Что такое конструктивный диалог: Семь секретов эффективного диалога

Содержание

Семь секретов эффективного диалога | Rusbase

Умение правильно строить беседу — один из первых и самых мощных инструментов человечества. Талантливый оратор может воздействовать на собеседника и провоцировать реальные изменения. Это полезно как в личной, так и в профессиональной сфере. Вот как спланировать и провести конструктивный разговор, будь то диалог или рабочее совещание.

Семь секретов эффективного диалога

Яна Носенко

Зачем нужно продумывать диалог

Дизайнерский подход к разговору предполагает, что он не происходит сам собой — его нужно осознанно спланировать. Когда вы осознаете свое влияние на структуру и направление беседы, перед вами открываются новые возможности. Для этого необходимо уметь замечать удобные моменты и творчески управлять диалогом.

Разговоры по существу

Важными можно назвать те разговоры, на которых хочется сосредоточиться.

Это содержательная форма взаимодействия между людьми. Как правило, в важных разговорах присутствуют эти три составляющих.

Разные взгляды. Чтобы построить хороший диалог, важно чтобы мнения собеседников об определенных вещах отличались. Различия могут быть обусловлены возрастом или происхождением, но часто даже похожие на первый взгляд люди могут иметь совершенно разные точки зрения.
Непростые темы. Важные разговоры посвящены обсуждению сложных вопросов, политических аспектов, стратегий и эмоционально окрашенных тем. Если это обсуждение фильма, вряд ли его требуется продумывать, чтобы добиться определенной цели.
Цель беседы. Споры ни о чем только утомляют собеседников. Конструктивная дискуссия должна ставить перед собой определенную цель, например, взглянуть на вещи в новом свете, прийти к единому мнению и перейти от мыслей к действиям.

Как понять, что разговор складывается неудачно

Иногда общение не приносит результатов. Вот три главные причины:

В дискуссии участвуют не все. Это может произойти, если участники не равны по статусу или опыту. Об этом свидетельствует неловкое молчание или повышенные голоса говорящих.
Четкая цель отсутствует. Если люди собрались для обсуждения темы, это не значит, что они понимают цель встречи. Без этого осознанно вести разговор невозможно.
Дискуссия обесценивается. Часто это происходит из-за условий перечисленных выше, когда группа участников переключается с темы разговора на критику самого диалога.

Основные компоненты конструктивного диалога

Открытость. Многие в диалогах преследуют одну цель — убедить окружающих в своей правоте. И в этом нет ничего плохого. Придерживаясь своих убеждений, мы чувствуем себя в безопасности. Но хорошая беседа подразумевает, что мы готовы выслушать другую сторону и у нас достаточно смелости, чтобы признать ее правоту.
Внимание. Научившись слышать собеседника, мы демонстрируем ему свое уважение и заинтересованность. Так мы можем узнать больше нового о себе и о мире вокруг.
Ясность. Основной элемент беседы — слова. Однако всегда есть вероятность, что собеседник не поймет то, что вы намеревались донести до него. Постарайтесь не использовать специфический и профессиональный жаргон, а также заранее прояснить все технические моменты, чтобы диалог не вызывал трудностей.

Контекст. Окружение также имеет большое влияние на ход беседы. Некоторые места придают разговору настроение, другие, напротив, не способствуют диалогу. Важно ответственно подходить к выбору локации для дискуссии: возможно, ее придется подготовить заранее или переместиться в другое место.
Ограничения. Каждый разговор имеет свои правила, которые часто бывают произвольны или несправедливы. В результате конструктивность беседы падает, а возможности участников высказаться ограничены. Постарайтесь определить правила ведения дискуссии самостоятельно, в зависимости от вашей цели. Это поможет диалогу стать конструктивнее.
Динамика. Общение — не статичный процесс, и им можно управлять. В свою очередь, он может влиять на собеседников, укреплять связи между ними, побуждать к действию и создавать уникальный опыт.

Созидание. Многие великие идеи были рождены в беседах и многие так и не покинули пределы комнаты. Конструктивный диалог стимулирует — воплощать эти идеи в жизнь. Главное — набраться смелости и признать, что вы в силах это сделать.

Важные беседы не всегда проходят легко. Иногда они заставляют нас нервничать или идут не по плану. Что бы ни случилось, помните: разговор — это в первую очередь творческий процесс. Не нужно просто быть его участником. Управляйте разговором, чтобы он принес результат.

Источник.

Фото на обложке: Andrew Tovstyzhenko / Depositphotos

Family Tree — Правила конструктивного диалога с ребенком

Как говорить с ребенком, чтобы получился конструктивный диалог, а не скандал? Семейный психолог Людмила Петрановская перечислила технологии ведения беседы, которые вряд ли приведут к желаемым результатам, и предложила работающие альтернативы.

1. Плохая технология. Спрашивать ребенка: «Почему ты так сделал?»

Хорошая технология. Помочь ребенку сформулировать свои чувства по поводу того, что случилось, и понять потребность, которая за ними стоит.

Пример. Вместо «Почему ты ушел с урока литературы?» спросить ребенка: «Зачем ты это сделал?». Затем внимательно выслушать и ответить: «Я понимаю, что тебе было скучно на уроке, а за окном светило солнышко, но не стоило уходить с урока без спроса».

2. Плохая технология. Требовать от ребенка признания, что он совершил что-то нехорошее.

Хорошая технология. Если вы знаете, что ребенок совершил плохой поступок, прямо скажите ему об этом. Не надо проводить детальное расследование ситуации и настаивать, чтобы ребенок свидетельствовал против себя.

Пример. Вместо «Скажи, пожалуйста, что сегодня было на литературе?» уточнить «Мне позвонила учительница и сказала, что ты ушел с урока.

Зачем ты так поступил?».

3. Плохая технология. Переходить на личности.

Хорошая технология. Обсуждать конкретный поступок ребенка, а не подбирать обидные эпитеты чертам его характера и поведению.

Пример. Вместо «Ты бессовестный» сказать «Не стоит уходить с урока без предупреждения».

4. Плохая технология. Запрещать чувства и потребности ребенка.

Хорошая технология. Присоединиться к чувствам и потребностям ребенка, прямо пояснить, может ли он сейчас получить желаемое, если нет, то почему.

Пример. Вместо «Как тебе не стыдно! Да тебе лишь бы всегда телевизор смотреть!» посочувствовать «Я понимаю, что ты хочешь посмотреть кино, но уже очень поздно. Пора спать».

5. Плохая технология. Прогнозировать трагическое будущее детей.

Хорошая технология. Не стоит делать поспешные выводы, даже если вы сталкиваетесь с повторяющимся поведением ребенка. Помогите ему разобраться, что идет не так, и изменить поведение.

Пример. Вместо «Ты никогда ничего в жизни не добьешься!» пояснить «Если ты хочешь получить хорошую оценку в четверти, не стоит прогуливать уроки».

6. Плохая технология. Провоцировать ребенка словами: «Если ты еще раз так сделаешь…»

Хорошая технология. Внятно пояснить ребенку, как стоит поступать в той или иной ситуации.

Пример. Вместо «Только попробуй это сделать!» сказать «Ты можешь поступить вот так».

7. Плохая технология. Привлекать папу, бабушку, воспитательницу или «дядю полицейского» к решению проблемы, которая возникла между вами и ребенком.

Хорошая технология. Из позиции властной заботы объяснить ребенку, как ему стоит поступить в сложившейся ситуации. Дети не должны быть согласны с вашим решением, важно, чтобы они ему следовали.

Пример. Вместо «Учительница тебя отругает!» выразить свою точку зрения «Я считаю, что тебе не стоит прогуливать уроки».

