Что такое фанки-бизнес? — Вопросы к экзамену
А.С.Герасимова
студентка 3 курса САФ, г. Иркутск, albina2002@list.ru
ЧТО ТАКОЕ ФАНКИ-БИЗНЕС?
Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале – одни из самых известных людей в мире современного бизнеса. На пороге XXI века они придумали и вывели на интеллектуальный рынок емкое словечко «фанк», отражающее самые возбуждающие, самые либеральные и самые парадоксальные тенденции, рожденные глобализацией экономики и тотальным ужесточением конкурентной борьбы. Эти ученые — профессора Стокгольмской школы экономики и одни из самых влиятельных консультантов в мире, включенные журналом «Business Life» в пятерку лучших в рейтинге Лиги международных гуру менеджмента.
«Бизнес в стиле фанк» — это книга о ведении бизнеса в условиях Новой Экономики, основанной на знаниях и передовых технологиях. Что такое фанк? Одним словом не скажешь. На молодежном сленге английское funky значит «клево» и «стремно». В музыке funk – невообразимый коктейль из различных стилей, смешанных сорок лет назад экспрессивными афроамериканцами. Фанки-бизнес, который проповедует Нордстрем, это тоже нечто такое, чего никто никогда не делал, от чего захватывает дух, и мурашки бегут по коже. Это полная свобода, смелое соединение разных подходов, идей и – такова реальность! – отсутствие единого рецепта успеха.
Вам по «кайфу» такая жизнь? Вы из тех, кто в любых обстоятельствах играет свою мелодию? Постоянно меняться для Вас также естественно, как дышать? Значит, фанк – это для Вас! Значит, Вы можете преуспеть в ситуации, когда любая рыночная инновация может быть скопирована и растиражирована в течение нескольких дней. Как мелодия в караоке-баре.
«Караоке-капитализм» — еще одна парадоксальная опасность-возможность, которую дает современный мир. У любого предпринимателя, любой компании, стремящейся расти, есть два пути, ведущие к успеху. Вы должны либо идеально тиражировать стандартные продукты, либо стать абсолютно неповторимым, ярким и привлекательным. Компромисс между этими двумя стратегиями невозможен. Средний путь – путь в никуда.
Сейчас мы живём в условиях глобальной конкуренции, когда предложение во много раз превышает спрос. Примером тому может стать хотя бы разница в ассортименте магазинов сейчас, и, скажем, 20 лет назад. Если когда-то на прилавках лежало 5 видов конфет российского производства, то сейчас их уже 50, а может и 500, привезенных из любой страны. Сейчас все мы живём во времена «БОЛЬШЕ»: больше товаров, больше рынков, больше людей, больше конкуренции. Реальность нашего времени такова, что все конкурируют со всеми. Все мы — участники глобальной конкуренции. Естественно, чтобы бизнес выжил в такой среде не нужно делать больше конкурентов, количество никогда не заменит качество, поэтому нужно делать лучше. Придумывать что-то новое, то, что мир ещё не видел, то, что сделает Вас уникальным, то, что обеспечит Вам преимущество.
В то же время, важно понять, что, как ни странно это звучит, в мире еще никогда не было так мало инноваций, как сейчас. Если мы оглянемся на 100 лет назад, то увидим мир, в котором буквально каждый день свершались открытия, потрясавшие воображение людей того времени. Сегодня у нас есть компьютеры, Интернет, сотовые телефоны, и все эти изобретения, конечно, существенны, но несравнимы с переходом от лошади к автомобилю. Поэтому сейчас и приобретает такое большое значение способность создавать не столько новые вещи, сколько новые комбинации из уже известных продуктов. Однако уникальность и инновация должны проявляться не только в товарах или производимых услугах, но также и в управлении фирмой. Лидерство и управление – ключ к конкурентному преимуществу. Начальник будущего – это лидер, который ведет за собой, мотивирует и привлекает сотрудников. Времена руководства, основанного на страхе, давно прошли. В конце концов, станут ли умные, креативные, компетентные специалисты работать на босса, который лишь командует и притворяется, что знает больше других??? Именно поэтому отношение компании к своим сотрудникам должно быть исключительным. Кьелл Нордстрем в одном из интервью сказал: «С начала 90-х годов американские, европейские и азиатские компании начали понимать, что настоящей ценностью являются не активы в банках, не строения или оборудование, а то, чем владеем мы с вами — человеческий мозг. Компьютеры? Кто угодно может купить их. Оборудование? Рынок предлагает тысячи и тысячи наименований. И разница между успешными компаниями и теми, кто вёл свой бизнес неудачно, оказалась в человеческом факторе». [1]
Даже подумайте, если руководство будет сегодня плохо обращаться со своими сотрудниками, завтра эти сотрудники будут также относиться к Вашим клиентам. О каком успешном бизнесе тут можно говорить?
Если раньше вопрос стоял: зачем нанимать? То сейчас он звучит совсем по-другому: зачем идти к вам работать? Основная задача компании в этом случае не предоставлять людям работу, как раньше, а организовывать их. Поэтому истинные лидеры – это не те, кто занимает высокие посты и имеет власть, а те, кто владеет сердцами и умами людей
В настоящее время бизнес сам по себе все больше становится эмоцией. Все остальное – собственность, машины, технологии, здания – можно купить. Единственное, что в наше время по-настоящему отличает один товар от другого — его эмоциональная ценность. Например, BMW. Все знают, что по технологии, материалам, комплектующим BMW мало чем отличаются от автомобилей Ford, Toyota или Mersedes. У них такие же тормоза, такие же коробки передач, и даже кожу для обивки сидений они, по всей вероятности, получают у одного поставщика. Уникален именно тот способ, которым компания BMW соединила все эти компоненты и представила их потребителю. Именно этот уникальный эмоциональный «заряд» заставляет всех восхищенно восклицать «вау» при виде BMW.
Сегодня, чтобы воспитать великого спортсмена, уже недостаточно правильной диеты или уникальной методики тренировок. Любая секретная формула или любой чудодейственный препарат очень быстро становится доступным для всех. Но дух, воля к победе, эмоциональный заряд нельзя ни скопировать, ни купить.
Итак, если Вы решили создать свою Funky Inc. Вы должны знать, фанки-компания – это узко и глубоко специализированная компания, занимающаяся одним или не очень многими видами бизнеса. Поэтому для начала нужно задать себе вопрос: «действительно ли мы – лучшие в мире?». Если нет, следует воспользоваться услугами специалиста в данной области! Фанки-компания конкурирует на основе своей ключевой компетенции и компетентов — людей, являющихся носителями этой компетенции. Как только организации делают попытки найти сферу своей компетенции, они могут обнаружить, что занимаются не тем бизнесом, которым должны заниматься на самом деле. «American Airlines», например, так обнаружила, что действительное преимущество было в компьютерной системе бронирования билетов, а не в системе управления эксплуатацией своих самолётов. В итоге бронирование принесло компании 44% прибыли до уплаты налогов.
Фанки-компания имеет целенаправленную специализацию. Если Вы направляете всю свою энергию на создание и последовательную эксплуатацию небольшой ниши, Вы можете заработать колоссальные деньги. Ведь, задумайтесь, для всех — вовсе не означает для каждого — это может быть просто для никого. Поэтому круг Ваших клиентов должен иметь что-то объединяющее, общую систему ценностей или жизненную позицию.
Следующее, фанки-компания должна быть инновационной, стремиться ещё и ещё раз сделать, придумать что-то необычное, уникальное. Если Вы имеете что-то необычное, значит до тех пор, пока Вас не скопировали, Вы обладаете монополией, своей нишей. А монополия в свою очередь – это прибыль. Чтобы там ни говорили о необходимости жесткой конкуренции, менеджеры всего мира видят каждый день один и тот же сон – временную монополию.
Иерархия, как способ руководства компанией, – это вчерашний день! Сейчас начали появляться так называемые «спагетти компании». Прямо как в кастрюле с макаронами, в организации царит беспорядок и хаос, но вы всегда сможете вытащить одну макаронину и найти её конец и начало. Т.е. каждый человек в фирме делает свое дело. Каждый сотрудник работает на определенном проекте, а не все, непонятно над чем. Пример спагетти компании — компания «Oticon», производящая слуховые аппараты, с годовым оборотом $100млн, 1000 сотрудников.
Семь особенностей фанки фирмы:
меньше — количество никогда не заменит качество в данном случае, мы изобретательны, когда находимся в небольших группах. Доказано на протяжении всей истории, что наибольшую способность к выживанию имеют небольшие семейные фирмы. На данный момент компании, в которых работает не более 150 сотрудников, являются основным видом организации, на их долю приходится до 60% всего работоспособного населения планеты. Поэтому, как только возникает ситуация, когда люди в одном здании перестают узнавать друг друга в лицо, пропадает личностный фактор, и это – тот самый момент, когда пора разбивать компанию.
меньше уровней в организационной структуре. «Chrysler», например, за последние 20 лет увеличила количество подчиненных у одного начальника с 20 до 50 человек, а в будущем эту цифру планируется увеличить до 100 человек. Структуру организации лучше создавать так – вверх и вниз от середины, так как обычно самые незаменимые люди находятся именно в середине, их нужно правильно использовать, именно они должны стать связующим звеном между верхом и низом. Многие компании уже не предпочитают процессы, построенные сверху вниз или снизу вверх.
временная — под этим подразумевается, что большинство работ выполняется в группах на основе проектов. Изменяющиеся условия бизнес среды не позволяют использовать одну, универсальную для всех структуру. У сотрудников, в данном случае, не может быть одной постоянной работы, у них появляется много работ и никаких должностных инструкций.
горизонтальная — это означает, что процессы в фанки фирме движутся горизонтально. Ведь вертикальная иерархия обозначает, что умные сидят сверху, а дураки – снизу, она делит людей на тех, кто думает и тех, кто делает. А так как у нас в компании работают все, значит, и процессы должны проходить горизонтально между рабочими коллективами, отделами и группами.
циркулярная — все действительно быстрые системы используют принцип циркулярности, это означает, что у человека есть огромные способности к самоорганизации тогда, когда мы получаем всестороннюю оценку своей деятельности. Циркулярность — это организационная демократия.
открытая — даже несмотря на узкий и глубокий фокус, фирме нужна развитая цепь взаимоотношений, а это означает больше стратегических альянсов, совместных проектов и партнерских соглашений. Не все ресурсы должны находиться внутри фирмы. К примеру, автомобили Volvo, Mitsubishi и Charisma производятся на одном и том же заводе в Бельгии, два производителя-конкурента под одной крышей. Но, во-первых, нужно знать с кем связываетесь, и, во-вторых, как партнер вы должны быть привлекательны и готовы не только брать, но и давать.
контроль за результатами деятельности — здесь свою роль играют информационные системы, которые позволяют увеличить контроль с помощью проверки показателей. В какой-то степени это – замещение утраченного в результате развития новых организационных структур иерархического контроля.
К.Нордстрем и Й.Риддерстрале пишут в своей книге: «Фанки-бизнес — это как лотерея. Если вы участвуете, то есть 99-процентный шанс, что вы проиграете. С другой стороны, если вы не участвуете, то ваши шансы проиграть равны 100%. Чтобы добиться успеха, приходится хвататься за этот самый единственный процент. Будущее принадлежит тем, кто выбивается за всякие рамки, тем, кто рискует, пренебрегает нормами и устанавливает новые правила. Будущее принадлежит тем, кто использует любую возможность, чтобы самому создавать это будущее». [1]
Критики такого взгляда на современный бизнес говорят о том, что для России во всем этом нет ничего нового – об этом знали даже торговки в начале прошлого века, продававшие пирожки на улицах и при этом напевавшие зазывальные частушки. Эмоции всегда были для человека более весомым аргументов при покупке, чем доводы разума. Некоторые российские бизнесмены считают, что в России больше половины бизнесов построены в фанки-стиле – у нас ведь не было бинес-моделей, которые можно копировать, просто не все знали, что «секрет успеха — поражение». Журнал «Свой бизнес» проводил опрос среди 144 бизнесменов, задавая им такой вопрос: «А Вы фанки-бизнесмен?». 16% ответили «да», 4% — «нет», 11% — «хотел бы, но не получается», 69% — «не знаю, что это такое».
Ко всему вышесказанному хочется добавить, что для того, чтобы добиться успеха, не нужно быть такими как все, не стоит быть обычными и нормальными. Нормальное значит ничто. Не нужно бояться пробовать и ошибаться, ведь давно доказано, что учиться на своих ошибках полезнее, чем учиться на своих успехах! Будьте необычными, креативными, и всё получится!
Список литературы
1. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. — СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2002.
2. Питерс Т. Представьте себе!: Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений.- СПб.: Стокгольмская школа бизнеса, 2004.
3. Фостер Р. Созидательное разрушение: почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.
4. А Вы фанки-бизнесмен? // Свой бизнес. — 2006. — № 1-2. — С. 46.
БИЗНЕС В СТИЛЕ ФАНК. Авторы книги Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале являются профессорами Стокгольмской школы экономики.
