10 заповедей менеджера К. Мацусита: latinyanin — LiveJournal
?- Общество
- Cancel
Предприятие использующие людей, материалы и капиталы этого мира существует не для какого-то отдельного человека, а для всего мира и людей. Компания – это общее достояние, а бизнес – общее дело. Если вы будете строить свою работу именно на осознании этого, то получите поддержку работников и окружающих, готовых с истинным энтузиазмом объединится в период трудностей на работе.
2. Осознаете ли вы свою крайнюю ответственность за все, что происходит на фирме?
Ответственность за происходящее на фирме несет ее глава, за происходящее в отделе – начальник отдела, непозволительно перекладывать ответственность на другого.
3. Являетесь ли вы образцом для подражания?
В соответствии со старинной поговоркой “Каков поп, таков и приход” сотрудники ведут себя так, какой пример им подает менеджер. Если вы расслабленно набивая трубочку скажете “Ну-ка, работайте”, то люди вас не послушают. Например, даже уступающий в знаниях и талантах работникам человек, который делает работу с воодушевлением, побуждает присоединиться и помочь ему.
4. Осознаете ли вы, что вышей первейшей обязанностью является воспитание умелых кадров и занимаетесь ли этим?
Менеджер, который занимается лишь своей работой – только пол менеджера, настоящий менеджер тот, кто занимается воспитанием кадров. Осознание этого, постановка верных целей, сосредоточение на воспитании работников сочетающих в себе желание работать и расти над собой очень важны. В первую очередь хорошая работа это именно воспитание хорошего человека.
5. Не являетесь ли вы помехой для ваших работников?
Любой человек по сути своей хочет работать. Нельзя вести себя так чтобы это стремление било через край. Доверяете ли вы работникам, давая им задание? Не лезете ли с мелкими придирками? Принимаете ли вы их советы и одобряете предложения? Позволяете ли существовать инициативе? Даже самый способный и полный энтузиазма менеджер должен одергивать себя, когда в своем желании все делать самому он превращается в помеху для работников.
6. Беретесь ли вы за работу, которая соответствует вашим потенциалу и возможностям?
Справедливая оценка своих сильных и слабых сторон, а так же сильных и слабых сторон своих работников и фирмы, и организация работы исходя из этого – вот начало пути к успеху. Если работу, для которой необходимы 70 человек поручить 50 то вас постигнет неудача, но и когда 100 человек выполняют работу 70 это непродуктивно. Будем же стремится к целям, немного превосходящим наши возможности.
Коллектив предприятия формируется из людей с самыми разнообразными характерами, и для того чтобы и для того чтобы они начали трудиться вместе менеджер должен хорошо разбираться в тонкостях человеческой натуры.
Именно знаток людей сможет добиться доверия работников и стать настоящим лидером.8. Постоянно ли вы готовы к чрезвычайным обстоятельствам?
Истинная ценность человека как менеджера выясняется перед лицом трудностей и неудач. Продолжаются ли неудачи не смотря на его кипучую деятельность или он умеет избежать беды и добиться процветания. Важно осознавать что “пока живем, покой нам только снится”.
9. Не является ли вся ваша жизнь постоянным стрессом?
Разумеется, у каждого обличенного ответственностью человека есть за что волноваться, если вдуматься, то величина зарплаты прямо пропорциональна величине испытываемого стресса. Если преодолеть эту трудность и победить чувство постоянного напряжения то работа будет приносить радость и вы почувствуйте всю полноту жизни. То, что мучило вас, уйдет навсегда.
10. Любите ли вы свою работу?
Говорят “В том что любишь всегда добьешься успеха”. Каким бы мучительным трудом она не казалась со стороны, если любишь работу, то она не будет трудной, всегда будешь проявлять изобретательность и докапываться до сути.
Не становитесь менеджером, который работает только из чувства долга. Прежде всего, любите свою работу.Перевод: Гриванов Р.И. =)
Subscribe
Dieu et mon droit
…
5-7-5-7-7
Вот Танабата. Чай на работе остыл. Во Владе дожди… Окно прекрасно когда Море, сопки, туманно.
Д — диверсификация
https://t.me/Grivanov_Roman https://vk.com/grivanov_roman
Photo
Hint http://pics.livejournal.com/igrick/pic/000r1edq
Технология Дела | Коносукэ Мацусита
Лица в истории
Коносукэ Мацусита – основатель Matsushita Electric Industrial (MEI)Коносукэ Мацусита – основатель Matsushita Electric Industrial (MEI), одной из ведущих мировых корпораций по производству бытовой электроники, известной во всем мире под именем “Panasonic”.