Если вам тяжело выстраивать взаимодействие со своим ребенком, и вы хотите получить больше информации о технологиях и способах налаживания контакта с ним, вы можете посмотреть запись цикла лекций Людмилы Петрановской «Если с ребенком трудно»: http://family3. ru/cikleslisrebenkomtrudno/

Другие статьи по мотивам лекций Л.В. Петрановской на нашем сайте:

Достаточно искреннего желания понять друг друга. Как поведение ребенка связано с отношениями в семье
Как мы нарушаем личные границы ребенка. Памятка от Людмилы Петрановской

Идеальная ссора. Как правильно выходить из семейных конфликтов

Как вести конструктивный диалог / НВ

Ненасильственное общение — это создание новой культуры коммуникации, в основе которой лежит сотрудничество

Все мы несколько раз в день эмоционально объясняем детям, родным, коллегам, почему надо сделать так, как мы считаем нужным. Зачастую это приводит к недопониманию и даже агрессии. Я долго искала способ, который поможет превратить любой разговор в конструктивный диалог. Ответом стал метод ненасильственного общения.

Сперва мне казалось, что ненасильственное общение (ННО) — это умение убедить всех в своей правоте с помощью приятных слов без криков и истерики, чтобы в итоге все получилось, как я хочу. Но глубина метода состоит как раз в том, что ты не обязательно выиграешь спор. Оказывается, никто не должен никого “замочить”. Вместо этого вы ставите себя на место оппонента, пытаетесь понять его эмоции и потребности, затем озвучиваете свои потребности и в итоге вместе находите решение. Например:

“Сколько можно опаздывать! Ты всех нас подвел!”

Или

“Ты опоздала на 40 минут, я растерян, когда не знаю, сколько еще тебя ждать. Мы не могли начать совещание. А мне нужно планировать свой день, в следующий раз предупреди заранее, пожалуйста”.

Эти два высказывания проиллюстрируют 4 главных принципах ненасильственного общения.

Наблюдение. В любой ситуации вы сперва наблюдаете и озвучиваете, что видите, но ни в коем случае не оцениваете. “Сколько можно опаздывать!” — это оценка. “Ты опоздал на 40 минут” — это констатация факта, как и “Я просил помыть посуду, но тарелки до сих пор грязные”.

Чувство. Мы привыкли скрывать свои чувства, но часто именно в них корень конфликта. Оппонент, да и вы сами, можете не понимать, почему так себя ведете. Метод ННО учит не бояться озвучивать свои переживания. Например: “Я растерян, когда не знаю, сколько еще тебя ждать”, “Я сержусь, когда ты не выполняешь свои обещания”.

Потребность. Поведение человека базируется на потребностях. Они стоят за любым нашим действием. А конфликты случаются, когда эти нужды не удовлетворены. Базовые потребности у всех людей одинаковые — безопасность, внимание, потребность быть эффективным, услышанным и так далее. Так что следующий шаг — озвучьте свою потребность.

Просьба. Завершить коммуникацию стоит четкой просьбой, а не жестким требованием. “В следующий раз, пожалуйста, предупреждай заранее” вместо “Ты обязан отчитываться о каждом своем шаге”.

Мы привыкли скрывать свои чувства, но часто именно в них корень конфликта

Основоположник ННО Майкл Розенберг называет такую коммуникацию языком жизни, языком потребности. Такой подход помогает осознать, как мы порой агрессивно выражаем свои мысли, и научиться слушать других. Мы не идем на поводу у автоматических реакций, не бросаемся обвинениями и оскорблениями, а стараемся почувствовать человека и установить с ним связь. Это совершенно другой уровень общения. И важно начать практиковать его как можно раньше, чтобы избежать бесполезных, а порой и разрушительных конфликтов в будущем.

Метод ННО приобретает популярность во всем мире, и Украина не исключение. Учителя уже начинают использовать метод ненасильственного общения в коммуникации с учениками. Второй шаг – научить этому детей. Во время обучения персонала нашей школы эксперт по ненасильственной коммуникации Эва Рамбала рассказывала, что в Венгрии есть несколько учебных заведений, где дважды в неделю у детей проходят уроки по медиации конфликтов. Ученикам помогают распознавать эмоции, выявлять потребности и так далее.

Недавно я стала свидетелем ситуации: двое мальчиков сидели в библиотеке, один пытался сосредоточиться и читать книгу, а второй цеплялся к нему. Обычно в такой момент дети либо обижаются и плачут, либо начинают толкаться и кто-то получает в нос. Я была удивлена, когда услышала: “Ты меня отвлекаешь. Я злюсь и уже очень хочу тебя ударить”. Благодаря примеру наших учителей дети начинают использовать приемы ненасильственного общения и учатся коммуницировать на уровне взрослых.

Чтобы увидеть результаты этого метода, требуется время. Это не та ситуация, когда купил кондиционер и теперь в помещении всегда будет приятная температура. Ненасильственное общение — это игра в долгую, это создание культуры и новой среды. Последние столетия люди развивались в постоянной борьбе за выживание. Но пришло время сделать шаг вперед. И чем больше будет ненасильственной коммуникации, тем быстрее цивилизация перейдет на новый уровень — уровень сотрудничества.

Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу Мнения Нового Времени

Больше блогов здесь

Конструктивный диалог: развитие медиации для решения конфликтов разных групп в местных сообществах

С 1 марта 2020 г. Ассоциация «Байкальская лига медиаторов» реализует проект «Конструктивный диалог: развитие медиации для решения конфликтов разных групп в местных сообществах». Проект реализуется с использованием гранта Президента Российской Федерации, предоставленного Фондом президентских грантов.

Цель проекта: создание условий для снижения социальной напряженности, конфликтности и гармонизации отношений в местных сообществах Иркутской области.

Краткое описание проекта: Ассоциация «Байкальская лига медиаторов» имеет большой практический и исследовательский опыт работы по заявленной теме, в том числе в рамках реализации 2 проектов, поддержанных в 2016-2018 гг. Фондом президентских грантов. Мероприятия проекта сформированы с учетом анализа ситуации, имеющихся показателей эффективности результатов ранее проводимых мероприятий, результатов проведенных социологических опросов. Целью проекта является создание условий для снижения конфликтности, социальной напряжённости и гармонизации отношений в местных сообществах через развитие практик посредничества и медиации. Проект направлен на формирование территориальных команд общественных медиаторов и создание с их помощью общественных приемных (кабинетов) в 10 муниципальных образованиях Иркутской области. На базе указанных общественных приемных, которые предполагается разместить в общедоступных муниципальных библиотеках, фактически предусматривается создание ресурсных центров медиации, которые призваны обеспечить консультативной и методической поддержкой профессиональных медиаторов органы государственной власти и местного самоуправления, сотрудников служб социальной и школьной медиации и жителей муниципальных образований. Первоначально будут проведены 10 однодневных ознакомительных семинаров в территориях реализации проекта, в которых примут участие не менее 200 человек, и где слушатели получат четкое понимание сущности медиативных технологий. Далее будет реализована серия из 3 трехдневных тренингов по программе «Введение в медиацию» для специалистов из отдаленных территорий, непосредственно работающих с конфликтами, в результате которых слушатели получат компетенции применения медиативных технологий. В тренингах примут участие не менее 75 специалистов. В результате от каждой территории-участницы проекта из числа обучившихся будут выбраны по 2 человека для включения в территориальные команды общественных медиаторов (всего не менее 20 человек), которые пройдут обучение по программе «Медиация. Базовый курс», что позволит им в дальнейшем на профессиональной основе проводить процедуры урегулирования конфликтов для разных категорий населения и по различных спорным вопросам. Для повышения информированности граждан о конструктивных способах урегулирования конфликтов и о работе кабинетов медиации будут задействованы сайт Ассоциации и партнеров, страницы в соц. сетях, местные группы в популярных мессенджерах. В целях методического сопровождения созданных территориальных команд будет организована серия из 10 вебинаров. Для поддержания мотивации к работе и качества процедур медиации, проводимых общественными территориальными группами, со стороны специалистов Ассоциации будет обеспечено информационно-консультационное сопровождение. Для мониторинга результатов проекта, методического сопровождения, будет создана научно-практическая лаборатория. Промежуточные и итоговые результаты проекта будут обсуждены в рамках 2 круглых столов и итоговой Конференции.