Соблазнительный БАНК? Кирюшенков Алексей
Соблазнительный БАНК? Кирюшенков Алексей Директор Департамента электронного банкинга Банк коммерческая высокотехнологичная сервисная КОМПАНИЯ Прибыль, которую банк зарабатывает сегодня, это клиенты, завоеванные
ПодробнееСодержание инноваций в современных
в потоке нововведений инновационный фактор логистизации предпринимательства Современный характер предпринимательской деятельности предполагает инновационное поведение на рынке. Степень предприимчивости
ПодробнееПостулат ISSN УДК 33. Новые формы бизнеса
УДК 33 Новые формы бизнеса Домашенко Даниил Александрович Сибирский Федеральный Университет Студент Чихачев Алексей Дмитриевич Сибирский Федеральный Университет Студент Аннотация В данной статье рассматриваются
ПодробнееЗАПОЛНЕНИЕ БЛАНКОВ ЕГЭ
ЗАПОЛНЕНИЕ БЛАНКОВ ЕГЭ БЛАНК РЕГИСТРАЦИИ 4 8 1 2 0 0 99 1 1А 0 9 9 9 5 2 0 0 3 1 4 3 ФИЗ ИК А ИВА НОВ ИВА Н ИВА НОВ ИЧ 4 0 6 2 3 4 9 7 6 1 БЛАНК ОТВЕТОВ 2 4 8 3 ФИ З ИКА Планирование как величайшее достижение
Подробнее25 ЦИТАТ ПРО AGILE (ЭДЖАЙЛ),
А В Т О Р : К О Н С Т А Н Т И Н С А В К И Н 25 ЦИТАТ ПРО AGILE (ЭДЖАЙЛ), которые помогут Вам успешно использовать методы гибкого управления в своей карьере и своей компании 00 КОНСТАНТИН САВКИН Бизнес-тренер
ПодробнееГлава 7. Три П. поощрения.
Глава 7 Три П Как и четыре фактора мотивации, описанных в предыдущей главе, в любой компании или бизнесе существуют три мотивирующих П, оказывающих существенное влияние на энтузиазм и приверженность работников.
ПодробнееМаркетинг: аннотация программы курса
Маркетинг: аннотация программы курса Дисциплина «Маркетинг» является частью цикла «Общепрофессиональные дисциплины» (региональный (вузовский) компонент) подготовки студентов по специальности 080504 «Государственное
ПодробнееКто такой предприниматель?
Кто такой предприниматель? Определение: Предприниматель — человек, организующий коммерческую фирму и руководящий ее работой в надежде на получение прибыли. Предприниматель, исследует рынок на наличие потребностей
ПодробнееНаучное направление «МЕНЕДЖМЕНТ»
Научное направление «МЕНЕДЖМЕНТ» А.А. Козеличкина, J1.B. Свиридова РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ МТС Ни для
ПодробнееЕ ВРАЗИЙСКАЯ ВЫСШАЯ БИЗНЕС-ШКОЛА
Е ВРАЗИЙСКАЯ ВЫСШАЯ БИЗНЕС-ШКОЛА Т Е М Ы В Ы П У С К Н Ы Х К В А Л И Ф И К А Ц И О Н Н Ы Х Р А Б О Т Утверждено 27.12.2013г Согласовано Ученым советом Протокол 11 от 27.12.2013г. СПИСОК ТЕМ ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ
ПодробнееДлинные тренды. в вашей стратегии
Длинные тренды в вашей стратегии КОГДА-ТО ЭТОГО НЕ БЫЛО КОГДА-ТО ЭТОГО НЕ БЫЛО ДЛИННЫЕ ТРЕНДЫ 1. Преобладание интернет-экономики над «оффлайновой», децентрализация экономики 2. Изменение портрета экономически
ПодробнееКОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКЕ НОВЫХ УСЛУГ
УДК 338.46 Баклакова В.В. 4 курс, факультет «Сервис технологии» Свинарёва Ю.А. 3 курс, факультет «Сервис технологии» Ступин А.О. 4 курс, факультет «Экономический» Институт сферы обслуживания и предпринимательства
ПодробнееВопрос 1 Основы менеджмента
Менеджмент организации (Предпринимательство) Вопросы для ГЭК. Подготовлены на основе материалов учебного пособия «Менеджмент организации» коллектив авторов РАП Вопрос 1 Основы менеджмента 1. Условия и
ПодробнееПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА В РОССИИ
ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА В РОССИИ Научный руководитель: Луговская Мария Николаевна НИУ «БелГУ» Выполнила: Студентка гр. 05001421 Бутова Элеонора Юрьевна Аннотация: Одним из стратегических направлений
ПодробнееКОМАНДАТАЛАНТОВ КОМАНДА-ТАЛАНТ
19 апреля 2012 года // Нижний Новгород КОМАНДАТАЛАНТОВ ИЛИ КОМАНДА-ТАЛАНТ Сергей «Сергей»Е.»Митрофанов для»marchmont»business»lab 1 СЕРГЕЙМИТРОФАНОВ Ключевые слова: бренд стратегия, качество услуг, HR
ПодробнееТехнологии эффективных продаж
Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/60121 Технологии эффективных продаж Лидерство и эффективность управления вот что в итоге отличает успешного менеджера от остальных.
Подробнее2.4. Подход на основе инновационного цикла
спроса, планирование обеспечения большого спроса на новые предложение 4. Выбирать и обосновать алгоритм стратегического планирования на основе создания надежной модели, ориентированной на получение долговременной
ПодробнееНа ветру конкуренции
Вестник McKinsey На ветру конкуренции Результаты проведенного McKinsey опроса руководителей компаний из 8 стран мира показали, что бизнес ожидает усиления конкуренции и собирается ответить на него активизацией
ПодробнееЭкономика здравоохранения
Экономика предприятия 1. Предмет экономики предприятия. Сущность и значение 2. Стандартизация. Ее цели, задачи, функции 3. Типы предприятий. Классификационные признаки. Организационно-правовые формы предприятия
ПодробнееIV МЕЖДУНАРОДНАЯ ОЛИМПИАДА МИЦ
IV МЕЖДУНАРОДНАЯ ОЛИМПИАДА МИЦ «Вектор развития: МЕНЕДЖМЕНТ» Задание 1. Каждому из приведенных ниже терминов и понятий, отмеченных цифрами (левая колонка), найдите соответствующее определение, обозначенное
ПодробнееВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КАЧЕСТВА ОСВОЕНИЯ КУРСА
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КАЧЕСТВА ОСВОЕНИЯ КУРСА 1. Понятие управления, проблемной ситуации, цели и системы. 2. Понятие организации. Общие характеристики организации. 3. Управленческая деятельность и роль руководителей.
ПодробнееПРОДВИЖЕНИЕ УСЛУГ В НЕДВИЖИМОСТИ
Лемешко С.В Студент 3 курса Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) ДГТУ ПРОДВИЖЕНИЕ УСЛУГ В НЕДВИЖИМОСТИ Аннотация В данной работе автор поднимает вопрос о том, какие ключевые факторы
ПодробнееУправление карьерой в динамичной среде
Мастер-класс Управление карьерой в динамичной среде Бабарина Светлана, Москва 2016 Понятие карьеры Wikipedia Carriera бег, жизненный путь, поприще Теория управления персоналом Карьера — результат осознанной
ПодробнееБ1.В.ОД.3 Менеджмент
Цели и задачи изучения дисциплины Цель дисциплины: Б1.В.ОД.3 Менеджмент Целью преподавания учебной дисциплины «Менеджмент» является освоение студентами теоретических знаний в области менеджмента и формирование
ПодробнееРецензии на бизнес-книги от Виктора Степанова. Выпуск 2. — Тренинговый портал Беларуси
«Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы», Сидни Финкельштейн
Прочитав эту книгу, вы не только познакомитесь с историями крушения крупных компаний, но узнаете о тщательно скрываемых неудачах ныне здравствующих корпораций, а также по-другому взглянете на громкие и амбициозные проекты, едва не разрушившие бизнес. Почему нет «наладонника» Apple (I-phone — не в счет)? Как могла Motorola потерять миллиарды на проекте Iridium и упустить свою долю на рынке сотовых телефонов? По каким дорогам колесят автомобили Samsung? К чему привела мечта о 100%-ной роботизации заводов GM? Как вообще могла иметь место такая гигантская афера, как Enron? Как Schwinn потеряла свой велосипедный бизнес, разместив производство в Китае, а Fruit Of The Loom — наоборот, не переориентировавшись на Восток? Если вы думаете, что все приведенные примеры «не про нас» — не тот масштаб и не те рынки — не спешите с выводами. Обратите свой взгляд внутрь своей компании и рассмотрите сигналы возможной катастрофы своевременно! Книга содержит замечательный структурированный анализ факторов, ведущих бизнес «в никуда». Благодаря многочисленным примерам из деятельности известных компаний книга читается легко, но при этом заставляет всерьез задуматься.
«Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта», Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале
Эту книгу по ее воздействию на мозг можно сравнить с тремя чашками крепчайшего эспрессо ранним утром. Отличное средство для прочистки мозгов от накопившегося мусора «старой доброй школы»! Мир меняется, и игнорировать это больше нельзя. Границы рухнули, Папа римский поет рэп, седобородый глава корпорации дефилирует по подиуму в свадебном платье, — что еще?! Нет отрасли (от шоу-бизнеса до тяжелого машиностроения), куда не проникли реалии новой экономики. Концепция «фанки-бизнеса» универсальна и вездесуща! Два шведских профессора (где еще мы найдем таких профессоров?!) поднимают на смех, разрушают, провоцируют и делают выводы. Написанная в 2000 году, книга не теряет актуальности в наши дни. Она не оставит равнодушным никого.
«Deadline. Роман об управлении проектами», Том Демарко
Об управлении проектами написано много. Эта дисциплина претендует на универсальность, а в этом случае неизбежен некоторый разрыв между «теорией» и «практикой». Учебники прочитаны, и мы пришли на работу, в свою привычную атмосферу, где нам предстоит на практике столкнуться с трудностями перехода к проектному управлению… Том Демарко решил облегчить многочисленным проект-менеджерам их задачи и выбрал для подачи материала неожиданную форму беллетристики. Герой романа получает в свое управление непростой проект, и вместе с ним мы проходим все «фазы жизненного цикла проекта» и «области знаний управления проектами». Вместе с тем здесь есть и похищение главного героя, и босоногий хиппи — привлеченный эксперт, и даже необозначенная на карте страна, которой правит некто, очень похожий на богатейшего из создателей операционных систем…
Об авторе рецензий:
Виктор Степанов
Управляющий партнер Инвестиционно-консалтинговой компании United Capital. В последние годы работал в качестве консультанта по управлению и инвестициям. Реализовал ряд проектов по запуску бизнеса в различных областях. Начинал карьеру в качестве риэлтера и оценщика. Профессионально увлекаюсь проектным подходом, о котором пишу статьи и веду образовательные программы. Люблю проводить время с семьей, бродить с фотокамерой. Под хорошую музыку готов ехать за тридевять земель.
Кьелл А. Нордстрем Йонас Риддерстрале: Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие
Кьелл А. Нордстрем Йонас Риддерстрале
Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие
Текст предоставлен издательством «Издательство Манн, Иванов и Фербер» http://www.litres.ru
«Бизнес в стиле фанк навсегда: Капитализм в удовольствие»: Издательство Манн, Иванов и Фербер; 2008
ISBN 978-5-902862-58-1
«Бизнес в стиле фанк» – один из самых запоминающихся слоганов в истории бизнеса. Книга с этим названием, впервые вышедшая в 2000 году, перевернула наши представления о многом. Для некоторых она становилась путеводной звездой, толчком в будущее. Люди меняли в своей жизни все и достигали того, о чем никогда и не помышляли. Но мир не стоял на месте. Время делало свое дело, внося коррективы в прогнозы, изложенные в первой книге. Насколько точными они оказались в ретроспективе последних семи лет? Ответ – из десяти высказанных тогда идей попали в яблочко девять. Они не потеряли своей актуальности. Потребовалось только их отшлифовать, проверить приведенные примеры и показать изменения этих семи лет, которые коснулись нас всех.
Читайте новую версию классического манифеста двух шведских профессоров – «Бизнес в стиле фанк навсегда».
Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстралле
Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие
Построенные, чтобы взорвать[1]
Это была любовь с первого взгляда. Когда нам в голову пришло название «Бизнес в стиле фанк», мы поняли, что находимся на пороге чего-то важного. Эти несколько слов вобрали в себя все, о чем мы размышляли и дискутировали годами, и превратились в лаконичный и запоминающийся лозунг. И люди приняли этот лозунг: некоторые, к нашему величайшему сожалению, даже без прочтения книги; другие же, более чем в 50 странах мира, набирались смелости и снимали с полок, заставленных книгами по бизнесу, одну – написанную двумя бритыми наголо шведскими учеными. В итоге «Бизнес в стиле фанк» был переведен на 30 с лишним языков.[2]
Вы должны знать кое-что о книге, которую держите в руках, – «Бизнес в стиле фанк навсегда». Многие заинтересовавшиеся нашей работой зарегистрировались у нас на сайте, и мы задавали им вопросы о том, что происходит в их странах, к примеру: «Что изменилось за последние несколько лет?», «Что изменится в будущем?», «Как вы себя ощущаете в новых условиях?», «Чего вы боитесь и что вас заводит?» Нам приходили тысячи электронных писем. Мы хотели бы поблагодарить всех и каждого, кто нашел время на общение с нами. Мы слушали очень внимательно – хотя и не со всем соглашались.
Кроме того, мы хотели убрать лишний жирок из книги. По этой причине мы отказались от некоторых ссылок на академические исследования и данные, известные лишь профессионалам. Однако если вы считаете, что ваши знания не будут полными без первоисточников, напишите нам по адресу [email protected].
Об идеях спорят. Всегда. Если у вас появляются интересные мысли, жалобы или вы считаете, что достигли особого уровня понимания того, о чем написано на этих страницах, пишите напрямую нам: [email protected].
Разумеется, мир, которому в 2000 году явился «Бизнес в стиле фанк», существенно отличался от того, который мы сами видим сейчас из наших заиндевелых офисных окон. В 2000 году безумие, связанное с интернет-прожектами (которые принято называть доткомами), было в самом разгаре, а Spice Girls еще не распались. Эл Гор еще не выглядел харизматическим борцом за окружающую среду, а был всего лишь скучноватым вице-президентом, работавшим на подхвате. Воздух был наполнен энтузиазмом и предпринимательской бодростью, перемешанными с классическим капиталистическим коктейлем из алчности и едва скрываемых амбиций. Однако затем рынок доткомов ударил по тормозам, а события 11 сентября заставили всех затаить дыхание – мир стал жестким и неопределенным. Затем рынок постепенно вернулся на прежние позиции, а страны БРИК – Бразилия, Россия, Индия и Китай – стали развиваться с ошеломляющей скоростью.