Мацусита учредил эту компанию практически без капитала.
Он не создавал невиданных новшеств, но всегда следовал своей философии: делать товары лучше, дешевле, а общество – богаче и счастливее. Японские бизнесмены между собой звали его “Великий”, чему не приходится удивляться: доходы его компании достигли рекордной величины — сорок два миллиарда долларов. Во многих отношениях он превзошел Генри Форда, Дж. Пенни и Рэя Крока.
Коносукэ Мацусита родился в 1894 году в семье мелкого землевладельца, сдававшего свою землю в аренду. Коносукэ был самым младшим, девятым, ребенком. Его раннее детство прошло в деревне – в просторном доме, в атмосфере спокойствия и благополучия. Но когда Коносукэ было три года, его отец занялся биржевыми спекуляциями и потерпел неудачу. Землю и дом пришлось продать, и семья перебралась в скромную квартирку в городке по соседству. Там Коносукэ окончил начальную школу. В отличниках этот тихий, застенчивый мальчик никогда не ходил. Четыре начальных класса, да еще два класса вечерней коммерческой и промышленной школы – вот и все официальное образование Мацуситы.
Когда Коносукэ исполнилось девять, началась его самостоятельная жизнь. Он отправился в Осаку к знакомому отца, державшему мастерскую по изготовлению жаровен «хибачи», и поступил к нему в подмастерья. Как было принято в те времена, работал он по 10–12 часов в сутки, без выходных, получал небольшие, но тогда казавшиеся ему целым состоянием деньги, дарившие ощущение независимости. В этой мастерской Мацусита оставался недолго. Хозяин перестал в нем нуждаться, и Коносукэ перешел в велосипедный магазин, тоже подмастерьем. Там он проработал шесть лет – чинил и продавал велосипеды, а заодно и приобретал основные навыки ведения бизнеса. Его жизнь тогда была нелегкой, и впоследствии Мацусита не любил вспоминать эти годы.
В пятнадцать лет Мацусита сделал необычный по тем временам шаг – отказался от возможности самому стать мастером, ушел из велосипедного магазина и поступил в Компанию электрического освещения города Осака. Сначала он был там простым учеником, но стал быстро продвигаться по службе и вскоре уже самостоятельно проводил электричество клиентам.
У него даже появились подчиненные. Казалось бы, все хорошо – фактически он был занят работой всего по 4–5 часов, а оставшееся время мог посвящать каким-то своим делам. Но Коносукэ это не нравилось, и он принял решение покинуть компанию.
Трудности всегда придавали Мацусите сил. Неудовлетворенный своей работой в Компании электрического освещения, он заболел, а когда решил вступить на рискованный путь создания собственного предприятия – сразу выздоровел.
Мацусита всегда был готов рисковать. Оставив гарантированный заработок, он открыл собственную фабрику по изготовлению ламповых патронов – Matsushita Electric Industrial (MEI). Вся «фабрика» умещалась в его двухкомнатной квартирке, а работали на ней он сам, его жена и еще четыре помощника. После долгих и трудных разработок – ведь технология изготовления патронов тогда еще держалась в секрете – Мацусита выпустил несколько образцов. В тот раз его постигла неудача – торговцы отказывались брать товар у такой маленькой и никому не известной фирмы.
Но он не отчаялся – по-видимому, он вообще никогда не отчаивался – и стал заниматься изоляционными платами, что позволило компании выжить и начать получать прибыль.
СТРАТЕГИЯ УСПЕХА
Новый шанс представился Мацусите в 1922 году. Тогда в продажу впервые поступили велосипеды с фонариками на руле. Но у всех у них были серьезные недостатки. Самая примитивная модель представляла собой коробочку, в которой горела свеча, и ее часто задувал ветер. Ацетиленовые фонари были дорогими и требовали постоянной дозаправки. Электробатареек хватало лишь на два или три часа работы, да и ломались они очень быстро.