как превратить любую ссору в конструктивный диалог

«Иногда наша потребность в том, чтобы нас слышали, ценили, обращали на нас внимание, оказывается важнее общих интересов пары. На инстинктивном уровне победа в споре воспринимается как доказательство того, что нас воспринимают всерьез. Это дает ощущение безопасности», — объясняет Дженнифер Чэппел Марш.

С другой стороны, проигрыш в споре с партнером может вызвать страх, разочарование, ощущение поражения. Вы теряете уверенность в себе, чувствуете угрозу, что вызывает автоматическую реакцию «бей или беги». Чтобы этого не допустить, вы отчаянно «сражаетесь», стараясь «победить». «Поэтому многие люди ведут себя агрессивно вместо того, чтобы сотрудничать с партнером», — считает терапевт.

Из-за подобных инстинктивных реакций нам может быть сложно по-настоящему принять идею «одной команды». Коуч и специалист по психологии брачных отношений Трей Морган сам женат уже 31 год. Он давно использует эту технику и ручается за ее эффективность. Впрочем, изначально ему было непросто принять эту концепцию.

«Когда мы с женой спорили, каждый из нас хотел оказаться правым. И, если совсем уж честно, хотел, чтобы другой оказался неправ. Только через несколько лет мы осознали, что «играем» за одну команду. Мы наконец поняли, что выигрываем и проигрываем только вместе», — вспоминает Морган. После этого осознания их отношения с женой радикально улучшились. «Когда по-настоящему принимаешь эту идею, она эффективно помогает успокоиться».

Как вести диалог после того, как произнесены «волшебные слова»? «Попробуйте задать партнеру вопросы, которые помогут вам лучше понять его точку зрения. Например: «Что для тебя здесь важнее всего?», «Что тебя огорчает?». Это продуктивнее, чем снова озвучивать собственную позицию», — советует семейный терапевт Уинифред Рейли.

Начав мыслить по принципу «мы одна команда», постарайтесь применять его и в обычном повседневном общении с партнером. «Желательно всегда помнить, что, когда один из вас выигрывает, а второй проигрывает, на самом деле проигрываете вы оба. Даже если сейчас вам удалось получить желаемое, в долгосрочной перспективе для отношений будет гораздо лучше, если вы сможете находить компромиссные решения, учитывающие пожелания обоих», — подводит итог Уинифред Рейли.

Группа «Аквилон»: Мы за конструктивный диалог с жителями Северодвинска

— Мы честно и открыто рассказали о своем инвестиционном проекте, постарались сделать информацию о нем доступной максимальному количеству жителей Северодвинска. Холдинг Группа «Аквилон» готов к конструктивному диалогу и обсуждению концепции благоустройства общедоступной рекреационной зоны на берегу Театрального озера, — отметил заместитель генерального директора компании Георгий Гудим-Левкович.

— К сожалению, сейчас распространяется много непроверенной и недостоверной информации о инвестпроекте, которая может ввести в заблуждение горожан. Мы готовы отвечать на любые вопросы, приветствуем все предложения, которые помогут нам сделать в Северодвинске действительно новое, доступное для всех, обустроенное общественное пространство, на месте заброшенного пустыря, не украшающего город.

Мы не скрываем, что хотим построить новое жилье, в котором есть потребность, о чем свидетельствуют уже сейчас поступающие к нам обращения по дате старта продаж квартир. Но об этом пока рано говорить. Каким будет архитектурный облик жилой застройки, сколько будет домов, и как они будут размещены – определит проект планировки территории, который в соответствии с 46-й статьей Градостроительного кодекса пройдет общественное обсуждение. Сейчас мы говорим о том, что 3 га предлагается выделить под парк – рекреационную зону, 1 га – под размещение детсада, а на остальной территории застройка займет только 30%, а 70% отводится под благоустройство и озеленение.

Мы готовы задействовать самые разные площадки для конструктивного обсуждения наших предложений. Это могут быть «круглые столы», встречи с экспертами по урбанистике и специалистами по ландшафтному дизайну. Чем больше будет предложений от жителей Северодвинска – тем лучше. Мы за созидание нового.

Все кто хочет принять участие в обсуждении концепции обустройства парка, вариантов берегоукрепления озера, получить ответы на вопросы, внести свои конструктивные предложения – приглашаем в группу https://vk.com/severpark2020 Мы полагаем, что в ней обсуждение идет в наиболее конструктивном духе. Наемся, что к дискуссии присоединятся представители администрации Северодвинска и все неравнодушные горожане.

Анна Кутузова: налоговые органы Псковской области настроены на конструктивный диалог с бизнесом | ФНС России

Дата публикации: 04.03.2020 12:18

ФНС России продолжает внедрять современные технологии в налоговое администрирование. Речь идет не только об электронных сервисах, но и о выстраивании новой стратегии взаимодействия с налогоплательщиками, в частности, с бизнесом.

Как подчеркнул новый глава Федеральной налоговой службы Даниил Егоров, ключевая задача ФНС сделать так, чтобы уплата налога стала «неизбежной и одновременно максимально комфортной». И для этого ведомство будет использовать все имеющиеся у ФНС ресурсы.

«Уже с начала 2020 года налогоплательщики почувствовали, что их отношения с налоговой службой стали более конструктивными, — отмечает руководитель УФНС России по Псковской области Анна Кутузова. – Так, с 1 января 2020 года запущен еще один проект ФНС по сокращению отчетности и административной нагрузки на бизнес – это Государственный информационный ресурс бухгалтерской (финансовой) отчетности (ГИР БО)».

Как акцентировала Анна Кутузова, если до сих пор компании сдавали бухгалтерскую отчетность, как в налоговые инспекции, так и в органы статистики, то теперь только в налоговую. ФНС России сама передаст сведения в Росстат. В свою очередь, размещенную в ГИР БО отчетность у организации не вправе повторно истребовать другие государственные органы.

Она отметила, что с налогового периода 2020 года для организаций введен заявительный порядок предоставления льгот по транспортному и земельному налогам, а с 2021 года отменяется обязанность ежегодно представлять декларации по этим налогам. Для реализации указанных изменений в 2019 году были утверждены новые формы: сообщений об исчисленных налоговым органом суммах по данным налогам, заявления организации о предоставлении налоговых льгот, уведомлений о предоставлении налоговой льготы и сообщения об отказе от её предоставления.

С 2021 года налоговые органы будут направлять организациям сообщения об исчисленных суммах транспортного и земельного налогов. Организация при выявлении разницы между уплаченной и исчисленной суммой налога вправе в течение десяти дней представить пояснения и (или) документы, касающиеся применения налоговых льгот, периодов владения, пониженных налоговых ставок и т.п. Если доводы налогоплательщика о расхождении суммы уплаченного им и исчисленного в сообщении налоговым органом налога окажутся обоснованными, то инспекция произведет перерасчет налога и информирует об этом налогоплательщика.

Кроме того, предприниматели могут обратиться в налоговые органы для проведения сверки сведений, содержащихся в ЕГРН, о постановке на учет организации в налоговых органах по месту нахождения принадлежащих ей транспортных средств или земельных участков.

конструктивного диалога в предложении

Эти примеры взяты из корпусов и из источников в Интернете. Любые мнения в примерах не отражают мнение редакторов Cambridge Dictionary, Cambridge University Press или ее лицензиаров.

В этом духе конструктивного диалога , мы указываем на некоторые важные методологические вопросы, которые недостаточно подчеркнуты в целевой статье.

Действительно, бескомпромиссная позиция радикальной оппозиции становилась все более неустойчивой и часто критиковалась как отражение нежелания вести конструктивный диалог .

Если это так, то трудно представить себе конструктивный диалог , возникающий между теологическими прагматиками и философами религии в его нынешнем виде.

Биоэтика разочаровывает отсутствием конструктивных диалогов .

Это знание может начать естественный и конструктивный диалог .

Народы считали важным вести конструктивный диалог с правительствами, которые они считали ответственными за существующие ситуации.