«Бизнес в стиле фанк» стал мощным аккордом. Книга – по крайней мере для нас самих – никогда не была манифестом но-вой-прикольной-экономики-на-основе-Интернета. Ее идеи накапливались исподволь – и получили дальнейшее развитие в нашей следующей книге «Караоке капитализма». Многое стало очевидным при развитии новой экономики и получило свое отражение в СМИ, однако мы говорили и о более глубоких тенденциях: о распространении новых способов управления организациями, эволюции стремлений отдельно взятой личности, изменении роли общества и так далее. Экономика в стиле фанк – это не то, о чем писали журналы Wired или Fast Company году этак в 1999-м. На самом деле речь идет о глобальном изменении в образе мышления: строить компании не навечно, а чтобы взорвать реальность. Это книга скорее не о новой экономике, а о том, что нового имеется в существующей.
Читать дальшеБизнес в стиле фанк. Как предпринимательство меняется вслед за миром — СКБ Контур
История течения
Изначально слово «фанк» обозначало одно из музыкальных движений середины XX века, дословно его можно перевести как «танцевать, чтобы взмокнуть». Однако через десятилетия фанк-движение перекочевало из музыки в бизнес. Во многом это произошло благодаря выходу в 2000 году книги шведских ученых Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк». Книга, по сути, являлась продолжением работы Наоми Кляйн NoLogo и быстро стала мировым бестселлером.
По мнению авторов «Бизнеса в стиле фанк», с конца 1980-х мир резко и безвозвратно изменился и бизнес, если он хочет быть успешным, должен меняться вслед за ним. Если раньше основной ценностью компаний были материальные активы, то теперь самыми ценными стали нематериальные ресурсы — бренды, знания, накопленный опыт, человеческий капитал и т д. К примеру, пишут авторы, ценность Coca-Cola в основном заключается в ее бренде и, даже если бы компания лишилась всех своих заводов и всего производства, то все равно могла бы привлечь кредиты на миллиарды долларов, так как ценность ее бренда выше, чем стоимость материальных активов. В итоге главным средством производства в современном мире, по мнению авторов концепции фанки-бизнеса, является знание, а новые товары требуют огромного интеллектуального вклада и используют очень мало «железа».
При этом изменились не только условия и принципы работы, изменилась сама экономическая среда. Прошло время, когда, например, «Билайн» конкурировал с МТС или «Мегафоном», теперь все конкурируют со всеми. Те же операторы «большой тройки» противостоят поставщикам интернет-услуг или разработчикам мобильных приложений, которые предлагают программы, снижающие стоимость услуг связи в несколько раз. При этом глобальная конкуренция характерна не только для компаний, но и для самих работников. Глобализация рынка труда привела к исчезновению всяческих барьеров и ограничителей: в крупнейших американских IT-компаниях трудятся специалисты из Индии, Сербии, Китая и т д., а сами компании стали транснациональными корпорациями и конкурируют друг с другом на всех рынках. В итоге и работники, и компании конкурируют между собой независимо от страны происхождения, религии, расы и т д. В таких условиях ключевым активом становятся знания, которые в свою очередь могут устаревать, поэтому основным преимуществом компаний является оперативность.
Согласно составленному в апреле 2012 года журналом Fortune рейтингу, самыми успешными предпринимателями являются руководители, работающие в стиле фанк.
Составляющие успеха
Одним из определяющих факторов успеха становится индивидуализация разработки, выпуска и продажи продукции. По словам специалистов, скоро мы можем перейти от массового производства к гибкому производству, а затем и к массовой кастомизации — адаптации массового продукта под конкретного потребителя. При этом каждый сотрудник может работать сразу на нескольких работодателей: времена верных и преданных компании служащих давно прошли.
Новые условия работы диктуют и совершенно другие принципы конкуренции. Теперь компании соревнуются не качеством продукта, а дополнительными свойствами — дизайном, гарантией, обслуживанием, имиджевыми составляющими и т д.
Однако для всех предприятий главными остаются людские ресурсы. По мысли Нордстрема и Риддерстрале изменения, происшедшие в современном мире, затрагивают глубинные стороны психологии человека. Согласно пирамиде Маслоу, любой человек начинает с удовлетворения основных потребностей (голод, сон), а потом поднимается до уровня вопросов самореализации. Сегодня все наоборот. Многие готовы голодать несколько недель или во всем себе отказывать, чтобы купить новый мобильный телефон с необычным дизайном. Люди могут не покупать себе стиральную и посудомоечную машину, но копить деньги на дальнюю поездку за границу. Точно так же молодежь способна урезать свои расходы на еду ради покупки брендовых вещей. Таким образом, нематериальные активы становятся важнее материальных.
Программа действий
Сейчас процветают только те компании, которые смогли дать работникам дополнительный нематериальный стимул. Нордстрем и Риддерстрале полагают, что организация должна подстраиваться под людей с их особенностями, создавая им условия для реализации своих талантов. Обилие свободы означает, что работники сами должны принимать огромное количество решений каждый день, каждую неделю, каждый год. Бизнес должен стремиться к созданию бурлящей смеси, в которой бы варились идеи, порожденные разными людьми. Соответственно, не стоит ожидать каких-либо инноваций в компаниях, в которых 90% всех сотрудников — одного пола, примерно одного возраста, с одинаковым образованием и одинаково одеты. Чтобы быть успешной, компания должна дать людям свободу выглядеть и думать так, как им хочется, и находить дифференцированный подход к каждому.
Новый подход к бизнесу неизменно отражается и на организационной структуре. Вместо традиционной вертикальной иерархии большинство работ выполняется в группах и на проектной основе. Например, в самом известном информационном агентстве деловых новостей Bloomberg у сотрудников вовсе нет никаких должностей, все являются простыми журналистами. В действительности большинство идей в компании возникает именно по горизонтали — между отделами, направлениями, подразделениями, странами. Более того, вертикальная логика совсем не оставляет места для поставщиков и потребителей, они остаются за границами фирмы.
В итоге, несмотря на то что концепции фанки-бизнеса в этом году исполнится уже двенадцать лет, она по-прежнему популярна. Согласно составленному в апреле 2012 года журналом Fortune рейтингу, самыми успешными предпринимателями являются руководители, работающие в стиле фанк, а доходы компаний, работающих по принципам фанки-бизнеса, выше, чем в среднем по отрасли.
Фанки-бизнес — это повсеместное усиление конкуренции
Фанки-бизнес — это повсеместное усиление конкуренции
На Западе мы выросли с верой, что чем больше, тем лучше. Это не обязательно так. Тем не менее, куда ни глянь, всего становится все больше и больше. Больше товаров, больше рынков, больше людей, больше конкуренции. «Больше» — реалия нашей жизни.
В 1996 на Олимпийских Играх в Атланте Швеция завоевала две золотых медали. Когда победители вернулись в Стокгольм, в аэропорту была устроена пресс-конференция. Одна из спортсменок упомянула тот факт, что атлеты из 53 стран поделили 271 золотую медаль Олимпиады. Четырьмя годами ранее, на Олимпиаде в Барселоне, только 37 стран завоевали золотые медали. Спортсменка предположила, что на Олимпиаде в Сиднее в 2000 году олимпийское золото отправится в 80 или 90 стран. Атлету трудно предположить, с кем предстоит состязаться в следующий раз.
Это правило действует везде. Даже оберегаемые и охраняемые академические аудитории не имеют иммунитета. Мы преподаем в Стокгольмской школе экономики. Каждый год мы получаем около 5000 заявлений на 300 мест.
Поступают только те, кто имеет наивысший балл абсолютно по всем предметам. Школа была основана в начале XX века для шведской элиты. Двадцать лет назад, если бы вы были шведом и интересовались экономикой или вопросами управления, у вас не было бы выбора. Это было справедливо еще пять лет назад.
Сегодня умнейшие двадцатилетние скандинавы могут выбирать. Они присматриваются к Кельнскому университету, Лондонской школе бизнеса, бизнес-школам SDA Bocconi в Италии, INSEAD во Франции и к университету Дюка в Северной Каролине. Они взвешивают «за» и «против». Они сравнивают школы. Раньше Стокгольм был единственной возможностью, теперь возможностей больше. И год от года ситуация все ухудшается и ухудшается, а впрочем, может, улучшается и улучшается, в зависимости от того, с какой стороны посмотреть. Система университетов развивается так стремительно, что студенты уже рассматривают еще не построенные школы в Азии или даже кибер-школы в Интернете. Вы можете получить достойную степень МВА, оставаясь в Лапландии. Купите компьютер, и читайте себе усердно М. Портера, не высовывая носа из дома.
Мы двигаемся по направлению к тому, что ученые называют технико-экономическим паритетом. Технико-экономический паритет предполагает, что в мире остается все меньше и меньше товаров, услуг, технологий, знаний, опыта или процессов в Лондоне, Париже, Нью-Йорке, Милане и Мадриде, которые были бы недоступны нашим братьям и сестрам в Бангалоре, Сеуле, Гданьске, Буэнос-Айресе или Куала-Лумпуре. Технико-экономический паритет также предполагает, что количество условий; соблюдение которых необходимо для осуществления коммерческой деятельности, увеличивается с каждым днем. Раньше кривая кумулятивного опыта и знаний была крута, как Монблан. Сегодня она выровнялась в горизонтальную линию. По сути, технико-экономический паритет означает, что выигрывают только лучшие мужчины и женщины, и не важно, откуда они. Индустриально развитые страны более не имеют монополии на знания, поскольку знания курсируют совершенно свободно. Так что нам всем надо готовиться к «Бизнес Олимпиаде». И это событие происходит не раз в четыре года. Все происходит прямо сейчас, в режиме реального времени, в режиме нон-стоп.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРесБизнес в стиле фанк. Каталог электронных книг
FREE
«Бизнес в стиле фанк» утверждает: корпоративный мир должен стать более интересным. Он должен быть местом, где люди становятся креативными и отважными предпринимателями; местом, где хочет жить талант. Местом, где идеи рождаются мгновенно, а восхитительные вещи появляются еще быстрее. И снова меняются. Это — мир фанки-бизнеса. Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале создали манифест мира нового бизнеса — книгу «Бизнес в стиле фанк». Забыть все, что было раньше — в этом состоит будущее организаций и лидеров. Мы все обречены на свободу. Мы не можем делегировать политикам и начальникам понимание движущих сил завтрашнего общества. Фанки-будущее уже здесь, и теперь все зависит только от тех, кто пытается освоить язык и рецепты Новой экономики. «Бизнес в стиле фанк» — это книга о Новой экономике, современных тенденциях развития экономики в век информационных технологий и о том, что это означает для компаний и отдельных людей. Бизнес в стиле фанк убедительно демонстрирует: мир изменился, знания устарели, добиться успеха может только тот, кто отличается ото всех. Быть другим значит сконцентрироваться на том, что думают люди, а не на том, что делают организации. Следовательно, нет больше «обычного бизнеса», мы должны превратить его в «бизнес в стиле фанк». Это книга о Новой экономике, современных направлениях экономического развития и о том, что это означает для стран, корпораций и отдельных людей. Доп. информация: Авторы книги Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале являются профессорами Стокгольмской школы экономики. Журнал Business Week включил их в пятерку лучших в рейтинге International Guru League Tabl
Скачать книгу для ознакомления289 pages, published in 2002
UNKSTER NO 1: Kjell A. Nordström
Kjell is based at the Institute of International Business at the Stockholm School of Economics. He received his PhD before helping found the pres- tigious Advanced Management Program, which attracts the elite of Scandinavian business leaders. Kjell’s research has focused on interna- tionalization. Forget dry theories, Kjell’s ideas work. He makes things happen. In the real world, Kjell is on the board of directors of a number of international companies. He has also advised and acted as a consult- ant to many other organisations across the globe.
FUNKSTER No 2: Jonas Ridderstråle
Based at the Centre for Advanced Studies in Leadership at the Stockholm School of Economics, Jonas Ridderstråle is at the forefront of the new generation of European-based business gurus. Jonas has an MBA and a doctorate and is author of a book on global innovation. He has run the Advanced Management Program at the Stockholm School of Economics. Jonas is an advisor, lecturer and consultant to a number of international companies. He has enabled them to look to the future more creatively and to develop dynamic strategies and organizational solutions. In his spare- time he is an art collector and backs one of Sweden ́s funkiest galleries.