Мацусита был убежден, что сама по себе идея электробатарейки весьма перспективна, если ее удастся улучшить. Фонарь должен быть простым в изготовлении, а самое главное – бесперебойно работать не менее десяти часов. После трех или четырех месяцев экспериментов Мацусита почувствовал, что он на пороге успеха. Протестировав более ста моделей, он создал совершенно новый элемент питания.
panasonic.netФонарь Мацуситы в форме пули мог работать без замены батарейки от 30 до 50 часов. Невиданное улучшение! Казалось бы, подобный товар должны были отрывать с руками. Установив достаточно низкую цену для такого превосходного продукта, Мацусита отправляется по розничным магазинам Осаки, но, к своему изумлению, везде слышит один и тот же ответ: «У таких фонарей слишком плохая репутация. Никто не станет их покупать!» Мацусита едет в Токио – но и там магазины отказались брать его фонарь. Другой на его месте постарался бы сократить производство, чтобы минимизировать потери. Но эта неудача лишь позволила маркетинговому гению Мацуситы проявиться в полную силу.
Скорее всего, по нынешним меркам идеи Мацуситы не покажутся необычными, но тогда, в консервативной Японии 1920-х, все это было подлинным новшеством. Он нанял нескольких агентов по сбыту, которые оставляли в магазинах включенные демонстрационные образцы фонаря, чтобы торговцы смогли лично убедиться в высоком качестве товара, и предлагали им расплачиваться только после его реализации.
В этом проекте отчетливо проявились главные черты бизнес-стратегии Мацуситы. Первое: улучшать уже имеющиеся на рынке продукты. В отличие от Sony компания MEI никогда не стремилась к неслыханным инновациям. Второе: продукция MEI должна была стать не только лучше, качественнее, но и дешевле. Со временем Мацусита пришел к формуле «на 30 % лучше и на 30 % дешевле рыночного стандарта». И третье: уделять главное внимание сбыту, использовать оригинальные маркетинговые стратегии.
ДЕПРЕССИЯ ПО-ЯПОНСКИ
В 1929 году в Нью-Йорке рухнула биржа. Началась Великая депрессия, докатившаяся вскоре и до Японии. В Старом и Новом Свете тысячи людей остались без работы.
Тогда Коносуке Мацусита сделал ход, который поверг в шок всех его компаньонов и конкурентов. Глава Matsushita Electric обратился к рабочим и служащим компании с пламенной речью: «Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы – единое целое и бизнес – не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке».
В 1931 году компания Мацуситы уже была достаточно крупным предприятием, выпускавшим больше 200 видов продукции. Несмотря на то, что мировой экономический кризис был в самом разгаре, MEI процветала.
В начале 1932 года к Мацусите обратился один из клиентов компании, настойчиво приглашая его посетить религиозную общину, в которой он состоял. Этот человек много рассказывал о том, как религия изменила его жизнь.
Уступив уговорам, Мацусита согласился. Община произвела на него большое впечатление, особенно благоустроенность быта, спокойствие, старательность и почтительность ее членов. Как он писал, все работало с точностью часового механизма. По-видимому, именно этот опыт побудил Мацуситу в мае 1932 года сформулировать миссию компании и представить ее на собрании руководителей предприятия: «Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми». Многие из слушателей довольно скептически отнеслись к выступлению Мацуситы, но это не охладило его пыл.
К началу 1940-х годов MEI была одной из крупнейших японских корпораций. Во время войны ей приходилось сотрудничать с правительством, работать на военное ведомство. Мацусита взял гигантский заем на строительство военных заводов, в первую очередь для того, чтобы поскорее открыть филиалы своей компании «Мацусита Дэнки» в Корее, Маньчжурии и на Тайване.
Американские оккупационные власти этого сотрудничества Мацусите не простили.
ЖИТЬ ИНТЕРЕСАМИ ОБЩЕСТВА
В 1946 году американцы, после сокрушительного поражения Японии во Второй мировой войне, стали активно бороться с семейными японскими бизнес-гигантами. MEI попала под «меры очищения от военных преступников». Мацусита получил указ властей о том, что он отстраняется от должности президента своей собственной компании “Мацусита Дэнки”! Той самой, которую создал из ничего и превратил в одну из самых процветающих в стране. Все его активы заморожены, семнадцать дочерних компаний подлежат отделению без согласия президента, на производство наложены дичайшие финансовые оковы, и вообще не исключена возможность расформирования компании по усмотрению государства!
Однако – отчасти благодаря заступничеству профсоюза компании, собравшего тысячи подписей в защиту Мацуситы и самой компании, – в 1947 году ограничения были отменены частично, а в 1950-м – полностью. Matsushita Electric развивалась феноменальными темпами, отзывалась на любые технологические прорывы, стремилась к самоутверждению в глобальном масштабе.
Эту мощную экспансию обеспечили управленческие открытия, сделанные главой компании в предвоенные годы.