В этом заключается возможность для культурно-исторических дисциплин — включая археологию — конструктивного диалога с сообществом.

Слишком часто эмоции захватывают и мешают конструктивному диалогу и переговорам.

После десятилетий отказа от участия в конструктивном диалоге реформаторы стали рассматривать организованную медицину как реактивный скептик, а не как партнера в реформе здравоохранения.

Мария считает, что врачи должны нести большую ответственность, но эту ответственность необходимо установить посредством конструктивного диалога .

Разочарование реально: конструктивный диалог с диктатором доказывает свою ограниченность, и настоящий вопрос в том, что делать.

Это был интенсивный период, но, самое главное, начало нового конструктивного диалога между нашими учреждениями.

Это был критический, но очень конструктивный диалог .

Вместо несколько пустых разговоров в прошлом, нужно приложить реальные усилия в конструктивном диалоге .

Таким образом, нам все еще необходимо увидеть четкое движение к процессу конструктивного диалога и достижения уважения к международно признанным стандартам прав человека.

В конструктивном диалоге мы исследовали пути к поиску некоторых технических решений того, что раньше казалось неразрешимыми трудностями.

Мы убеждены, что только прозрачный и конструктивный конструктивный диалог между законными заинтересованными сторонами может привести к национальному примирению и возвращению к демократии.

Только через участие обеих сторон в конструктивном диалоге можно добиться ощутимого прогресса в этом вопросе.

конструктивный диалог , безусловно, может защитить основные права и поддержать управление на этом чрезвычайно важном континенте.

Это убедит университеты в том, что мы намерены продолжить конструктивный диалог , который мы вели с ними по этому вопросу в последние месяцы.

7 принципов конструктивного диалога> Подготовительная школа Беллармин

Чтобы вести наши беседы, все члены нашего сообщества обязуются следовать 7 принципам конструктивного диалога.

Эти Принципы обеспечат основу для уважительного разговора, чтобы мы все могли учиться и развиваться на основе идей и точек зрения друг друга.

В видеоролике представлены следующие семь принципов.

1.Предполагать добрые намерения

Если кто-то говорит что-то, с чем вы не согласны, предположите, что у этого человека добрые намерения.
Постарайтесь понять, ПОЧЕМУ у кого-то могут быть другие идеи и опыт, чем у вас.

2.Используйте операторы «I»

Например, используйте такие утверждения, как «Я думаю» или «Я чувствую», чтобы начать свой комментарий или ответ, а не рассказывать другим, что они должны думать или чувствовать.

Расскажите о своем опыте и о том, что актуально для вас.

3.Поймите, что опыт говорящего действителен для него / нее

Хотя личный опыт может отличаться от вашего, это не делает его менее значимым.
Постарайтесь понять, ПОЧЕМУ другой человек может иметь другой опыт, чем вы, и постарайтесь увидеть ситуацию с его точки зрения.

4. Задавайте вопросы другим людям как частным лицам

Хотя все мы принадлежим к разным группам, не следует ожидать, что один человек будет говорить от имени всей их расы.
Старайтесь понимать индивидуальный опыт, а не делать чрезмерные обобщения и делать предположения обо всей группе, основываясь на опыте одного человека в этой группе.

5. Слушайте, чтобы понимать, а не отвечать

Иногда, когда мы с кем-то разговариваем, мы сосредоточены на том, что мы собираемся сказать в ответ, и не слышим другого человека.
Прежде чем отвечать, постарайтесь полностью понять точку зрения другого.

6. Осознайте, что намерения человека могут отличаться от воздействия

Помните о своем намерении, когда делитесь, а также убедитесь, что то, что вы говорите, не оказывает вредного воздействия на другого.
Слишком часто мы по умолчанию говорим такие вещи, как «Я не это имел в виду» или «Я не хотел причинить вам боль». «Подумайте о влиянии ваших слов, прежде чем говорить их.

7. Стремитесь поднять планку для себя, своих учителей и одноклассников

Отправляйтесь в это путешествие с мыслями о поддержке всех аспектов Grad at Grad (открытый для роста, любящий, интеллектуально компетентный, религиозный и приверженный справедливости).
Стремитесь поднять настроение окружающих и положительно повлиять на наше сообщество.

Превратите жесткие разговоры в конструктивный диалог

Практика внимательного управления служит диагностическим и лечебным целям. Менеджеры, которые проводят регулярные встречи один на один и развивают прочные отношения сотрудничества с отдельными членами своей команды, с большей вероятностью заметят или услышат о негативном поведении или ситуациях, чем те, кто держится на расстоянии. А самые внимательные наденут тренерскую кепку и обойдут проблемы, прежде чем они нагноятся и не заразят свои точно настроенные команды.

Конечно, тяжело разговаривать с тем, кто вам действительно нравится. Но если вы подойдете к этим трудным дискуссиям с позитивной стороны, результат может удивить.

Секрет в том, чтобы действовать на опережение и планировать, как справиться с ситуацией, — предлагает Жан-Франсуа Манзони, профессор кафедры человеческих ресурсов и организационного развития INSEAD. «Попробуйте сформулировать сложный разговор в позитивном ключе.Например, вместо того, чтобы думать, что вы даете отрицательный отзыв о производительности, думайте об этом как о конструктивном разговоре о разработке ».

В Интернете полно предложений о том, как вести сложные разговоры. Вот синтез наиболее распространенных рекомендаций:

Подготовить . Взять страницу антикризисного управления. Это не тот разговор, который вы хотите вести на лету. Подготовьтесь к тому, что вы хотите передать. Приготовьтесь к реакции другого человека.Предвидьте возможные возражения и вопросы и обдумывайте свои ответы. Будьте готовы к плохой реакции и научитесь сохранять эмоциональное спокойствие и профессионализм. Подумайте о своей цели и ключевой проблеме, которую необходимо решить. Какое влияние это имеет на вас, вашу команду, работу?

Быстро переходите к делу. Сложные разговоры становятся еще более сложными, когда ваша доставка беспорядочная. Поставьте себя на место другого человека и подумайте, как бы вы хотели, чтобы к вам подошли.Вы можете использовать вступительное заявление примерно следующего содержания: «Мне нужно сказать вам то, что может быть трудно услышать».

Задавайте вопросы, слушайте, учитесь. Заставьте собеседника заговорить в самом начале разговора, чтобы добиться более широкого понимания. Если вы не уверены в точке зрения другого человека, признайте, что вы не знаете. Задавайте открытые вопросы: в чем, по их мнению, проблема? Прислушивайтесь к точности, а не к предположениям.

Строить мосты .Упростите переход на неудобную территорию, подчеркнув моменты согласия и положительные аспекты. Если вы обсуждаете плохую работу сотрудника в команде, объясните ему это, а также поговорите о том, как это выглядит, когда командные отношения крепкие. Дайте сотруднику что-то надежное, над чем можно работать. Покажите, как выглядит положительный результат.

Проявите сочувствие и сострадание. «Опыт подсказывает нам, что такие разговоры часто приводят к натянутым рабочим отношениям, которые могут быть болезненными», — говорит Мандзони.Поэтому разумно подходить к чувствительным темам из сочувствия «. Вы можете сделать это, признав их чувства и перефразируя то, что они вам говорят. Сообщите сотруднику, что вы искренне его слушаете.

Предлагайте решения или предложения по улучшению . Вместе исследуйте путь вперед и то, чего вы оба по-разному хотите добиться в будущем. Спросите: «Каким вы видите, как мы решаем эту проблему?» Обсудите решения или предложения по улучшению. Просто убедитесь, что поставили реалистичные цели.

Размышляйте и учитесь. После тяжелого разговора подумайте, что прошло хорошо, а что нет и почему. Ключ в том, чтобы научиться вести эти дискуссии таким образом, чтобы повышать уверенность в себе и поощрять позитивную среду, способ, который причиняет меньше боли вам, меньше боли человеку, с которым вы разговариваете, и лучшим результатам для всех. .