K. Nordström, J. Ridderstråle
Талант делает капитальный танец: Йонас Риддерстрале, Кьелле А. Нордстром: 9780273659075: Amazon.com: Книги
«Бизнес в стиле фанк — противоядие от вялого письма и вялого мышления». Том Питерс
«Едва, буквально мог подавить, Funky Business». Уоррен Беннис
«Евангелие нового мышления — это бизнес в стиле фанк » – Промышленный стандарт
«Это лучшая неделовая книга о бизнесе, которую я когда-либо читал…. Бизнес в стиле фанк — это не столько бизнес-справочник, сколько религия. С ней следует обращаться как с цепным письмом — прочтите ее и передайте еще 10 людям «. (Или, что еще лучше, скажите еще 10 людям, чтобы они ее купили) …. Эта книга должна содержать предупреждение правительства о вреде для здоровья: Читайте осторожно — эта книга серьезно поразит ваш разум. Продолжайте, читайте ее, будьте дьяволом — в конце концов, вы живете только один раз ». — Отдел кадров
«Вы знаете, когда журнал Time превосходит возрождение дизайна с обложки, что что-то происходит.Вы также знаете, что мир «скучная — лучшая коммерция» принимает к сведению изменения, когда такие книги, как «Funky Business» Йонаса Риддерстрале и Кьелла Нордстрема, попадают в списки бестселлеров ». — Viewpoint magazine
« Funky Business это лучшая книга, чем большинство романов, но она не для сна. Это выведет вас из самоуспокоенности и заставит усомниться в самом своем существовании. Это преобразит ваш мозг. »- Управление клиентами
« Это книга убийц новой экономики! »Некоторые говорят, что не могут отложить определенную книгу.Это мне приходилось регулярно, чтобы оправиться от воздействия только что прочитанного заявления. Я занимаюсь интернет-бизнесом и думаю, что хорошо разбираюсь в новой экономике. Но эта книга не просто открыла мне глаза, она вырвала их и подбросила высоко в небо! » — Рич Прис, Гамбург, Германия, Amazon Customer Services
« Бизнес в стиле фанк — прекрасная библия современного философия бизнеса »- Красный журнал
« Г-н Риддерстрале в спортивной рубашке стал противоядием от лекционных ученых, владеющих графиком.» Ричард Донкин, The Financial Times
» Что действительно заставило меня задуматься, так это Funky Business от Риддерстрале и Нордстрома — это так хорошо написано и занимательно, и в нем есть довольно тяжелые послания. такие как бизнес и мир никогда не будут прежними, теперь ценности меняют влияние технологий и нового общества, которое развивается. «
— Пол Моссон, директор по персоналу Dewar’s
» Читатель увидит, что в этой книге есть о чем сказать, и она говорит это четко, вызывающе и затаив дыхание.Некоторая часть анализа была сделана раньше, и лучше, но конкретное видение фанкности стоит иметь в руках ».
— Мартин Уорд, Управление знаниями
Бизнес в стиле фанк
У меня был экземпляр Funky Business в течение нескольких лет, но я не читал его, так как меня оттолкнуло название. Я редко читаю ради удовольствия, поэтому не хотел тратить свое время на что-то, что могло бы стать просто модной шумихой. За последние несколько лет я прочитал много книг, в которых говорится о том же, но что делает Funky Business еще более впечатляющим, так это то, что он был впервые опубликован в 2000 году, восемь лет назад! Однако тот факт, что это относительно старая книга, поднимает вопрос, сбылись ли ее предсказания, и в этом у меня есть некоторые опасения. Дело в том, что мир, описанный Риддерстролом и Нортстремом, такой же, как мир, в котором мы живем сегодня, когда подавляющее большинство предприятий, как и тогда, жили в прошлом с устаревшими стратегиями, структурами и методами работы — но они выживают. Однако вывод, который я делаю из этого, заключается не в том, что Риддерстроле и Нортстрем были неправы, а в том, что они, как и почти все другие комментаторы бизнеса, недооценили как непримиримость бизнеса, так и их способность выжить. Например, авторы указывают, что предсказания Карла Маркса сбылись, что власть перешла от тех, у кого есть капитал, к тем, кто обладает компетенцией, в западных компаниях мы больше не нанимаем людей из-за их мускулов, а из-за их мозгов.Но это не привело к полному переосмыслению практики найма в компаниях; это просто привело к более высокой заработной плате талантливых, глобализированной рабочей силе и более высокому уровню выбытия. Но тот факт, что организации адаптируются, не противоречит выводам книги. Это отличная книга, которая хорошо проработана, написана увлекательно и обязательна к прочтению всем старшим менеджерам и руководителям бизнеса. Я уверен, что те, кто его прочитает, получат понимание, которое принесет пользу им и их организациям.Щелкните здесь, если хотите приобрести копию этой книги. |
| Название / Автор | Тип | Язык | Дата / издание | Публикация | |||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1. Бизнес в стиле фанк: талант заставляет капитал танцевать | 1. | Йонаса Риддерстрале; Кьелл Нордстрем | Печатная книга | Английский | 2008 3-е изд | Лондон: FT Prentice Hall | |
| 2. Бизнес в стиле фанк: талант заставляет капитал танцевать. | 2. | , автор: Kjell A Nordström | Печатная книга | Английский | 2003 | Лондон: издательство Bookhouse Publishing | |
| 3. Бизнес в стиле фанк: талант заставляет капитал танцевать. | 3. | , автор — Кьелл А. Нордстрём; Йонас Риддерстроле; Пьер Булез | Печатная книга | Английский | 2002 | Лондон: FT.com | |
| 4. Бизнес в стиле фанк: талант заставляет капитал танцевать: [книги для будущего] | 4. | Кьелл Нордстрём; Йонас Риддерстроле | Печатная книга | Английский | 2002 2-е изд. В Великобритании | Лондон: Financial Times; Нью-Йорк: Прентис-Холл; Харлоу (Эссекс): Pearson Education | |
| 5.Бизнес в стиле фанк: талант заставляет капитал танцевать. | 5. | Йонаса Риддерстрола; Кьелль А Нордстрём; | Печатная книга | Английский | 2002 2. изд., 12. печать | Харлоу: Прентис Холл / Financial Times | |
| 6.Бизнес в стиле фанк: талант заставляет капитал танцевать | 6. | , автор — Кьелл А. Нордстрём; Йонас Риддерстроле | Печатная книга | Английский | 2002 2-е изд | Лондон: FT Prentice Hall | |
| 7.Бизнес в стиле фанк: талант заставляет капитал танцевать | 7. | , автор — Кьелл А. Нордстрём; Йонас Риддерстроле | Печатная книга | Английский | 2002 2. изд | Лондон: Prentice Hall | |
| 8.Деловой талант заставляет капитал танцевать | 8. | , автор — Кьелл А. Нордстрём; Йонас Риддерстроле | Печатная книга | Английский | 2002 2. изд | Лондон Файнэншл Таймс / Прентис Холл | |
| 9.Бизнес в стиле фанк: талант заставляет капитал танцевать | 9. | от К. Нордстрёма; Йонас Риддерстроле | Печатная книга | Английский | 2002 2-е изд | Лондон: FT Prentice Hall | |
| 10.Бизнес в стиле фанк: талант заставляет капитал танцевать | 10. | Кьелла Нордстрома; Йонас Риддерстрале | электронная книга | 2002 2-е изд | Лондон: Pearson Education |
Funky Business — Интервью с лидерами корпоративных инноваций
Интервью с доктором.Йонас Риддерстрале, соавтор с Кьеллом А. Нордстремом «Funky Business Forever» и «Караоке-капитализм», и с Марком Уилкоксом «Re-energizing the Corporation» Власть перешла от тех, кто продает, к тем, кто покупает. «Глупый, скромный, лояльный покупатель ушел в прошлое». Конкурентным преимуществом в современной рыночной экономике является электронный бизнес. Буква «е» означает «эмоциональный бизнес».«Видение и вера — это корень действия. Нет ничего более практичного, чем отличная идея.»
Vern Burkhardt (VB): Как вы изначально пришли к названию» Бизнес в стиле фанк «?
Jonas Ridderstråle: Это было частично случайно. В то время, когда мы выпускали первое издание книги вместе у нас было несколько друзей, которые не были учеными или занимались бизнесом. Это были музыканты, художники, актеры и художники, которые были убеждены, что бизнес скучен. И отзывы, которые мы получали от множества людей на званых обедах и других общественных мероприятиях было похоже, когда мы сказали, что проводим исследования о бизнесе. Они перейдут к разговору с кем-нибудь еще, потому что они также были убеждены, что бизнес скучен и не актуален для них.
Когда мы писали книгу, мы хотели сделать пару ключевых моментов. Мы были убеждены, что для того, чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть менее традиционным, менее консервативным, костюмом в тонкую полоску, белой рубашкой и галстуком. В большинстве стран мира эти черты характера и одежда ассоциировались с бизнесом. Мы чувствовали, что должны быть креативными и нестандартными. Мы также были абсолютно уверены, что многие бизнес-идеи могут быть применены где-то еще, и что сегодня понимание того, что происходит и как вести за собой, актуально почти для всех.Каждый сталкивается с большим выбором, чем когда-либо, так что вам лучше вооружиться знаниями.
Многие наши друзья, особенно музыканты, относились к крутым, происходящим и забавным вещам. Когда мы соединяем «фанк» с «бизнесом», получается противопоставление противоположностей. Для большинства людей бизнес — это не фанк, и это было основной причиной объединения этих двух противоположностей в название книги.
VB: Вы открыли для себя истинное значение фанка и то, как мы вечно фанк? напуганный навсегда?
Jonas Ridderstråle: Многие люди неверно истолковывают эту концепцию, думая, что есть один фанковый способ, один способ быть веселым, один способ быть веселым как личность, один способ быть веселым для вашей компании и один из способов сделать страну крутой.Позволю себе не согласиться. Быть фанком — значит быть верным самому себе. Подлинность — ключ к успеху.
В конце концов, вы можете быть лучшим человеком в мире или лучшей компанией в мире, только если вы — первоклассная версия самого себя. Не второсортная копия кого-то другого. Я могу вытирать пол со всеми своими конкурентами в деловом мире, пока остаюсь верным себе.
VB: Вас и соавтора доктора Кьелла Нордстрёма называют новым поколением европейских бизнес-гуру.Чем вы отличаетесь от гуру старого поколения?
Йонас Риддерстроле: Мы моложе — шучу. По крайней мере, в Европе мы были первыми, кто полностью изменил подход к презентации серьезного материала большой аудитории. Мы разные в том, как мы оформляем наши презентации или, как мы говорим, наши «концерты». Разница в том, какие слайды мы используем, сколько часов репетируем и как одеваемся. Вся упаковка — это продукт, это бизнес, и в Европе это в новинку.Возможно, в США бизнес-докладчики чаще используют много юмора, но для меня это было в новинку.
В концептуальном плане мы тоже немного разошлись. Большинство бизнес-гуру становятся известными благодаря определенной идее, определенной концепции, которая носит почти вертикальный характер. Что я имею в виду? У них есть основная идея, а затем они копаются все глубже и глубже. Это вполне естественно, потому что большинство людей с академическим образованием получили образование по системе, в которой вы должны специализироваться.
В наших книгах мы использовали больше подход к горизонтальному анализу, когда мы смотрим на социальные изменения — такие как в искусстве, культуре и музыке — и исследуем, как они взаимодействуют с бизнесом. Мы рисуем картину общих социальных тенденций, что не является необычным, но затем мы связываем эти тенденции с тем, что происходит внутри корпораций, в области лидерства и менеджмента и в области стратегии. Этот горизонтальный анализ отличает нас.
Мы также различаемся используемыми примерами.Вместо примеров, которые были бы понятны традиционному генеральному директору или человеку, проработавшему от двадцати до двадцати пяти лет в экономической библиотеке в университете, мы используем примеры, понятные людям в целом. Большинство людей не проводят недели в зале заседаний, но они проводят много времени за воскресным обеденным столом. Основные процессы почти такие же. С нашей точки зрения, зачем нам использовать пример из зала заседаний, если мы хотим подчеркнуть точку зрения? Используйте пример, связанный с воскресным ужином, потому что это имеет больше смысла для людей.
Мы стараемся следовать тому, что мы иногда называем «экономикой Macintosh». Он похож на компьютер Apple. Если вы хотите выбросить документ или файл, поместите его в корзину — вам не нужно вводить косую черту, двоеточие, перейти и другие команды. Это старый способ. Как и в компьютере Apple, используйте символы, которые понятны людям — так вы можете общаться с ними.
VB: Одеты в черное, с бритыми головами, семинары и презентации с распродажами. Кто обычно является вашей аудиторией, и почему они продаются в больших количествах?
Йонас Риддерстроле: Различается.Некоторые из наших презентаций открыты для публики, и их посещает широкий круг людей — школьные учителя, медсестры, генеральные директора, владельцы компаний, лидеры профсоюзов, и у нас даже было несколько церковных служителей. Вместо того, чтобы указывать людям, что им делать, мы предлагаем им подумать. Большинство людей, независимо от возраста, пола, рода занятий или образования, заинтересованы в том, чтобы их приглашали к размышлениям.
Большая часть нашей работы выполняется внутри компаний в любой отрасли и в любой части мира.Некоторые аудитории ориентированы на людей с опытом работы в сфере управления персоналом, некоторые с высшим руководством и широким спектром других специальностей. Представление такой широкой аудитории могло бы стать проблемой, если бы мы пытались сказать людям, что делать, но мы этого не делаем. Мы не знаем точно, что им следует делать, и если бы мы сказали им, что они должны делать, это не имело бы экономического смысла. О том, что мы сказали Motorola, мы можем рассказать и ее конкурентам, например, Sony Ericson. Этот совет не будет иметь большого значения, потому что, если все они начнут следовать ему, он больше не позволит создать конкурентное преимущество.
Я считаю себя человеком, который может задавать правильные вопросы, проводить обсуждение, помогать участникам генерировать уникальные и интересные ответы, помимо предоставления структуры, рамок и, конечно же, вдохновения. Речь идет о добавлении как интеллектуального, так и психологического капитала людей.
VB: Вы говорите о важности «умственных способностей» и говорите, что успех в бизнесе — это вопрос стада мозгов. Не могли бы вы уточнить?
Йонас Риддерстроле: Талант — единственное, что есть в западном мире — У.С., Канада и Западная Европа — осталось конкурировать. Я передумал и теперь использую термин талант вместо знания, потому что талант — это гораздо более широкое понятие. Все мы знаем, что невозможно конкурировать по стоимости с 1,2 миллиардами китайцев и 900 миллионами индийцев, многие из которых хорошо образованы. Но в наши дни их становится все труднее победить на основании превосходного интеллектуального капитала.
