей, чтобы видеть, что по мере обучения их успехи все больше перевешивают их неудачи.

Эта концепция долгосрочного роста является жизненно важной частью постоянного лидерства. Каждому мужчине должно быть позволено знать, что его роль в группе подвержена развитию и что ее развитие ограничивается только его вкладом. В особенности он должен видеть в лидере человека, наиболее заинтересованного в его росте и помогающего ему. Недостаточно иметь заинтересованных кадровиков или других сотрудников, которые не играют никакой роли в разработке политики. Несмотря на всю техническую помощь, которую они могут оказать, они никогда не смогут заменить интересы ответственного руководителя.

Работа с тактом

Именно здесь часто встречаются неправильные представления. Ни один здравомыслящий человек не хочет делать из руководителя замену отца, психиатра или даже директора по персоналу. Его интерес может и должен быть совершенно безличным и несентиментальным. Он мог бы сказать это служащему примерно так:

«В этом нет ничего личного. Любой человек в вашем посте получит такое же отношение. Но пока вы работаете на меня, я буду следить за тем, чтобы у вас были все возможности использовать свой последний потенциал.Ваш рост и удовлетворение — часть моей работы. Чем быстрее вы станете одним из основных участников этой компании, тем больше мне это понравится. Если вы видите лучший способ выполнять свою работу, делайте это так; если что-то сдерживает тебя, приходи ко мне по этому поводу. Если ты прав, ты получишь всю помощь, которую я могу тебе дать, плюс признание, которого ты заслуживаешь ».

Настоящий рост сотрудника невозможен без некоторого обучения. Начальник должен время от времени осознавать успехи и неудачи и следить за тем, чтобы подчиненный видел их и их последствия так же, как и он.И на этом этапе оценки возникает очень сложный аспект лидерства. Как критика может быть безличной и все же эффективной? Как можно критиковать решение или метод, чтобы работник не чувствовал, что его лично унижают?

На данном этапе адекватная коммуникация важна двояко. Не только может быть нанесен долгосрочный ущерб моральному духу сотрудников, но и весьма конкретным краткосрочным эффектом часто является неспособность сотрудника сделать то, что он должен, для выполнения альтернативного плана босса, поскольку его провал может доказать, что он был прав. первое место.Лидеру очень легко вызвать антагонизм и оборонительную позицию, безлично решая проблему и забывая связанные с ней человеческие эмоции и мотивы.

Интересно, что такие неудачи, кажется, происходят чаще в офисных ситуациях, чем где-либо еще, и мы вполне можем задаться вопросом, не стремились ли мы изолировать поведение руководства от поведения извне — например, дома. Мы не считаем, что заказ или меморандум — лучший способ сделать наши желания приемлемыми дома.Большинство достаточно одаренных людей рано учатся тому, как побуждать других к сотрудничеству. Вторая натура — создавать личную и эмоциональную обстановку, подходящую для конкретного человека (например, жены, взрослого сына, дочери-подростка или ребенка) и для конкретного запроса, который должен быть сделан.

Более того, мы, вероятно, будем знать, какие аспекты, скажем, плана отпуска следует подчеркнуть, чтобы он казался привлекательным для жены, которая хочет, чтобы ее ждали, сына, который хочет порыбачить, или дочери, которая хочет друзей-подростков. .Мы также, вероятно, узнаем, что одного из них будет легче убедить, если он будет участвовать в процессе принятия решений, а другой желает только, чтобы готовый план был представлен на его одобрение или презрение. В самом деле, мы, вероятно, очень мало задумываемся дома на такие различия.

Но в офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя. Мы стараемся решать наши задачи с помощью приказов или директив, безлично направленных на тех, кто несет ответственность за их выполнение, забывая, что эффективная мобилизация человеческих ресурсов всегда требует добровольного участия всех.Лидерство — это взаимодействие между людьми. Для этого требуются последователи с особыми качествами и особыми навыками, а также лидер, который знает, как их использовать.

Секреты дирижёра симфонического оркестра

Директор оркестра, возможно, может служить полезной моделью для некоторых важных взаимоотношений, которые проходят через все лидерские ситуации:

1. Достаточно очевидным в этом контексте, но не всегда вспоминаемым, является тот факт, что мужчины должны иметь необходимые навыки и подготовку для выполнения своих ролей.Не во всех групповых неудачах виноват начальник. Тосканини не мог получить отличную музыку из школьной группы.

В офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя.