Чтобы получить дополнительную информацию и уникальные идеи по ведению сложных разговоров на работе, прочтите, что говорит Джоэл Сильверстоун.Сильверстоун, основной докладчик DisruptHR, имеющий 20-летний опыт общения с компаниями из списка Fortune 500 и ведущий подкаста TFR «This Feels Right», делится своим новаторским подходом к WorkTango на тему «Как влиять на других, не манипулируя».

Конструктивный диалог | Альянс за инновации

Согласно исследованию 2015 года Challenges and Strategies: Максимизация успеха для руководителей городов и округов в Калифорнии , упрощенная оценка эффективности стала важным инструментом, помогающим руководителям местных органов власти добиться успеха. Исследование, проведенное Cal-ICMA — официальным государственным филиалом членов ICMA в Калифорнии — включало онлайн-опрос и несколько фокус-групп руководителей местных органов власти для сбора информации.
Менеджеры
заявили, что одним из их основных факторов стресса были отношения с выборными должностными лицами. Они также отметили, что ежегодный процесс оценки эффективности может быть способом вовлечь руководящий орган и менеджера в конструктивный диалог, который может укрепить отношения.
Члены фокус-группы отметили ценность упрощенных проверок эффективности, особенно в политически нестабильной среде. Эти менеджеры заявили, что такой процесс оценки эффективности помог получить полезные отзывы от выборных должностных лиц. Этот процесс также дает возможность менеджеру сказать выборным должностным лицам сложные вещи о том, что необходимо менеджеру для достижения успеха.
В фокус-группах менеджеры, предложившие облегченный процесс оценки, сказали, что он выявил важные проблемы и улучшил отношения с руководящим органом. Это позволило провести важный диалог между членами руководящего совета, чтобы они могли лично узнать, о чем друг друга думают по некоторым важным вопросам. Эта возможность часто недоступна на открытой общественной арене.
Вот что Эрик Кварстен, городской менеджер Грешема, штат Орегон, думает об упрощенном процессе: «Я всегда ценил упрощенные оценки эффективности, потому что они тщательные и стимулируют среду, в которой члены совета могут наиболее свободно участвовать в процессе и выражать свои мысли.
«По моему опыту, это привело к гораздо более конструктивной и полезной обратной связи, чем другие подходы. Кроме того, мне повезло в ряде случаев, когда бывшие городские менеджеры содействовали процессу, которые полностью знают и понимают свою работу и его вызовы.
«Это открыло дверь для чрезвычайно полезного обмена мнениями с избранными должностными лицами, с которыми я работаю, и возможности получить своевременные и откровенные советы от фасилитатора в дополнение к официальной оценке эффективности. «;
Обзор
Если говорить об оценке производительности, то наиболее типичными вариантами являются:
• Мэр, президент руководящего органа или председатель комитета по кадрам собирает комментарии по эффективности от членов руководящего органа и ведет обсуждение эффективности.
• Менеджер облегчает процесс и управляет им, включая рассылку формата оценки и облегчение беседы. Хотя это не лучшая практика, иногда менеджеры вынуждены это делать, потому что руководящий орган этого не делает.
• Проверкой эффективности руководит городской прокурор или окружной советник.
• Проверка не проводится, потому что избранные должностные лица либо не хотят ее проводить, не видят необходимости в оценке, либо заявляют, что у них нет времени на процесс проверки.
Еще один вариант — проведение процесса оценки сторонним фасилитатором. Менеджер или руководящий орган нанимает опытного консультанта для своевременного проведения обзора и достижения консенсуса по оценке.
Хороший фасилитатор сможет проводить интервью с официальными лицами, содействовать обсуждениям в руководящих органах и поддерживать баланс в разговоре и продвигать его к консенсусу. Опыт работы в местном самоуправлении, особенно в качестве менеджера, является бонусом.
Упрощенная оценка эффективности может быть особенно полезна, если:
• Прошлые отзывы не были полезными или конкретными.
• Существуют сильные разногласия по поводу руководящего органа, и избранные должностные лица не могут конструктивно вести разговор по столь важному вопросу без посторонней помощи.
• Руководящему органу сложно прийти к консенсусу относительно результатов работы менеджера.
• Руководящий орган сопротивляется проведению оценки.
• Предыдущие оценки не были завершены своевременно.
Понимание процесса
Декабрь 1999 г., PM , статья Джорджа Каравальо, тогдашнего городского менеджера, и Джо Энн Дарси, тогдашнего мэра Санта-Клариты, Калифорния («Оценка менеджеров может быть не чем иным, как выгодой», доступна при поиске в сети знаний ICMA на сайте icma. org / kn), описали используемый ими процесс и преимущества упрощенной оценки эффективности, многие из которых актуальны и сегодня.
В их случае фасилитатор встретился с менеджером и членами совета индивидуально, чтобы выявить идеи и отзывы о проблемах, стоящих перед местным правительством, взаимоотношениях, сильных сторонах менеджера и областях, требующих улучшения.
Затем фасилитатор встретился с городским советом на исполнительном заседании для обсуждения в группе, после чего менеджер присоединился к собранию, чтобы выслушать отзывы, представленные с точки зрения группы, и высказал свои мысли по этому поводу.
Фасилитатор направил группу к списку заявлений о действиях, общей итоговой оценке и отчету фасилитатора вместе с любым предложенным увеличением компенсации. Отчет о последующих действиях был запланирован на шесть месяцев спустя, чтобы сообщить совету о целях и действиях, согласованных в ходе обзора.
Во многих случаях менеджер участвует в работе всего исполнительного заседания, чтобы полностью понять различные и сходные точки зрения и стать частью всего обсуждения.
Некоторые менеджеры заинтересованы в большем вкладе, чем только от руководящего органа, поэтому они проводят то, что иногда называют обзором на 360 градусов, в котором непосредственных подчиненных или даже других людей можно попросить высказать свое мнение о менеджере.
Менеджер должен четко понимать, что он или она надеется получить от этого вклада и кому он будет представлен. Информация может быть получена путем конфиденциального опроса, проводимого третьей стороной, или путем индивидуальных интервью.
При любом подходе ответы объединяются в отчет и просматриваются с менеджером. Координатор и менеджер могут решить на ранней стадии процесса, будут ли ответы также рассматриваться руководящим органом в рамках закрытого обсуждения.
Конечно, каждая ситуация индивидуальна, и процесс должен быть адаптирован к уникальным обстоятельствам местного самоуправления. Если оценки являются общедоступными, участники могут пожелать представить результаты устно, а не в письменном отчете.
В некоторых штатах требуется раскрытие информации об оценках персонала, включая оценки менеджера. На закрытых сессиях может потребоваться заранее установить основные правила в отношении конфиденциальности и использования социальных сетей.
Хотя, например, правила для исполнительных сессий гласят, что обсуждения будут конфиденциальными, некоторые избранные должностные лица, как известно, писали в Твиттере во время сессии, как бы примечательно это ни казалось. Квалифицированный фасилитатор будет работать с участниками, чтобы разработать процесс, который будет работать для всех.
The Ratings Issue
Вопросы, используемые в оценке, имеют критическое значение. Вопросы должны относиться к работе главного исполнительного директора, а не быть теми же вопросами, которые используются для других менеджеров организации, включая руководителей отделов или менеджеров среднего звена.
Работа исполнительного директора сильно отличается от работы других менеджеров организации, потому что она включает отношения с руководящим органом; определенные типы взаимодействия с сообществом; общее руководство и организационное лидерство; бюджет и финансы; и конкретные цели для человека.
Некоторым руководящим органам нравится идея ранжирования результатов работы менеджера с помощью числовых баллов, в то время как другие считают, что цифры становятся центром внимания и отвлекают от конкретных отзывов и предложений. Менеджер должен сначала определить, какова будет ценность оценок при принятии решения о том, прикреплять ли их к вопросам.
Члены руководящего органа могут быть «твердыми» или «мягкими» оценщиками. Рейтинги могут оказаться в центре внимания разговора. Истинный акцент должен быть на конкретной обратной связи.