Концепция таланта немного сложнее, чем знания, потому что талант включает в себя больше, чем интеллектуальный капитал, который использовался для создания и по-прежнему делает некоторые организации конкурентоспособными.В конце концов, если у вас есть степень магистра делового администрирования или инженера, у вас будет доступ к одним и тем же знаниям, независимо от того, учитесь ли вы в Пекине, Бостоне, Бангалоре или Бирмингеме. Эти знания, полученные в результате университетских исследований, не так сильно отличаются от них, как, например, 10 лет назад, потому что они доступны каждому. Оно вам по-прежнему нужно, но это ноу-хау не даст вам конкурентного преимущества. Талант также отражает психологические элементы — важность умения действовать; и социальный капитал — фактор знаний — это становится все более важным.
VB: Станет ли талант — интеллектуальный капитал — новым полем битвы для стран, корпораций и отдельных лиц?
Jonas Ridderstråle: Некоторые недавние исследования показывают, что конкурентоспособный интеллектуальный капитал по-прежнему объясняет многие различия в производительности людей. В некоторых из этих исследований было обнаружено, что образование объясняет около 28% различий в производительности, связанной с работой.
Если рассматривать только один психологический фактор, уверенность и самодостаточность объясняют 38% различий в индивидуальных результатах.Если вы добавите положительное влияние надежды, оптимизма и устойчивости, чтобы прийти в норму, когда столкнулись с трудностями, психологические факторы сегодня имеют критически важное значение.
Не стоит удивляться тому, что в хорошо функционирующей рыночной экономике характер конкуренции меняется. Когда-то конкуренция сводилась к доступу к физическому капиталу, дешевому сырью и дешевой рабочей силе. Тогда конкуренция была связана с доступом к финансовому капиталу. Позже конкурентное преимущество было основано на интеллектуальном капитале, а теперь это также вопрос психологического и социального капитала.Доступ к старому материалу теперь стал необходимым, но уже недостаточным в гонке за лидерство в бизнесе. Так работает рыночная экономика.
Бизнесу необходимо развиваться, иначе он исчезнет — такова природа хорошо функционирующей рыночной экономики.
VB: Вы предполагаете, что предприятиям необходимо вводить новшества, чтобы на мгновение они были уникальными и уникально конкурентоспособными. Не могли бы вы об этом рассказать?
Йонас Риддерстроле: В хорошо функционирующей рыночной экономике есть только один способ заработать деньги.На короткий момент времени и / или пространства вам нужно быть уникальным. Ты должен быть единственным. Вам нужно оставить клиенту иного выбора, кроме как иметь с вами дело. Великие компании создают и защищают временные монополии. Microsoft — отличный тому пример, нравится вам их программное обеспечение или нет, но они были успешной и прочной временной монополией.
Этот принцип применим не только в бизнесе. Это касается и музыки, и искусства — Пабло Пикассо имел временную монополию.Вы видите это в спорте, например, в Дике Фосбери, который освоил фосбери-флоп, позволивший ему выиграть олимпийскую золотую медаль в прыжках в высоту на городских Олимпийских играх в Мексике в 1968 году.
За каждой монополией всегда стоит какое-то новшество. Аргумент, который мы приводим в Funky Business , заключается в том, что исторически большинство этих инноваций были технологическими. Сто лет назад компания в Германии, например, могла разработать уникальный гаджет, которого не было у конкурентов.Это могло дать им временную монополию, которую они могли бы использовать на международном уровне в течение десяти, двадцати или даже тридцати лет. Это нововведение обеспечило конкурентное преимущество.
Это работало долгое время, пока технологии в большинстве отраслей не стали доступны каждому, как воздух, которым мы дышим, и вода, которую мы пьем. Затем мы вступили в эпоху организационных и управленческих инноваций. Своевременное производство, полное управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, ISO9000, ISO9001, шесть сигм, статистический контроль процессов и матричные организации позволили ряду компаний получить конкурентное преимущество.Фактически, это позволило всей стране, Японии, развиваться и становиться сверхконкурентоспособной. У Японии не было природных ресурсов, и она не была великим новатором в области новых технологий. Однако он был исключительно хорошо приспособлен для использования инновационных идей организационного и управленческого характера, и это обеспечивало им конкурентное преимущество.
VB: Культура Японии позволила упорядочить, структурировать и уважать власть, поэтому она смогла воспользоваться преимуществами этих инноваций в области управления производством.
Jonas Ridderstråle: Особенно в конце индустриальной эры, когда большой задачей было стать немного лучше в совершенствовании известного. Но позже все эти организационные и управленческие нововведения стали достоянием общественности. Сегодня, если вы имеете дело с любым консультантом по менеджменту в мире, он предоставит вам достаточно управленческих и организационных советов, чтобы заполнить ваш офис от пола до потолка.
Все меняется, и аргумент, который мы приводим в Funky Business , заключается в том, что во многих отраслях просто хорошего уже недостаточно.Недостаточно иметь отличное качество при отличном соотношении цена / качество.
Во многих отраслях вам необходимо выйти на новый уровень электронного бизнеса. В данном случае, однако, буква «е» означает эмоциональный бизнес. Эту идею мы разработали в третьем издании Funky Business и в Karaoke Capitalism , нашей второй книге. Ключевым моментом является то, что если вы сможете соревноваться на эмоциональном уровне, вы достигнете огромных конкурентных преимуществ. Это связано с этикой и эстетикой; это не так рационально по своей природе, как старые вещи.
VB: Конкурентная дифференциация — это влияние вашего бизнеса, его продуктов и услуг на создание положительных эмоций у клиентов и потенциальных клиентов?
Йонас Риддерстроле: Да. Если рассматривать хорошо известный всем Apple iPhone, возникает вопрос, почему так много людей покупают это устройство. Это не потому, что у него превосходные технологии. Очень немногие люди выполнили обратное проектирование всех доступных сотовых телефонов, поэтому большинство людей не знают, какая модель обеспечивает лучшую технологию.Если вы сравните сотовый телефон Sony Ericson с Apple iPhone, вы обнаружите, что устройство Sony Ericson намного сложнее с технологической точки зрения. Но когда люди покупают Apple iPhone, они не покупают телефон — они делают заявление. Это относится ко многим отраслям.
Harley Davidson — еще один тому пример. Рича Тирлинка, бывшего генерального директора Harley Davidson, задали вопрос: «Что вы продаете?» Он ответил, что Harley Davidson позволяет 43-летнему бухгалтеру одеваться в черную кожу, ездить по маленьким городкам и заставлять людей бояться его.
Практически в любой отрасли, которую вы исследуете, вы обнаружите, что ряд компаний соревнуются в том, чтобы быть сексуальными, привлекательными и вызывать эмоциональную реакцию. Apple и Harley Davidson — очевидные, о которых мы говорили. То же самое и с BMW и Singapore Airline.
Вы также найдете другую группу компаний, которые конкурируют за обладание лучшей бизнес-моделью или инновационной бизнес-стратегией. Так обстоит дело с Dell, Wal-Mart, Southwest Airlines, Ryan Air в Европе и EasyJet.Поляризация успешных стратегий усиливается.
Одна из идей, которую мы преследовали, — это идея двойной экономии, при которой вы обнаружите все больше и больше различий между «лучшим и остальным». Это естественное следствие рыночного механизма сортировки товаров; компании, продукты и людей в две кучки по принципу экономической эффективности.
Тем, кто преследует то, что раньше было массовым рынком среднего класса, ориентированным на местные рынки, становится все труднее выжить.По мере того как мы вступаем в мир суперкапитализма, мировые рынки становятся все более поляризованными.
VB: Вы говорите, что большинство из нас не очень хороши в инновациях — в создании того, чего нет. Создавать то, что не является сутью предпринимателя?
Йонас Риддерстроле: Создание того, чего не видели, о чем раньше не слышали, является одним из аспектов предпринимательства, но не единственным. Другая возможность — идентифицировать существующую инновацию и использовать ее в другом месте, чтобы дать вам временную монополию, потому что вы уникальны на этом конкретном рынке.Но это становится все труднее, потому что конкуренция становится международной и глобальной.
VB: Являются ли самые большие проблемы инноваций в выяснении того, как адаптировать технологии для людей, чтобы людям не приходилось приспосабливаться к технологиям?
Йонас Риддерстроле: В целом, я не думаю, что самые серьезные инновационные проблемы связаны с технологиями.
Самое сложное, по крайней мере в организационной среде, — это убедиться, что вы тратите достаточно времени и ресурсов на творческое уничтожение того, что исторически делало вас успешным.Поскольку в каждой организации есть множество сил, которые говорят вам продолжать использовать то, что принесло вам успех вчера, это мешает вам творчески обсуждать, что станет для вас дойной коровой завтра.
Я думаю, что большие проблемы носят организационный, управленческий, лидерский, возможно даже культурный и психологический характер. Некоторые из них даже являются биологическими, потому что это сводится к природе человека — мы существа, уменьшающие неопределенность. Мы созданы таким образом, чтобы избегать неопределенности и риска, потому что именно так нужно оставаться в живых.Вероятно, это хороший набор принципов дизайна с точки зрения выживания в нецивилизованном обществе, но в бизнесе мы говорим о том, как выйти за рамки статус-кво и создать хорошую жизнь. Во многих отношениях человеческая природа не позволяет нам рисковать, проявлять творческий подход и тратить достаточно времени и ресурсов на создание новых идей. Вместо этого использование существующих инноваций имеет тенденцию вытеснять творчество и эксперименты в большинстве организаций.
VB: Вы говорите о важности сотрудничества компаний с внешними партнерами для создания продуктов завтрашнего дня.Это происходит в Швеции или других скандинавских странах?
Йонас Риддерстроле: Я думаю, что вы видите больше этого во всем мире. Аутсорсинг производства продуктов и услуг, таких как информационные технологии, был обычным явлением в течение ряда лет. Вы будете использовать свои ИТ-ресурсы из Индии и заводских рабочих из Малайзии, Индонезии или Китая.
Я думаю, что все больше компаний понимают, что вам также необходимо использовать аутсорсинг для процессов, ориентированных на создание.Вам необходимо передать инновации на аутсорсинг, потому что ваша собственная система исследований, разработок и внедрения недостаточно велика, чтобы преуспеть во всех аспектах инноваций, которые необходимы для сохранения конкурентоспособности в современном мире.
Видим ли мы больше людей в скандинавских странах, чем в других частях света? Возможно. Швеция, как и другие скандинавские страны, является обществом с высоким уровнем доверия, поэтому вы, вероятно, увидите больше совместных усилий в области развития, чем во многих других странах. Вы увидите менее формальные соглашения, более неформальные отношения.Многие из этих доверительных отношений строились между компаниями на протяжении многих десятилетий. Вы не увидите огромных армий адвокатов, марширующих для выполнения юридической работы до того, как начнутся эти творческие процессы. Это важное преимущество, так как благодаря огромным сетям компаний, работающих вместе, снижаются юридические транзакционные издержки. Кроме того, крупные структуры собственности в промышленности в Скандинавии, и особенно в Швеции, способствуют потокам людей и идей между компаниями в этих сферах.
VB: Что должно привести к большому количеству инноваций в Швеции?
Йонас Риддерстроле: По крайней мере, исторически.Швеция по всем стандартам очень маленькая страна — у нас 9 миллионов жителей. Но наряду с такими странами, как Голландия, Швейцария и некоторыми другими странами Европы, у нас есть впечатляющее количество успешных на международном уровне компаний. Некоторые из них больше не принадлежат Швеции, но они по-прежнему берут свое начало здесь. В Швеции есть два самых известных и крупнейших производителя грузовиков в мире, а также одни из самых успешных розничных продавцов в H&M и Ikea. Затем идут Ericsson, Electrolux и другие.Для небольшой страны это довольно впечатляюще.
Исторически большинство инноваций носили технологический характер. В Швеции чертовски холодно, и я думаю, что силы природы заставили нас стать довольно изобретательными. Чтобы выжить, нужно было быть хорошим технологическим новатором.
Сегодняшняя серьезная задача для шведской промышленности — быть более ориентированной на спрос в своих инновациях. Нам нужно, чтобы компании внедряли больше маркетинговых инноваций и больше сосредотачивались на электронной коммерции в наш век любви.Но даже в этом случае у нас есть довольно впечатляющий послужной список для небольшого места.
VB: Что вы имеете в виду, когда говорите, что «лидеры должны создавать неуверенность»?
Йонас Риддерстроле: Исторически многие люди считали, что если вы отнимете лидерство, результатом будет хаос. Вывод заключался в том, что задача лидера — въехать и закрыть все, контролировать.
Я не согласен с этой точкой зрения. Если вы уберете лидерство, большинство организаций превратятся в застойные, повторяющиеся и самовоспроизводящиеся системы.Задача лидера сегодня — размешать горшок. Чтобы дать вам пример изменения, о котором я говорю, я увидел интересное интервью в Интернете, я думаю, что это было Гэри Хэмел, который взял интервью у Эрика Шмидта, председателя и генерального директора Google Inc. В разгар интервью Эрик Шмидт был спросил: «Ваш контроль в Google составляет от пятидесяти до шестидесяти человек. Как вы это делаете?» «Что ж, — сказал Эрик Шмидт, — если у вас будет достаточно прямых подчиненных, вы не сможете ими управлять, это была идея».
Вся компания Google построена на антиуправленческих принципах.Это не значит, что Эрик Шмидт играет менее важную роль. Я бы сказал наоборот. Он играет совсем другую роль, потому что Эрик Шмидт не тот человек, у которого есть все знания, идеи и ответы. Его задача — задавать умные вопросы, приглашать умных людей к дискуссии, но это должна быть дискуссия с установленным сроком. Он опирается на все разнообразие, которое вы найдете в такой компании, как Google, и затем у него есть точка отсечения, когда он скажет: «Да, это фантастическая мечта. Но, в конце концов, мы также должны осуществить мечту, потому что в противном случае это просто кошмар.»
VB: Вы говорите, что компании должны стать рассадником для тех, кто любит риск. Какие новые способы может сделать компания?