2. Для выполнения общей задачи необходимо создать психологический фон. Дирижер должен установить свои основные правила, свои сигналы и свои вкусы таким образом, чтобы механика начала репетиции не мешала музыкальной цели.Точно так же, как дирижер должен договориться о своевременности репетиций, разговоре или курении между числами, новой и старой музыке и десятке других вещей, которые иначе могли бы возникнуть между ним и его коллегами в их общей цели, так и в каждом офисе или на фабрике должны быть правила. или обычаи, которые четко понимаются и которым легко следовать.

3. Самое главное, музыканты должны разделять удовлетворение со своим руководителем в создании музыки или музыки определенного качества.Если они индивидуально не достигнут чувства выполненного долга или даже удовлетворения, его лидерство потерпело неудачу, и он не будет создавать отличную музыку. Некоторые выдающиеся дирижеры были мелкими тиранами; другие играют в покер со своими музыкантами и становятся крестными отцами своих детей. Эти вопросы по сути не имеют значения. Великий дирижер достигает убеждения каждого инструменталиста в том, что он участвует в создании такой музыки, которую можно было бы создать только под руководством такого лидера. Личные качества и манеры могут иметь второстепенное значение; они могут служить напоминанием, восстанавливая и укрепляя жизненный образ человека с высочайшими музыкальными стандартами.Но никто не может стать Тосканини, подражая его манерам.

Лидерство «низкого давления»

Эти простые факты часто упускаются из виду. В промышленности мы можем найти бесконечное количество руководителей, которые просто имитируют поверхностные характеристики какого-нибудь успешного коллеги или начальника, даже не пытаясь найти способы заручиться активным участием своих сотрудников, показывая им пути к личной реализации в общей задаче.

Эти руководители придерживаются подхода, присущего продавцам определенного типа; и, я думаю, важно, что финансовые, производственные и исследовательские сотрудники многих компаний смотрят на продавцов как на неизбежное зло и были бы в ужасе от мысли о том, чтобы внедрить в руководство то, что они считают «подходом к продажам».Их причина, возможно, никогда не будет четко сформулирована, но она определенно имеет какое-то отношение к атмосфере обмана и манипуляций, которая окружает некоторую рекламу, маркетинг и продажи. Продавцы и рекламодатели, о которых я говорю, часто готовы искать и использовать слабые места в защите своих клиентов и совершать продажу, даже если они подозревают или, возможно, знают, что покупатель будет жить, чтобы сожалеть о покупке.

Ловкое использование социальных и психологических уловок действительно может привести к убеждению другого человека выполнить ваши приказы, но они не подходят для продолжающихся человеческих отношений.Каждый по-настоящему конструктивный продавец знает, что деловая операция должна приносить пользу как покупателю, так и продавцу. А это означает выяснение потребностей клиента, обеспечение того, чтобы он сам их понимал, и предоставление ему продукта, который удовлетворит эту потребность. Обученный такому подходу, продавец должен быть главным руководителем, передавая в административные дела людям то, что он использовал в продажах.

Напротив, хитрый, быстро говорящий манипулятор, который гордится тем, что перехитрил своих клиентов, который рассчитывает продать мужчине сигареты, играя на его тщеславии, или продавать косметику женщине, играя на ее амбициях, может превратиться в руководителя с тем же презрение к своим работникам, которое он раньше испытывал к своим клиентам.Если ему нравится обманывать своих сотрудников, играя на их мотивах и интересах, они скоро обнаружат, что с ними играют, и лояльность и уверенность, которые являются важнейшими составляющими эффективного лидерства, исчезнут.

Заключение

В крайнем случае, руководитель должен использовать свои навыки и человеческую проницательность, как это делает руководитель оркестра, — чтобы уловить индивидуальное удовлетворение в общем предприятии и добиться удовлетворения, которое удерживает подчиненного в его роли.Никакая коллекция милых уловок соблазнения или зрелища не сможет сделать этого за него.

Лидерство, вопреки тому, что мы иногда думаем, состоит из гораздо большего, чем просто «понимание людей», «доброе отношение к людям» или не «подталкивание других людей». Иногда считается, что демократия не подразумевает разделения властей или подразумевает, что каждый может быть самим себе боссом. Конечно, это ерунда, особенно в бизнесе. Но бизнес-лидерство может быть демократичным в смысле предоставления максимальных возможностей для роста каждому работнику, не создавая анархии.

На самом деле, упорядоченное расположение функций и точное восприятие роли лидера в этом устройстве всегда должны предшествовать развитию его способностей в максимальной степени.