Наибольшую ценность для менеджера и руководящего органа представляет разговор во время исполнительного заседания. Сосредоточение внимания на ответах членов руководящего органа на вопросы и достижение консенсуса в ходе беседы — это способ для каждого выйти из сессии с четким пониманием ожиданий от менеджера. Числовые рейтинги могут отвлекать от этого внимания.
Если есть причина, по которой необходим общий рейтинг, запрос на общий рейтинг после того, как будут заданы все вопросы, был бы способом оценить мнение руководящего органа о менеджере, особенно в отношении компенсации.
Материальные выгоды
Упрощенный процесс может принести пользу как менеджеру, так и руководящему органу. Облегченный процесс может предложить возможности предотвратить проблемы до того, как они начнут расти; признавать и отмечать успехи; выделите время для размышлений о рабочих отношениях и учета отзывов, которые могут не возникать в повседневных делах; разработать план действий с конкретными идеями; и общаться открыто и честно, не переходя на личности и не защищаясь.
Особые преимущества для менеджера включают:
• Своевременный и хорошо управляемый процесс.
• Конкретные полезные отзывы.
• Консенсус в отношении результатов работы менеджера и ясность в отношении желаний большинства в отношении будущих результатов и приоритетов.
• Возможность конструктивного обсуждения компенсации или изменения контракта.
Для руководящего органа упрощенный процесс может быть ценным, потому что:
• Процесс требует меньше времени и усилий.
• Все члены руководящего совета высказывают свое мнение; один или два участника не доминируют в разговоре.
• Диалог менее политизирован и больше ориентирован на объективные критерии.
• Руководящий орган достигает консенсуса в отношении нескольких приоритетных направлений работы и желаемой роли менеджера в достижении этих приоритетов.
Дэн Кин, городской менеджер, Вальехо, Калифорния, так говорит о преимуществах, которые он получает от фасилитированной оценки эффективности: «Раньше в своей карьере я не использовал фасилитатора, вместо этого полагаясь на мэров и членов совета, которые предоставят мне свои отзывы, используя формы контрольных списков.
«Некоторые из этих оценок были просто ужасными переживаниями. Члены совета не давали честную обратную связь друг перед другом, мелкие вопросы обсуждались чаще, чем основные производственные задачи, и обсуждения между членами совета иногда становились трудными и эмоциональными.
«С тех пор, как я обратился к фасилитатору, я обнаружил, что получаю гораздо более ценные отзывы от каждого члена совета, и дискуссии должным образом сосредоточены на моей работе и работе моей команды, а не на мелких проблемах.
«Кроме того, эти встречи часто превращаются в мини-встречи с советом и менеджером по построению команды, обычно с положительными результатами».
Существуют препятствия
Хотя статистическое обследование не проводилось, наши беседы с коллегами по всей стране показывают, что только небольшое меньшинство способствовало оценке эффективности. Может быть любое количество причин, по которым упрощенные процессы не используются:
• Внутренний процесс в прошлом работал хорошо, и нет необходимости во внешней помощи.
• Менеджер или руководящий орган не имеет опыта проведения фасилитированных оценок и не знает, как этот процесс может помочь.
• Если отчеты об оценке эффективности или обсуждения закрытых сессий могут быть обнародованы, менеджер может отказаться от структурированного процесса.
Стоимость может рассматриваться как препятствие.
• Стоимость будет отличаться в зависимости от региона, а также сложности процесса. Общее руководство — это стоимость фасилитатора однодневного семинара в вашем районе. Чтобы лучше определить стоимость в вашем регионе, обратитесь к коллегам, которые использовали упрощенную оценку.
• Стоимость также будет зависеть от сложности процесса. Если в нем участвуют только руководящий орган и менеджер, то он будет ниже, чем если бы менеджер желал всесторонней оценки с участием прямых подчиненных или других лиц.
Подготовка сцены
Для менеджеров, заинтересованных в упрощенной оценке эффективности, есть несколько способов поднять этот вопрос перед руководящим органом.Некоторые менеджеры включают практику как положение в свой трудовой договор.
Другие определяют руководящие органы в своем регионе, которые использовали упрощенную оценку, а затем представляют отчет об этом процессе своим избранным должностным лицам.
Еще один хороший подход — поднять идею после регулярного анализа производительности. Включите обзор с правлением или соответствующим комитетом правления, который рассматривает, что прошло хорошо, что было трудным, и улучшит ли процесс упрощенная оценка.
Итог
Каждый сотрудник заслуживает того, чтобы знать, что руководители думают о его или ее работе, и каждый, кто участвует в оценке, выигрывает от хорошо организованного, полезного, конкретного и своевременного процесса.
В особых условиях, в которых работают менеджеры местных органов власти, упрощенный процесс оценки может устранить многие потенциальные препятствия для конструктивного анализа, гарантируя, что все участники работают над достижением цели постоянного улучшения.
Есть множество средств для достижения этой цели.Внешний фасилитатор может быть дополнением к набору инструментов менеджера, который поможет понять, что на самом деле думают члены его руководящего органа.
Городской менеджер Уэйд МакКинни, Индиан-Уэллс, Калифорния, и президент California City Management Foundation так считает, что процесс упрощения упрощается: «Оценки полезны для поддержания здоровых отношений между советником и менеджером, что является ключом к нашему успеху и здравомыслию.
«Упрощенная оценка дает больше полезной обратной связи как совету, так и руководителю.Каждый член совета может общаться по-своему, а фасилитатор может помочь им прояснить их мысли и внести продуктивные предложения.
«Фасилитатор делает обсуждение между двумя интересными, позитивными и полезными. Я считаю, что у меня есть реальное понимание того, где я могу улучшить и чего ожидает совет.
«Явным преимуществом являются советы и рекомендации, которые фасилитатор предоставляет как избранным должностным лицам, так и руководителям по вопросам построения отношений и ключей к успеху.«
Поощрение и содействие конструктивному диалогу между социальными различиями
Разнообразие мнений, происхождения и опыта ваших граждан создает динамичный и ценный культурный пэчворк, который определяет ваше сообщество. Всегда будут темы и проблемы; однако это поляризует граждан с разными точками зрения. Муниципальные руководители, ответственные за налаживание диалога, прислушиваясь к широкому спектру настроений граждан и используя идеи для формирования государственной политики, должны понимать, как развивать и способствовать конструктивному диалогу, который уважительно признает различия и объединяет, а не разделяет сообщество.
Поймите тенденции, которые влияют на поляризационные разговоры
Чтобы мирно и эффективно способствовать диалогу, несмотря на разногласия, необходимо понимать определенные тенденции, которые возникают, когда люди обсуждают темы, пересекающие идеологические точки зрения:
Те, кто бросает вызов своим лидерам, испытывают энтузиазм за или против проблемы; редко вступают в дебаты люди, которые чувствуют себя нейтральными или неуверенными.
Идеалисты склонны считать себя защитниками ценностей, а своих противников — деструктивными, даже если такие убеждения ошибочны, что может привести к подстрекательству и обвинениям.
В пылу страстных дебатов участники могут использовать лозунги или модные словечки, значения которых могут быть расплывчатыми или вызывать разные коннотации для разных людей, что в дальнейшем может привести к путанице и недопониманию.
В условиях, когда дискуссия поощряется, или в сценарии, где соблюдение приличий сменяется жаркими спорами, несмотря на формальный формат встречи, часто наблюдается повторение определенных основных убеждений среди всех тех, кто хочет иметь возможность выступить, что может вспыхнуть. по обе стороны от прохода.
Содействие конструктивному диалогу между идеологическими противоположностями
Наша страна была основана на вере в свободу слова, но когда члены сообщества горячо обсуждают темы — в любой обстановке — им часто требуется нейтральный модератор, чтобы гарантировать, что диалог останется уважительным и продуктивным, а не угрожающим или подстрекательским. Модерируя публичный диалог, установите для участников основные правила и возложите на них ответственность за их соблюдение. Такие политики должны запрещать:
Заявления с угрозами.
Использование культурных, социальных, гендерных, религиозных или этнических стереотипов или сленговой терминологии.
Неуважительно отвергать идеи, убеждения или мнения других.
Оскорбительная лексика.
Прерывание говорящих.