Йонас Риддерстроле: Большой вопрос в том, как вы справляетесь с ошибками и неудачами , потому что мы знаем, что эксперименты необходимы, но также сопряжены с риском. Время от времени они терпят неудачу. Надеюсь, некоторые из них преуспеют.
Любой, кто придерживается инновационной стратегии, должен знать, как поступать с ошибками и неудачами.Люди вообще перестанут рисковать в организации, которая постоянно наказывает за ошибки и неудачи. Это самый надежный способ быть уверенным, что у вас никогда не будет ошибок, но это также и самый верный способ отстать.
Я опасаюсь, что если вы исключите риск возникновения негативного сюрприза, то почти по определению вы также исключите возможность возникновения позитивного сюрприза.
Я не предлагаю создавать организации, которые обязательно берут на себя больше рисков. Я просто предлагаю, чтобы, если мы хотим видеть больше инноваций, нам, вероятно, нужно сделать менее рискованными для людей риски.
VB: Не могли бы вы рассказать о том, какую выгоду компании могут получить, «объединяя» свои услуги?
Йонас Риддерстроле: Это возвращает нас к вопросу о том, что такое инновация на самом деле. Мы склонны определять инновации как развитие вещей, то есть улучшенную версию того, что вы делали раньше, или чего-то, чего мир никогда раньше не видел. Но это не всегда так.
Довольно часто сегодня инновация означает перенос, комбинирование или изменение композиции.Это то, что мы называем объединением и разделением вещей. Если я взгляну на свой мобильный телефон, которым оказался Sony Ericson, это, конечно, мобильный телефон, но это также КПК, устройство для доступа в Интернет, MP3-плеер, и я даже могу смотреть на нем фильмы.
Вы видите такое объединение во многих отраслях, где объединяются новые функции и вещи. Как компания, предлагающая эти типы продуктов, вы должны объединять вещи таким образом, чтобы вашим клиентам было сложно их разделить.Если клиенты смогут разделить функции и подкомпоненты, они смогут так же легко получить каждый компонент от отдельного поставщика, и ваша позиция на переговорах будет снижена.
VB: Изменились ли взгляды, которые вы выражаете в Funky Business на здоровье капитализма, в свете мирового финансового кризиса и необходимости того, чтобы так много правительств вмешались и поддержали банки своих стран?
Йонас Риддерстроле: В конце концов, вы должны понимать, что рыночная экономика — это не идеология.Рыночная экономика — это машина. И это машина только с одной задачей. Как я уже сказал, это машина, которая сортирует вещи, людей, компании и страны по одному принципу — эффективна она или неэффективна. Вот что делает рынок. Это механизм сортировки, действенный, неэффективный, действенный, неэффективный.
Конечно, может быть, что-то не так с рыночной экономикой, с машиной. Может быть, General Motors — фантастическая компания. Может быть, Saab — фантастическая компания. Может быть, Lehman Brothers была фантастической компанией.Мы могли обвинить машину и сказать, что с ней что-то не так.
Я считаю, что в рыночной экономике в принципе нет ничего плохого. General Motors сегодня не лучшая компания. Раньше это была отличная компания, но она не очень хорошо адаптировалась к тому миру, в котором мы живем. Saab — компания, которой не удавалось получать прибыль около пятнадцати лет. Так было даже тогда, когда у нас была фантастическая экономика с реальным ростом, поэтому я не уверен, что мы должны винить машину.
Если мы примем тот факт, что машина довольно хорошо разбирает вещи по принципу «эффективно» и «неэффективно», тогда нам нужно задать второй вопрос.Что-то не так с механизмом сортировки? Следует ли нам иметь машину с другим механизмом сортировки и можно ли разработать такую машину с другим механизмом сортировки? Может быть, этот механизм сортировки не должен быть механизмом прибыльности; возможно, это должна быть устойчивость. Это была бы совсем другая машина. Мы начали это обсуждение, но оно исчезло, когда мы оказались в нынешнем финансовом кризисе. После выхода фильма «Неудобная правда» мы были на грани обсуждения того, как сократить выбросы CO2.
Может быть, нам нужно создать машину, которая занимается сортировкой не только по принципу богатства, но и по принципу здоровья. Может быть, сложно создать машину, в которой нельзя не заботиться о работоспособности системы. Я говорю не о личном здоровье, а о здоровье экономической системы, об устойчивости системы без ущерба для приносящих богатство, прибыльности и ориентированных на эффективность вещей, которые вы получаете с рыночной экономикой. Может быть, это утопично, я не знаю, но нам нужно обсудить это.Нам нужно взглянуть на последствия финансового кризиса, который происходит сейчас, потому что, если машина в основном правильная, а это все еще происходит, нам может потребоваться изобрести новую машину.
Любая социальная система, которая поддерживает выживание с течением времени, должна быть уверена, что не устареет. Как я сказал ранее, исторически принцип эффективности был привязан к рыночной экономике, но у нас также был принцип эгалитаризма среди других. Любая система, которая должна выжить с течением времени, должна сочетать в себе эмпатию, эффективность и эволюцию?
VB: Что может исправить систему?
Jonas Ridderstråle: Если вы продвигаете рыночный принцип так, чтобы он приобрел почти религиозный статус, существует риск того, что то, что раньше считалось смертным грехом, например жадность, почти превратилось в небесную добродетель.Я не совсем уверен, как мы это исправим. Я думаю, что большинство демократов в США хотели бы исправить это с помощью институциональных решений. Я только что прочитал Supercapitalism , последнюю книгу Роберта Райха, профессора государственной политики и бывшего министра труда при администрации Билла Клинтона в США. Я восхищаюсь им во многих отношениях, но он очень любит институциональные решения — правила и законы. Я думаю, что типичным республиканским решением было бы исправить это ценностями. Если бы они только могли заставить больше людей ходить в церковь и читать Библию, это бы все исправило.Я не уверен, что книга законов или библейская книга исправят это. Возможно, нам нужно и то, и другое, но я думаю, что, возможно, нам также нужен более сфокусированный подход к инновациям, чтобы разрешить ситуацию.
Технологии помогли нам решить множество проблем в прошлом, но я не думаю, что у них есть ответы на эту сложную проблему.
VB: Ваша книга продается по всему миру и переведена более чем на тридцать три языка. Вы говорите, что в Соединенных Штатах было продано лишь «неприятная горстка копий».Как вы думаете, почему это так?
Йонас Риддерстроле: Конкуренция в США намного жестче. Это самый конкурентный рынок в мире для издательского дела.
Вторая причина, я думаю, это местничество. В годы правления Клинтона США в целом были намного более открыты для внешнего мира. Но после того, как экономика США начала действительно хорошо развиваться, а также после смены администрации Буша, между Европой и Соединенными Штатами образовался раскол. Я не виню ни одну из сторон.Я просто наблюдаю, что раскол был больше. Интерес США к внешнему миру, похоже, начал расти, так что есть основания для надежды. Тот факт, что книга Томаса Л. Фридмана « The World is Flat » оказалась исключительно успешной, стал тревожным сигналом для некоторых в США. Многие люди начали понимать, что есть мир за пределами США, он большой и интересный. что-то там происходит.
Также прозвучал тревожный звонок для многих американских компаний.Хотя в США есть одни из лучших и самых успешных компаний в мире, большинство по-прежнему слишком полагается на американских клиентов и кадровый резерв США. Я думаю, что многие американские компании страдают даже больше, чем многие европейские компании, особенно из небольших стран, таких как Швеция, потому что для нас остальной мир всегда равнялся с большей частью. Типичная шведская компания будет существовать в течение двух лет с момента запуска, а затем ей необходимо расширяться на международном уровне, если она хоть сколько-нибудь хороша и хочет выжить.Остальной мир не маргинален.
VB: Означает ли это, что не только многие американские компании страдают финансово, но и их руководители страдают психологически, потому что внезапно меняется парадигма, согласно которой США могут оставаться их единственным центром внимания?
Йонас Риддерстроле: Да. Но руководители самых прогрессивных компаний не страдают. Они намного выше этого. Но для большинства предприятий в США это, вероятно, станет большой проблемой, потому что деловой мир за ее пределами может показаться большой угрозой.С другой стороны, прогрессивные лидеры будут рассматривать международный бизнес как прекрасную возможность и убеждать других в том, что это так. За границей есть орды умных людей, которые потенциально готовы сделать много интересной работы для этих американских компаний почти бесплатно, по сравнению с выпускником из США.
Большинство людей в развитом мире, похоже, стремятся сохранить тот образ жизни, владения, системы, ценности и уровень жизни, которые были у нас в течение последних сорока пяти — пятидесяти лет, поэтому для типичной компании это требование товары и услуги остаются огромными возможностями.Развитие может быть не большой возможностью для тех людей, которые окажутся безработными в таких странах, как США, Швеция, Германия или Великобритания. Но для компаний это огромная возможность как с точки зрения ввода, так и с точки зрения вывода.
VB: Что вы имеете в виду, когда говорите «движутся города, а не страны»?
Йонас Риддерстроле: Урбанизация мира — интересное явление. Вы видите некоторые аспекты этого в политике, по крайней мере, в Европе.Некоторые из новых политических партий, появившихся за последние десять-пятнадцать лет, защищают ценности, права и финансовое положение людей, живущих в городах, по сравнению с теми, кто живет в сельской местности.
Новый развивающийся мир во многом ориентирован на города. Бьюсь об заклад, типичный человек, живущий в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе, имеет гораздо больше общего с типичным человеком, живущим в Лондоне или Стокгольме, чем с кем-то, живущим в центре Айовы. Люди в городах по всему миру разделяют схожие ценности и образ жизни — они друзья по биографии.
Если вы рассмотрите, например, экономику США, вы также обнаружите, что крупные компании, определяющие экономическое будущее страны, сосредоточены в очень ограниченном количестве городов. Остальная часть страны не имеет значения с точки зрения глобальной конкуренции. Экономика США, вероятно, более экстремальна, но это, вероятно, верно и для многих, если не для большинства, других стран и регионов.
VB: Люди теперь имеют возможность свободно перемещаться по миру, и, когда рынки становятся все более глобальными, миллионы людей хотят жить с такими же удобствами, как на Западе.Как это повлияет на рынок?
Йонас Риддерстроле: Есть и положительные, и отрицательные истории. Когда я путешествую по миру и работаю, например, с компаниями из России, Украины, Малайзии, Таиланда или Южной Африки, мне напоминают, что сегодня люди пользуются гораздо большей свободой, чем в прошлом. Многие североамериканцы и шведы считают это само собой разумеющимся. Люди из этих развивающихся стран не говорят об эволюции, когда говорят о последних двадцати-двадцати пяти годах; они говорят о революции.Это драматическая разница, которая является фантастической, когда мы рассматриваем общую картину.
В течение многих лет это было фантастикой и с экономической точки зрения, потому что было ясно, что капитализм победил. Капитализм завоевал мир от Пекина до Балтимора. Теперь у нас был доступ к дешевой рабочей силе и постоянному повышению производительности за счет достижений в области информационных технологий и телекоммуникаций. Это была мечта капиталиста, и все шло хорошо, пока население развивающихся стран не начало потреблять продукты во все больших количествах.В результате цены на нефть, пшеницу, рис и почти все другие товары выросли, и мы вошли в спираль инфляции. Когда национальные банки по всему миру отреагировали повышением процентных ставок, система не смогла поддержать « образ жизни с использованием заемных средств », характерный для многих в США и других странах. Я называю это «образом жизни с привлечением заемных средств», потому что за счет заемных средств использовался бизнес, а личная жизнь людей — за счет заемных средств. Все финансировалось за счет долга, и это работало, пока мир рос со скоростью 6% в год.Но когда мир не рос так быстро, когда ударила инфляция, когда процентные ставки пошли вверх, а уверенность начала падать, все рухнуло. Это не единственная причина нынешнего экономического кризиса, но это один из факторов, который необходимо учитывать.
VB: Повод для беспокойства и беспокойства.
Йонас Риддерстроле: Меня больше всего беспокоит то, что я не уверен, как мы собираемся разобраться в этом беспорядке, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Я также не уверен, что кто-то еще сидит с правильными ответами где-то в рукаве.Мир глобален, а международная торговля растет как сумасшедшая. Но большая проблема в том, что мировая экономика интегрирована в глобальном масштабе, чего мы никогда раньше не видели. Обычно в прошлом всегда была одна часть экономики, которая преуспевала достаточно хорошо, а остальные тянули в правильном направлении. Теперь, вместо того, чтобы тащить экономику в правильном направлении, мы понимаем, что она не плавает, а тянет сеть до самого дна.
Если я пойду в банк в Швеции или Германии, я могу в конечном итоге купить сертификат, основанный на ссуде, предоставленной бедному безработному в Алабаме, которого продавец убедил купить новый дом, который он или она не могу себе позволить.
Есть несколько возможных сценариев. Одна из двух главных тенденций последних двадцати-двадцати лет — это усиление экономической свободы. Мы стали свидетелями роста международной торговли, сотрудничества и экономической активности в целом. Другой тенденцией стало усиление личной свободы, особенно в таких странах, как Южная Африка, Юго-Восточная Азия и бывший Советский Союз. Эти тенденции могут быть обращены вспять. Я был бы очень удивлен, если бы мы вернулись в мир, в котором национальное государство возродилось и приобрело такое же значение, какое оно имело сто лет назад.Регионализм кажется более вероятным. Другой сценарий — это конец капитализма, но, хотя капитализм не идеален, это наименее несовершенная система, которую мы придумали до сих пор. Я вырос в стране, очень близкой к СССР, и я обещаю вам, что эта система была намного хуже.
VB: Предвидите ли вы время, когда простота и меньшее, а не излишки и излишества станут образом жизни и бизнеса в развитых странах?