В 1951 году Мацусита впервые отправился за границу, в США и Европу. Его поездка в США планировалась всего на несколько дней, но он задержался там на три месяца, знакомясь с передовыми технологиями и принципами ведения бизнеса. В 1952 году MEI и нидерландская компания Philips создали в Японии совместное предприятие, выпускающее кинескопы, лампы и другие электронные приборы.
В 1970-80-е годы Мацусита обнаружил в себе новые черты: филантропа, миссионера, социального философа, государственного деятеля. Уйдя на пенсию в шестьдесят восемь лет, он занялся благотворительностью и начал писать книги. Мацусита выпустил 46 книг, посвященных главным образом проблемам менеджмента, политической философии, благоустройству общества. В частности, в Японии он предлагал вдвое увеличить площадь культивируемых земель, постепенно отменить налоги и провести ряд других коренных преобразований. В своих книгах по менеджменту он, прежде всего, говорил о необходимости заботиться о работниках, являющихся ключевым фактором успеха любой компании.
Свой огромный предпринимательский опыт Коносуке Мацусита сформулировал в виде пяти заповедей создания успешной бизнес-команды:
- Служение обществу;
- Честность и достоинство;
- Совместная работа на общее благо;
- Постоянное совершенствование;
- Вежливость и человеколюбие.
Все эти сентенции сейчас кажутся старомодными, но именно они вывели Японию в число мировых лидеров экономики. Управленческие принципы Коносуке Мацуситы разрушают стереотипные представления о корпорации как о бюрократической структуре с централизованной многоуровневой системой, высокими расходами и замедленной реакцией на требования времени.
Создатель Matsushita Electric своей жизнью утвердил новый идеал бизнес-лидера. Единственное, что не удалось Мацусите, так это прожить в трех веках. В 1975 году он в шутку заметил, что намерен прожить еще 26 лет, чтобы очутиться в ХХI веке. Но здесь Мацусита, увы, ошибся.
Мацусита скончался в возрасте девяноста четырех лет.
Это был человек заурядной внешности и маленького роста, плохой оратор, лишенный так называемой харизмы. И все же он – выдающийся бизнесмен, ставивший во главу угла служение обществу. На его похороны пришли больше 20 000 человек. В своей телеграмме соболезнования американский президент тех лет Джордж Буш-старший назвал его «вдохновителем людей во всем мире». И он был совершенно прав.
АФОРИЗМЫ ВЕЛИКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ
- Обращайтесь с коллегами по бизнесу так, словно все они члены вашей семьи. Процветание во многом зависит от взаимопонимания с вашими компаньонами и сотрудниками.
- Послепродажные услуги куда более важны, чем продажа. Только вниманием к клиенту можно завоевать его доверие и постоянство.
- Без производственных запасов можно остаться только из-за собственной небрежности. Если такое произойдет, принесите извинения своим покупателям и сообщите, что вы немедленно доставите все, что они требуют.
- Если вы не получаете прибыли, то тем самым совершаете преступление против общества.
Мы берем у общества капитал, мы нанимаем наших граждан, мы используем материалы, но если при этом мы все равно не получаем прибыли, то тем самым лишь разбазариваем свои ресурсы, которые можно было бы использовать где-то в другом месте.
Мы берем у общества капитал, мы нанимаем наших граждан, мы используем материалы, но если при этом мы все равно не получаем прибыли, то тем самым лишь разбазариваем свои ресурсы, которые можно было бы использовать где-то в другом месте.По материалам Интернета
Пожалуйста оцените статью:
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
Голосов: 8 Рейтинг: 4.88
Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.
Японский менеджмент: философия бизнеса Matsushita
Японский менеджмент: философия бизнеса Matsushita
|
./design_elements/backgrounds/bkg_yel_2_100x100.gif»>
.. Подробнее
./design_elements/backgrounds/bkg_01b.jpg»>10 ЗАПОВЕДЕЙ КАЙКАКУ.
Как сделать радикальные улучшения. Советы по радикальному совершенствованию от Хироюки Хирано (Фирма по непрерывному совершенствованию, CIF, японский менеджмент, японские производственные системы) Кайкаку (Прорыв кайдзен): 10 ЗАПОВЕДЕЙ КАЙКАКУ. Как сделать
Радикальные улучшения. Советы по радикальному улучшению Хироюки Хирано (непрерывное
Фирма по улучшению, CIF, японский менеджмент, японские производственные системы)
|