Стремление к развитию взаимопонимания
Общественные группы с разным прошлым, опытом и целями могут никогда не соглашаться с мнениями друг друга, но они могут научиться понимать, почему другие думают иначе, и могут научиться принимать убеждения других, даже если они не разделяют их. Для облегчения таких ощущений:
Задайте вопросы, которые помогут обеим группам осознать общие черты, такие как их любовь к своему сообществу, желание видеть его процветающим или их стремление отдавать предпочтение семье над другими решениями в своей жизни.
Призовите обе стороны не просто слышать, но и слушать друг друга. Когда противоборствующие стороны обсуждают или прерывают друг друга, они не находят времени, чтобы поразмышлять о том, что сказал другой человек, или о своих чувствах. Тщательно модерируйте обсуждение, чтобы у каждого, кто говорит, был шанс быть услышанным.
Перефразируйте сказанное каждой стороной так, чтобы убрать эмоции и сосредоточиться на фактах. Если исключить личные увлечения из дискуссии и сосредоточиться на основных целях, может быть легче принять и понять, что чувствует кто-то другой.
Определить общие значения
В ходе конструктивного диалога вы, вероятно, найдете общие ценности, подчеркивающие различные идеи муниципальных проектов. Например, если одна группа граждан хочет превратить заброшенную фабрику в апартаменты на чердаке, а другие хотят превратить ее в общественный парк, то, что может мотивировать обе идеи, — это желание создать более удобный для жизни центр города.Определив эту общую цель, ваша администрация может искать точки доказательства, чтобы определить, как лучше всего достичь этой цели, и это может даже привести к компромиссу с обеих сторон.
Задавайте вопросы для стимулирования совместной генерации идей
Важнейший компонент модерирования обсуждения и дебатов включает в себя постановку наводящих на размышления вопросов, которые могут помочь участнику задуматься над темой с другой точки зрения. Например, если граждане выступают против сокращения летнего камуфляжа в местных парках и бюджете отдыха, спросите противников, что они могут предложить в качестве альтернативы реальностям с правильным размером бюджета.Такие вопросы могут способствовать плодотворному обсуждению, которое может привести к идеям по сбору средств или другим бюджетным компромиссам, чтобы предложить активные решения, а не враждебность и разочарование.
Используйте диалог, чтобы способствовать исцелению
Когда события поляризуют сообщество, его членам необходимо исцелять, и они должны делать это таким образом, чтобы позволить соседям принять разногласия друг друга, разделить взаимную скорбь и вместе двигаться вперед. Станьте партнером местного нейтрального специалиста, который поможет в этих разговорах.Опираясь на экспертную организацию, имеющую опыт оказания помощи в ведении активных бесед на такие деликатные темы, как расовые отношения, экологические проблемы или социально-экономические различия, вы можете доказать своим гражданам, что ваше руководство ценит все мнения. Содействие такому взаимодействию может быть трудным, а иногда и неудобным, но при искренней заботе и уважении оно может устранить разногласия и укрепить понимание и принятие, что имеет решающее значение для нынешнего и будущих поколений.
Подтверждаю все мнения
Каждый, кто говорит в любой обстановке, хочет, чтобы его услышали. Если участник высказывает непопулярное мнение, пока он не нападает ни на кого, ни на какую систему убеждений или классификацию людей, то его мнение заслуживает того, чтобы его признали. Их идеи могут не помочь в формировании будущих действий, но признание их вклада в обсуждение по-прежнему жизненно важно и поможет другим, кто опасается, что они могут быть частью настроения меньшинства, почувствовать, что они находятся в безопасном пространстве и могут внести свой вклад в обсуждение.
Дайте всем равное время для выступления
Развитие конструктивного диалога означает одинаковое отношение ко всем участникам. Один из логистических способов продемонстрировать справедливость — выделить всем выступающим одинаковое количество минут или секунд для выступления. При использовании на официальных встречах технология таймера докладчика может помочь гарантировать, что все участники встречи точно видят, сколько времени им нужно говорить, и подтверждает, что всем дается одинаковая возможность внести свой вклад.
Также рассмотрите возможность распространения опросов среди граждан, чтобы каждый чувствовал, что у них есть возможность выразить свое мнение так, чтобы местные лидеры его признали.Опрос всех граждан поможет вашей администрации убедиться, что она слышит от широкого круга граждан, а не только от тех, кто говорит громче всех.
Заключение
Демократическая нация никогда не должна оставаться без открытого диалога, но всегда должна способствовать его развитию, проявляя уважение. Признание вкладов друг друга, даже если не согласие с каждым мнением, — это философское право, которое должны укрепляться общественными лидерами. Модерировать такие дебаты не всегда легко, но это очень важно для того, чтобы помочь сообществам вместе решить их самые большие проблемы.
Речевое взаимодействие и рациональные агенты
Описание
Технология управления диалогом быстро развивалась на протяжении многих лет, что привело к появлению приложений реального времени, таких как телефонные справочники, запросы расписания и автомобильные приложения. Тем не менее, текущая технология по-прежнему в значительной степени основана на моделях, которые используют жесткие взаимодействия типа командного языка, и пользователям необходимо адаптировать свои стратегии человеческого общения к потребностям технологии. По мере появления все большего числа интерактивных повсеместно распространенных приложений проблемы, связанные с технологиями взаимодействия, касаются особенно естественного, более удобного для человека общения.Недавние исследования были сосредоточены на разработке речевых интерактивных систем, направленных на повышение коммуникативной компетенции системы. Благодаря включению аспектов взаимодействия помимо простого распознавания речи и взаимодействия на основе вопросов и ответов, стали возможны приложения с большим количеством диалоговых интерфейсов. Новая технология управления диалогом должна решать проблемы взаимодействия человека с технологией, чтобы интеллектуальные среды не только обеспечивали управляемые пользователем командные интерфейсы, но и предоставляли приложениям возможности, обеспечивающие простое и удобное взаимодействие с пользователем.
Моделирование диалогов: речевое взаимодействие и рациональные агенты предоставляет обзор текущих диалоговых технологий и тенденций исследований в речевых диалоговых системах, представляя последовательную перспективу управления совместным взаимодействием на основе ИИ. Книга дополняет существующие исследования в области человеко-компьютерных интерфейсов, речевых и языковых технологий и исследований коммуникации в целом, объединяя различные точки зрения и объединяя их в единую точку отсчета.
Конструктивное моделирование диалога:
Представляет руководство по технологии разговорного диалога и текущим направлениям исследований.
Обзор человеческого фактора в диалоговых системах и новая метафора взаимодействия человека с компьютером и компьютера как агента.
Объясняет архитектуру диалоговых систем на примерах из таких систем, как Interact и DUMAS.
Предлагает всесторонний обзор оригинальных исследований новых тенденций в технологии речевого диалога в свете таких инноваций, как повсеместные вычисления.
Эта книга будет полезна для промышленных дизайнеров и инженеров интерфейсов, университетских исследователей и преподавателей, компьютерных специалистов, исследователей человеческого общения, специалистов в области речи и языка, когнитивных инженеров / когнитивистов, а также исследователей социальных сетей и медиа и психологов. Этот текст будет интересен для студентов и исследователей в области информатики, речи и языковых технологий, психологии и коммуникативных исследований.
Об авторе
Кристийна Йокинен — доцент технологии взаимодействия в университете Тампере и доцент языковой технологии в университете Хельсинки.В ее области знаний входит управление речевым диалогом на основе ИИ, интеллектуальные интерактивные системы, адаптивные интерфейсы на основе речи, общение человек-компьютер, рациональные агенты и совместное общение.
Обладает более чем 12-летним опытом инициирования и руководства академическими и промышленными исследовательскими проектами. Она работала в Японии (переводческая телекоммуникационная лаборатория ATR в Киото) и в Европе (Манчестерский университет, Lernout and Hauspie Speech Products и Университет Хельсинки).В недавнем исследовательском проекте ЕС DUMAS она была научным координатором проекта, посвященного адаптации и моделированию пользователей в мобильном приложении электронной почты и методах машинного обучения.