Йонас Риддерстроле: Для некоторых, но не для всех.Для некоторой степени простота уже является образом жизни, но, в конце концов, люди склонны быть довольно эгоистичными, безжалостными и жадными животными. Наши тела покрыты лаком. Этот лак состоит из ценностей и поведения, которым нас учили, но это очень тонкий слой лака. В целом, я не уверен, что мы должны ожидать, что большинство людей будут стремиться к простоте и меньшему, а не к излишкам и излишествам.
Приведу простой пример: большинство людей во всем мире — даже в отдаленных уголках Африки — знают, что то, как мы, мир, потребляем продукты прямо сейчас, не является устойчивым.К настоящему времени большинство людей во всем мире знают о проблеме, которую мы создали. Но мы продолжаем потреблять больше.
Недавно в Европе было проведено исследование по этому вопросу. На вопрос 75% людей ответили: «Да, я был бы готов покупать продукцию у компании, которая ведет себя экологически рационально». Но когда их спросили, что они на самом деле сделали, только 3% ответили, что они действительно изменили свое поведение. Есть огромная разница между изменением мышления людей и изменением их поведения.
Мы настолько оцепенели от вещей, которые мы видим по телевизору, что практически ничто на самом деле больше не влияет на вас как на личность. Я не думаю, что нам следует ожидать больших изменений в поведении, пока не появится что-то очень личное и заметное, чтобы это спровоцировать. Что бы это могло быть? Что ж … это может быть что-то вроде птичьего гриппа, что-то, что становится настолько личным, потому что ваш ребенок, мать, отец, жена, муж, девушка, парень, близкий друг или сотрудник по работе страдает и умирает.
VB: Вы говорите, что цифровой мир снимает одежду императора.Не могли бы вы объяснить, что вы имеете в виду?
Йонас Риддерстроле: Это делает мир немного прозрачнее.
Мой брат — врач, и когда мы некоторое время назад разговаривали, он звучал немного сварливо. Я мог сказать, что он был в плохом настроении, поэтому спросил его, что случилось. Он ответил, что в тот день встречал кого-то вроде меня. Очевидно, он обследовал пациента, выписал рецепт, а затем парень внезапно сказал, что читал в Интернете, что это конкретное лекарство имеет ряд отрицательных побочных эффектов.Далее он сказал, что в Варшаве есть экспериментальное лечение, которое якобы намного лучше и… бла-бла-бла. Исторически сложилось так, что как врач вы могли опираться на монополию на доступ к информации. Эта монополия больше не существует. Этого не существует для врача, не существует для политика и, конечно же, не существует для лидера в бизнесе.
VB: Что вы имеете в виду под организациями реального времени и обществом реального времени?
Йонас Риддерстроле: Наша история далека от реального времени.В прошлом мы пытались планировать, предвидеть и контролировать будущее.
Сегодня, как организация, вы должны действовать на основе информации за наносекунду, когда информация становится доступной. И вы можете получить доступ к большому количеству информации. Такие компании, как Cisco, могут закрыть свои бухгалтерские книги в любую секунду любого часа, в любой день недели, и они будут точно знать свое финансовое положение. Исторически этого не было.
Вы также должны меняться в соответствии со спросом и прихотями потребителей в режиме реального времени.
VB: Вы говорите, что власть перешла от тех, кто продает, к тем, кто покупает. Как это изменило отношения продавца и покупателя?
Jonas Ridderstråle: Что ж, этот перенос происходит, когда рынки страдают от избыточной емкости, превращаются в товар и когда затраты на поиск лучшей сделки — в глобальном масштабе — снижаются. Итак, практически в любой организации сегодня много говорят о настройке, которая связана с «движением за свободу клиента».Обсуждается вопрос о том, как привлечь клиента в качестве партнера в процесс, который более «ориентирован на предположение», чем в прошлом. Как потребитель вы не только хотите потреблять, но и часто хотите производить — например, характеристики вашего персонализированного автомобиля.
Я думаю, что многие компании изначально ошибочно приняли настройку за чистую вариацию. Например, если мы являемся производителем компьютеров, вместо того, чтобы делать одну модель компьютера, мы делаем 10 000 различных вариаций моделей компьютеров.Но для потребителей это сбивает с толку.
В конце концов, большинство потребителей хотят только одного. Они хотят именно того, чего хотят. Таким образом, настоящая настройка — это предоставление платформы, которая позволяет клиентам совместно разрабатывать и совместно производить свой собственный ограниченный выпуск продукта, услуги или опыта — что бы это ни было.
VB: Вы советуете компаниям относиться к клиентам как к знаменитостям, а некоторые компании должны фактически платить своим клиентам. Как может работать такая бизнес-модель?
Jonas Ridderstråle: Это, вероятно, не сработает, если вы будете искать клиентов с очень ограниченными способностями тратить.Часто речь идет о сексуальных и привлекательных продуктах и услугах, но это не всегда так.
Рассмотрим Amazon. Amazon относится к вам как к знаменитости, поскольку они предоставляют вам огромное количество информации, которая облегчает вашу жизнь. Если вы покупаете книгу или просматриваете книгу, они предоставляют вам в Интернете информацию, которую другие клиенты в вашей ситуации предоставили Amazon. Если я найду в их системе книгу по менеджменту или роман, я автоматически получу множество советов, которые другим клиентам, которые смотрели эту книгу, также нравятся некоторые другие книги.Как потребитель Amazon, если вы соглашаетесь с его бизнес-моделью и пишете обзоры книг, и если вы хорошо разбираетесь и делаете много обзоров, вам за это заплатят. Небольшие суммы денег, но вы получите купоны и различные льготы. Другой пример — Ryan Air, ведущая бюджетная авиакомпания Европы. Руководство рассматривало возможность летать людям бесплатно или даже платить им. Конечно, это имеет смысл только в том случае, если вы можете заставить пассажиров тратить достаточно денег на другие вещи — беспошлинные товары, арахис, бутерброды и многие другие продукты.Самолет становится летающим торговым центром.
Вы найдете аналогичные подходы на нишевых рынках высокого класса. Относиться к кому-то как к знаменитости не обязательно дорого. Я думаю, что возврат к порядочности жив и здоров. Конечно, он должен быть жив и здоров практически в любой отрасли.
VB: Вы говорите, что большинство клиентов работают как зеркала заднего вида. Хотя вы поощряете компании прислушиваться к клиентам, вы также советуете им игнорировать клиентов, чтобы проявлять новаторский подход. Что ты хочешь этим сказать?
Jonas Ridderstråle: Это по той простой причине, что типичный покупатель хочет что-то очень похожее на то, что у него есть сегодня, но он хочет, чтобы это было дешевле, лучше и вчера.Или, как однажды сказал Генри Форд, если бы я спросил публику, она бы хотела более быструю лошадь.
Во многих случаях нельзя ожидать, что клиенты сделают за вас ваши инновации. Большинство клиентов в большинстве отраслей будут очень консервативны. В большинстве случаев им не платят за новые идеи, так почему же мы этого ждем?
Вы можете привлекать клиентов и вести с ними обсуждение, но в конечном итоге вы должны родить новые идеи, новые продукты и различный опыт клиентов. Если вы хорошо разбираетесь в настройке, вы, вероятно, захотите сотрудничать с ключевыми клиентами в производстве и разработке.
Вы должны решить, насколько вы будете полагаться на вклад клиентов в ваших инновационных процессах. Станете ли вы организацией, которая тесно связана с вашими клиентами и выходит далеко за рамки того, чтобы просто быть рядом с вашими клиентами с точки зрения обслуживания клиентов? Это требует создания процессов, которые по существу интегрируют клиентов в вашу бизнес-модель, чтобы обеспечить совместное проектирование и творчество. Или вы будете организацией, которая пытается удивить своих клиентов, придумав что-то, что для них невообразимо, или это будут отношения бизнес-бизнес, которые намного превосходят ожидания конкретной компании.
VB: Вы говорите «босс мертв» и «работа мертва». Это страшно или нам стоит радоваться этой тенденции?
Йонас Риддерстроле: Думаю, это зависит от того, кто вы. Если вы тот, кто находит большую безопасность в листе бумаги с названием и описанием должности, это может показаться опасным. Если вы тот, кто находит много уверенности в визитной карточке с надписью «Генеральный директор», любит командовать людьми или ходить на работу, где вы проверяете свой мозг у двери, пока не уйдете, это страшно.
Если вы относитесь к работе как к коллективному творческому процессу, в котором новизна, экспериментирование и любопытство важнее уменьшения неопределенности и безопасности, это фантастический мир. Фактически, у нас никогда не было лучших возможностей и большего количества инструментов для создания обогащающих рабочих мест. Или иметь компании, в которых весело и интересно работать, и которые могут предлагать продукты и услуги, которые меняют жизнь людей.
У нас никогда не было больше возможности избавиться от этой человеческой оболочки, называемой бедностью, на глобальном уровне.Но вопрос в том, что мы решаем делать со всем, что у нас есть. Будущее не высечено в камне, это зависит от нас. Это хорошо — сегодня как личность вы можете изменить мир к лучшему.
VB: Не могли бы вы рассказать нам о своей идее о том, что организации должны иметь описания мотивации, а не должностные инструкции?
Jonas Ridderstråle: На протяжении многих лет, и мы уже немного об этом говорили, многие организации потратили много времени и усилий, пытаясь массово настроить под своих потребителей.Сегодня лучшие компании, самые умные компании и большинство креативных компаний тратят не меньше времени на массовую настройку по сравнению с талантливыми людьми, работающими на них. Они переписывают правила работы с сотрудниками.
В мире, в котором мы в значительной степени полагаемся на таланты, в мире, где люди все более лояльны к себе, а не к конкретному боссу или конкретной компании, вы должны персонализировать ценностное предложение каждого сотрудника, чтобы оно имело смысл конкретный человек.Вы делаете это не за счет разработки более подробных должностных инструкций. Вы делаете это, спрашивая людей, что их мотивирует.
Приведу один пример. Один из крупнейших розничных торговцев в Европе — это британская компания, с которой я работал. Пару лет назад руководство решило понять, что на самом деле мотивирует всех, кто работает в компании. Итак, они разослали опрос, и когда они проанализировали ответы — я немного упрощаю — выяснилось, что около 80% сотрудников были людьми, которые, по сути, работают, чтобы жить.Они считали, что нужно работать, нужно зарабатывать на жизнь, но, в конце концов, это все. Около 20% сотрудников, работающих в компании, были людьми, которые жили, чтобы работать. Для них работа была всем. Они хотели успешной карьеры; они собирались сделать это в бизнесе. Когда руководители компании посмотрели на все, что использовалось для мотивации людей в компании, около 80% того, что они делали, было ориентировано на 20%, которые жили, чтобы работать. И только 20% были ориентированы на 80% работающих, чтобы жить.Конечно, если вам не удастся мотивировать 80% людей, работающих в вашей компании, вы не добьетесь успеха. Они вернулись к чертежной доске и, вместо того чтобы иметь единый универсальный набор мотиваторов, они разработали гораздо более дифференцированное портфолио. Вместо повышения по службе, если вы хорошо поработали, у вас может быть дополнительная неделя, в течение которой вы можете оставаться дома с детьми, даже если они не болеют гриппом. Эта награда имела более высокий мотивационный эффект для некоторых из ранее забытых 80% сотрудников.
VB: Что вы посоветуете организациям, которые по-прежнему составляют годовые отчеты?
Йонас Риддерстроле: Смотрите на годовой отчет как на карту, а не как на реальное описание действительности.
VB: Почему компаниям важно обращаться к эмоциональным людям, а не к рациональным? Будет ли это во все большей степени отличать бизнес?
Йонас Риддерстроле: Думаю, будет. В этом году исполняется 200 лет со дня рождения Чарльза Дарвина, и для большинства людей Чарльз Дарвин ассоциируется с выживанием сильнейших.Оказывается, он разработал вторую теорию выживания в природе, которую можно кратко охарактеризовать как выживание самых сексуальных, потому что естественный отбор не мог объяснить пару вещей. Во-первых, почему павлин выжил. О павлине можно сказать много чего, но нельзя сказать, что он хорошо приспособлен для выживания. Он не очень подходит, не может бегать, ему трудно прятаться и плохо летать. Когда павлин смотрит на павлина, который чрезвычайно привлекателен, она думает: «Вау, какой парень, но он должен быть мертв».Если он носит этот нелепый костюм, у него, должно быть, фантастические гены ». Точно так же компании, у которых может развиться «серьезный недостаток», выживут и, скорее всего, будут процветать. Это действительно то, о чем история павлина — имея реальный физический недостаток, он заслуживает доверия, потому что по всем логическим рассуждениям он должен быть мертв.
BMW, компания, с которой мы работаем, имеет тридцать шесть высококвалифицированных немецких инженеров, которые работают только над звуком двери. Когда вы закрываете дверь автомобиля BMW, вы должны услышать «ZIP».У них одиннадцать человек работают только над запахом машины. Почему? Все очень просто. Когда мы с вами идем к дилеру BMW, чтобы купить новую машину, мы заходим, смотрим на машины и впечатляемся тем, что видим, мы подходим к машине и открываем дверь, заходим, садимся , слышим «ZIP», когда закрываем дверь, вдыхаем и думаем «Вау». И наше представление о «вау» переводится в наше восприятие запрашиваемой цены в 99 000 долларов — «это действительно дешевый человек».
BMW не должно быть в одной из самых конкурентоспособных отраслей на нашей планете, даже Toyota не получила прибыль в прошлом году.Почему BMW все еще существует? Поскольку он обращается к эмоциональному человеку, у него есть серьезный недостаток. Это создает впечатление.