В 2004-05 учебном году она была приглашенным научным сотрудником в Кембриджском университете, работая в компьютерной лаборатории. Она является избранным секретарем на 2004-2006 годы SIGDial, Специальной группы по дискурсу и диалогу ACL (Ассоциация компьютерной лингвистики) и ISCA (Международной ассоциации речевой коммуникации).
Конструктивный диалог — не противостояние | Специальный отчет
Десять лет назад большинство акционеров не проявляли особого интереса к таким вопросам, как корпоративное управление, экологические или этические вопросы. Однако корпоративные скандалы по обе стороны Атлантики — Ahold, Enron и WorldCom — способствовали вовлечению акционеров в основной поток инвестиций.
Произошел резкий сдвиг в мышлении, когда стало понятно, что диалог между акционерами и компаниями по вопросам корпоративного управления является важной частью процесса управления рисками.Идея о том, что инвесторы действуют как «отсутствующие арендодатели», которые закрывают глаза на плохое управление, вместо того чтобы активно устранять недостатки, больше не выдерживает критики.
Код Табаксблат
Также произошли значительные изменения в нормативно-правовом кодексе корпоративного управления. В отличие от жесткой реакции в Соединенных Штатах, выраженной в поспешно введенном Законе Сарбейнса-Оксли, европейские кодексы управления получили возможность развиваться после широкого обсуждения поставленных на карту вопросов.
Нидерланды лидируют на остальном континенте с кодексом Tabaksblat, который теперь включен в корпоративное право Нидерландов. Этот кодекс отстаивает подход «применить или объяснить» к принципам управления, в отличие от абсолютистского подхода Сарбейнса-Оксли. Табаксблат мудро осознает, что передовая практика выходит за рамки процедуры голосования и предполагает диалог и гибкость. Принятие мер было впечатляющим: 88% компаний выполнили требования в течение первого года, а полное соблюдение ожидается в течение трех лет.
Мифы о взаимодействии
Освещение в СМИ разборок на собраниях акционеров и сообщения о конфронтационной полемике между инвесторами и компаниями создали неправильные представления и придали взаимодействию с акционерами порой противоречивый имидж.
Однако участие — это не микроменеджмент предприятий. Скорее, это признание того, что в основе надлежащего управления лежит понимание того, что акционеры должны удостовериться в том, что стратегия компании действительно предполагает долгосрочную ориентацию на акционерную стоимость через понимание более широких экологических, социальных и управленческих факторов, влияющих на стоимость.Конструктивный диалог, а не конфронтация — вот название игры.
Прозрачность голосования приближается
Точно так же, как прозрачность со стороны компаний является предпосылкой для конструктивного взаимодействия с акционерами, также важно, чтобы институциональные инвесторы не уклонялись от прозрачности в отношении своих клиентов в том, как они голосуют. Более того, неизбирательное раскрытие данных мало что добавляет и фактически может подавить и подорвать дух истинной прозрачности.Следовательно, когда акционеры не могут поддержать руководство своим голосом, они должны объясниться в интересах улучшения взаимопонимания.
Исходя из нашего опыта голосования в глобальном масштабе, разумное голосование должно учитывать различное правовое и культурное наследие. Голосование против руководства следует использовать с осторожностью. F&C регулярно пишет во все свои холдинги, более чем 3500 компаний, чтобы сообщить им о своей политике голосования — и голосовала против руководства только в 8% случаев во всем мире в 2005 году.
Корпоративное управление
В рамках широкой области корпоративного управления акционеры могут интересовать четыре основные области. Эффективность совета директоров — обычно решается через структуру и состав совета директоров; вознаграждение; системы внутреннего контроля и управления; и структура капитала.
В советах директоров должен быть сбалансирован опыт и сильное представительство действительно независимых неисполнительных директоров, а также адекватное представительство со стороны руководителей. Роли председателя и главного исполнительного директора должны быть четко разделены, поскольку без разделения председатель не может объективно контролировать и оспаривать генерального директора в отношении реализации корпоративной стратегии, установленной Советом.
Заработная плата руководителей — еще один спорный вопрос. Руководящим принципом должно быть согласование вознаграждения с результатами работы с полным раскрытием информации о вознаграждении. В Нидерландах компании улучшают раскрытие информации о вознаграждении и ставят свою политику на голосование акционеров, как рекомендует Tabaksblat. Признавая, что многие компании все еще решают эти вопросы, F&C воздержалась, а не проголосовала против 15% предложений голландских компаний о вознаграждении.Но наша позиция по вопросам вознаграждения, вероятно, в будущем станет более жесткой.
Надежный внутренний контроль жизненно важен для снижения потенциальных рисков. В последнее время возникает проблема, связанная с политическими пожертвованиями и лоббированием, где должны быть внедрены системы управления, обеспечивающие прозрачность и четкую политику, позволяющую избежать обвинений в покупке влияния.
Еще одна область интересов — права акционеров и структура капитала. Принцип «одна акция / один голос» является фундаментальным строительным блоком надежного управления и служит для обеспечения надлежащей ответственности руководства за свою стратегию и результаты деятельности.Более того, институциональные акционеры должны отказываться предоставлять компаниям «пустой чек» для выпуска акций без преимущественных прав или без установленной цены. В прошлом году F&C выступила против таких запросов от ряда компаний, включая ABN Amro, Ahold, Akzo Nobel, DSM, KPN и Unilever.
Взяточничество и коррупция
Акционеры должны обеспечить создание эффективных систем противодействия коррупции, особенно на развивающихся рынках. Они могут включать конфиденциальные внутренние процедуры отчетности, также известные как «системы оповещения», чтобы гарантировать, что персонал и другие лица будут побуждены сообщать о нарушениях как можно раньше, не опасаясь наказания.
Устойчивое развитие
На репутацию компании могут серьезно повлиять ее политика и действия по экологическим вопросам. Таким образом, акционеры заинтересованы в том, чтобы компании разрабатывали стратегии по укреплению своей экологической репутации.
Нормы труда
Компании с низкими стандартами труда рискуют своей репутацией и, следовательно, акционерным капиталом.
В некоторых быстрорастущих развивающихся странах смертность рабочей силы из-за ВИЧ и СПИДа является реальной проблемой.Акционеры поощряют компании, работающие на этих рынках, оценивать эти риски и рассматривать решения в виде программ обучения и лечения.
Взаимодействие с акционерами в Нидерландах
В Нидерландах у пенсионных схем есть два широких варианта внедрения надлежащей практики корпоративного управления в их общение с компаниями. Во-первых, это внедрение последовательного подхода к прямому диалогу с компаниями. Однако это требует значительных затрат ресурсов и будет подходящим вариантом только для самых крупных схем.
В качестве альтернативы пенсионные схемы могут работать с отделами корпоративного управления и социально-ответственных инвестиций домов по управлению активами, которые могут предоставлять эту услугу в рамках своего мандата.
Но есть также третий подход, который особенно подходит для схем, в которых используется несколько управляющих фондами, а не один сбалансированный мандат. Это означает использование внешнего поставщика услуг по взаимодействию с акционерами, который может реализовать последовательный и скоординированный подход по всем портфелям схемы.Это гарантирует, что хотя схема может быть направлена на использование множества различных инвестиционных возможностей, с точки зрения представления мнений акционеров и озабоченностей компаний, схема будет выступать «в один голос».
В F&C мы уже давно предлагали последние два из этих подходов с помощью нашего reo® (оверлей ответственного взаимодействия) и службы голосования акционеров. От имени клиентов, в том числе тех, кто использует других управляющих активами, мы взаимодействуем с инвестируемыми компаниями по широкому кругу вопросов, обеспечиваем голосование, когда это возможно, и на глобальной основе, а затем сообщаем об этой деятельности нашим клиентам.