То же самое, если учесть этические недостатки — если вы разрабатываете зеленую стратегию. Предположим, вы — металлургическая компания или целлюлозно-бумажная промышленность и инвестируете в чистые технологии. У вас будет физический недостаток? Конечно, с точки зрения затрат по сравнению с вашими менее этичными конкурентами у вас будет недостаток. Теперь, действительно ли это серьезный недостаток? Не везде, не для всех, и уж точно не сейчас, учитывая наш экономический кризис.С этой точки зрения, я думаю, лягушка Кермит была права — тяжело быть зеленым. Но у вас может отсутствовать доверие к вашим ключевым клиентам, и это может дать вам конкурентное преимущество для привлечения новых клиентов, которые хотят иметь дело с экологически ответственными поставщиками. Это может быть отличительным признаком бизнеса.
Мы увидим, что все больше компаний сосредотачиваются на эмоциональных реакциях клиентов, потому что часто это один из немногих аспектов, по которым вы можете выделиться как компания сегодня.Это бесконечное измерение. Нет предела тому, насколько вы можете привлечь или увлечь кого-то с эмоциональной точки зрения. И это тоже субъективно. То, что для вас является серьезным препятствием, может не быть для меня серьезным препятствием. То, что для вас хорошо с эмоциональной точки зрения, на самом деле может вызвать у меня негативные эмоциональные реакции.
Мы приближаемся к «веку любви». Но эмоциональная реакция не увлечет всех, везде и на каждый продукт. Большинство людей во всем мире не купят Absolute Vodka; они получат самую дешевую водку, какую только смогут найти.Они не будут летать с Singapore Airlines. Они будут летать с Юго-Западом или с кем-нибудь еще, кто доставит их из пункта А в пункт Б, по самой низкой цене. Они не получат Apple iPhone; они купят более дешевый.
Поляризация рынка — это то, что мы увидим в отрасли за отраслью.
VB: В чем вы видите наибольшую проблему для предприятий в условиях нынешнего экономического спада?
Йонас Риддерстроле: Мега-задача — восстановить веру во всю систему.Доверие к финансовой системе. Верьте, что капитализм и рынок все еще работают.
Компании сталкиваются с проблемой подозрений общественности в отношении финансовых лидеров, которые способствовали текущей ситуации. Есть ли у них способность учиться на своих ошибках и лучше руководить?
VB: В чем вы видите самые большие возможности для бизнеса в эти трудные экономические времена?
Йонас Риддерстроле: Я не хочу возвращаться к Великой депрессии, потому что это другая история.Если мы вернемся к нефтяному кризису 1973 года, который был большой проблемой, следует иметь в виду, что Microsoft была основана в том же году. FedEx была основана в 1973 году.
Удача любит смелых и отважных. Это прекрасная возможность взглянуть на мир свежим взглядом, вообразить что-то принципиально отличное от того, что мы видели раньше. Это прекрасное время для вовлечения людей, которых не заинтересовало то, что они видели в течение последних нескольких лет.
Это также время начать выполнение.Пришло время выйти за рамки простого обсуждения. Пора начать экспериментировать, тестировать, пробовать и делать. Во всяком случае, это время для лидеров, которые стремятся к изменениям, вдохновляют на изменения и стремятся добиться изменений. Это время, когда вы можете многое изменить. Это большая возможность. Мы видели это раньше; это произойдет снова.
Рыночная экономика — огромная лаборатория. Прямо сейчас мы экспериментируем с большим количеством вещей в большем количестве мест, чем когда-либо раньше, и, как мы обсуждали ранее, эксперименты сопряжены с риском.Однако это не означает, что мы должны прекратить попытки. Стоять на месте — всегда вернейший способ отстать, и мне бы не хотелось, чтобы наше следующее десятилетие или более вошло в историю как время, когда мы прекратили попытки.
VB: Если бы вы обновляли Karaoke Capitalism: Management for Mankind для новой редакции, какие изменения вы бы внесли в свое ключевое сообщение?
Йонас Риддерстроле: Я не большой поклонник обновления книг. Большинство книг, если они вообще хороши, отражают определенный дух времени того времени, когда они были написаны.
Я не решался обновлять Funky Business в переименованном издании Funky Business Forever , но поскольку книга становилась чем-то вроде бизнес-классики — мы продавали почти полмиллиона копий — мы решили обновить ее, но совсем по-другому. Обновление сделано как дискуссия между моим соавтором Кьеллом Нордстремом и мной о том, что мы все еще думаем и во что больше не верим, потому что некоторые вещи изменились. Мы сделали это, а не переписали книгу.
Вместо обновления Karaoke Capitalism я написал новую книгу, которую вы, вероятно, еще не читали, под названием Re-energizing the Corporation .
Вышла пару месяцев назад. Я в соавторстве с Марком Уилкоксом, британцем, который раньше возглавлял отдел обучения и развития менеджеров в Sony Europe. Мы попытались взять некоторые из моих идей, часть опыта Марка и объединить их воедино, основываясь на нашей работе с Sony Europe и другими организациями по всему миру.
На этот раз я попытался быть немного практичнее. Большинство моих предыдущих книг немного более философские, но это книга с частями «почему» и «как». Почему и как изменились в бизнесе. Если вы объедините «почему» и «как», вы получите впечатления «вау», и это даст вам энергию.
VB: Вы получили степень кандидата экономических наук. Как это помогло вам проявить творческий подход в мышлении и письме?
Йонас Риддерстроле: Я не уверен, что доктор философии мне помог.Думаю, в некотором роде так оно и было. Я много тренировался, проводя тщательный анализ. Когда я защитил докторскую диссертацию, мне посчастливилось иметь фантастического наставника, парня по имени Гуннар Хедлунд, который, к сожалению, скончался несколько лет назад. Люди развивают людей. Вам нужно найти кого-нибудь, кто будет акушеркой для вашего мозга. Гуннар была в значительной степени повивальной бабкой для моего мозга, помогая мне понять, как использовать мои сильные стороны. Мне повезло.
VB: Несомненно, в детстве вы творчески подходили к делу.
Йонас Риддерстроле: Я всегда был довольно ленив и никогда не был таким настойчивым, что, как мне кажется, обычно воспринимается как нечто отрицательное. Если вы придете на собеседование и скажете: «Я не самый настойчивый парень в мире, и вдобавок я довольно ленив», вы не получите высшую работу.
Но оборотная сторона медали в том, что мне любопытно и везде, что и хорошо, и плохо. Сегодняшний мир, который представляет собой довольно бессвязное место, заставляет вас быть повсюду, чтобы увидеть новинки.Мой разум работает, комбинируя вещи: Папа Римский что-то делает, как и Бриттни Спирс, Джек Уэлч после того, как он покинул GE, и Билл Гейтс, и что-то происходит в Индии и в мире искусства. Я совмещаю все эти типы вещей; это организованная анархия за счет глубины.
Прыгать вокруг интересно, потому что это дает мне другую перспективу, которая дополняет точку зрения традиционных ученых.
VB: Вы человек эпохи Возрождения, кто экономист?
Йонас Риддерстрол: Я МакГайвер в области «гуруизма» менеджмента, ха-ха…
VB: Какие еще книги европейских авторов о творчестве, инновациях или лидерстве в бизнесе вы бы порекомендовали?
Йонас Риддерстроле: Я думаю, что любую книгу Чарльза Хэнди стоит прочитать. Он довольно удивительный персонаж. Он мудрый старик, и я люблю читать книги мудрых стариков и женщин. Это довольно сдержанно, но его размышления… он, наверное, самый близкий нам в Европе к Питеру Друкеру.
В INSTEAD во Франции есть один руководитель по имени Манфред Кетс де Врис.Он пишет действительно интересные вещи — лучшие книги по лидерству, которые я читал во всем мире.
Один голландец Фон Тромпенхаарс пишет о проблемах межкультурного менеджмента. Довольно интригующие истории, он отличный рассказчик. Он пишет интересные и актуальные материалы о том, как бороться с различиями в культурах и как использовать разнообразие культур как нечто, что может стимулировать инновации и творчество.
Есть женщина, которая пишет интересные материалы, Линда Граттан.Она пишет о творчестве, творческих группах и горячих точках. Она также занимается интересной работой в области женского лидерства и феминизации мира.
Есть немало европейцев, которых, я думаю, многим любопытным североамериканцам стоит попытаться наверстать упущенное.
VB: Важные выводы, которые вы сделали в 1999 году, не зависят от времени и пространства. Каковы были некоторые из этих важных выводов?
Jonas Ridderstråle: Одна из вещей, о которых я думаю прямо сейчас, и, возможно, это резюмирует, как я развиваю идеи, — это талант заставляет капитал танцевать — подзаголовок Funky Business.
Моему сыну одиннадцать лет, и он в том возрасте, когда ему нужно много делать домашние задания. Я помню, как в молодости делал уроки. Моя мама спросила меня, есть ли у меня домашнее задание, я сказал: «Да», и она сказала мне пойти в мою комнату, чтобы сделать это. У меня были книги, ручка и несколько листов бумаги. Я сидел в своей комнате около двух часов, а затем она допрашивала меня, чтобы определить, что я узнал.
Мой сын работает другим способом. Он ведет блог, он по мобильному телефону отправляет текстовые сообщения, а его друзья приходят учиться пользоваться компьютером.Я был заинтригован. Почему он подходит к домашнему заданию иначе, чем я? И тогда меня поразило, что знания на индивидуальном уровне растут с линейной скоростью, тогда как знания на уровне общества растут с экспоненциальной скоростью. Происходит что-то странное. По мере того, как специализация и все больше и больше людей получают доступ к постоянно растущим объемам знаний, правила игры меняются. Если все это правда, это также означает, что мы все становимся все более и более глупыми — условно говоря.Сейчас мы немного умнее, чем пару часов назад, но, условно говоря, мы проигрываем. Как отдельный человек вы проигрываете.
Конечно, будут индивидуальные различия, но в целом мы становимся все более глупыми, и это, я думаю, будет иметь ряд последствий. Тот факт, что нам нужно больше сотрудничать, чем занимается мой сын, является одним из них. Он более или менее имплицитно понимает, что не может сделать это самостоятельно. Как одинокий рейнджер он потерпит неудачу.Он должен подключиться. Он должен работать с другими. Когда вы не можете контролировать все ноу-хау, вам нужно компенсировать это ноу-хау. Это только один вывод.
Я работаю над другими девятнадцатью выводами, которые были сделаны из этой довольно простой идеи, родившейся из-за того, что я заметил, что делает мой сын и как он подходит к школе иначе, чем то, что я делал всего двадцать пять лет назад. .
Это также показывает, как работает мой мозг. Я улавливаю сигналы повсюду, и я верю, что если бы люди могли тратить больше времени на это, размышляя и думая, мы могли бы избежать еще большего финансового кризиса, личного кризиса и других проблем.Так что мой совет: подумайте некоторое время. Это был бы мой совет вашим читателям.
VB: Ваш сын формирует фанк-племя, которое, вероятно, будет приносить пользу на всю оставшуюся жизнь, потому что он учится развивать социальные сети и взаимодействовать с другими.
Йонас Риддерстроле: Да, до тех пор, пока он не пытается убежать от своего первого племени, которым является семейное племя.
VB: У вас есть какие-нибудь советы о том, как мы можем наслаждаться капитализмом и рынком?
Йонас Риддерстроле: Мне нравится проводить время с успешными людьми по ряду причин.Они склонны покупать вам обеды получше, и они счастливые люди. Я задаю им вопросы. Я попытался понять, почему они стали успешными, каков общий фактор успеха. Оказывается, большинство из них, около 90%, могут ответить на два вопроса одним ответом. Эти два вопроса: чем вы зарабатываете на жизнь и что вам больше всего нравится в жизни.
Исторически сложилось так, что вы могли получить, обладая высоким навыком. Завтра именно сочетание высокого мастерства и высокой воли выделит вас из толпы.Быть умным уже недостаточно. Вы также должны любить то, что делаете.
Если я правильно помню, в своей последней книге Outliers: The Story of Success , основанной на исследованиях очень успешных людей и групп, таких как Beatles, Малкольм Гладуэлл предполагает, что требуется около 10 000 часов практики, чтобы стать великим в чем-то; стать исключительно фантастической компанией мирового уровня. Тебе лучше любить то, чем ты занимаешься, если ты стремишься стать великим!
VB: Вы упомянули Битлз.Насколько я понимаю, они стали исключительными, дав много концертов в Германии.
Йонас Риддерстроле: Да, играя по пять или шесть часов каждый вечер.
VB: Вы все еще участвуете в академической жизни?
Йонас Риддерстроле: Во мне все еще есть исследовательский инстинкт. И я приглашенный профессор в Великобритании и Испании.
VB: Спасибо за отличный разговор.
Заключение:
Рыночная экономика — это машина, а не идеология.Он отбирает те дела, которые будут и не будут успешными. Это требует эффективности и предложения клиентам чего-то уникального, чтобы у них не было другого выбора, кроме как вести с вами бизнес. Для достижения конкурентного преимущества требуются какие-то инновации. И все в большей степени конкурентное преимущество будет принадлежать предприятиям, способным удовлетворить эмоции клиентов в «эпоху привязанности» — «электронной (движущей) коммерции».
Сам характер работы меняется. Перейдите к описанию работы, перейдите к «описаниям мотивации».Даже в эти трудные финансовые времена найдутся победители, которые смогут внедрить новые продукты, подходы и бизнес-модели. Как точно выразился Йонас Риддерстроле, это фантастический мир, если вместо того, чтобы стремиться к снижению неопределенности и финансовой безопасности, вы предпочитаете новизну, эксперименты и любопытство. И вы сосредоточены на развитии навыков сотрудничества и творчества. «Мы все хотим принадлежать и преодолеть отсутствие сообщества… Эта человеческая потребность предлагает одну из величайших проблем и возможностей нашего времени.»
Биография доктора Йонаса Риддерстроле:
Йонас Риддерстроле — приглашенный профессор бизнес-школы Ashridge в Великобритании и Instituto de Empresa в Мадриде. Ранее в качестве доцента Стокгольмской школы экономики он отвечал за школьную программу Advanced Management Program, которая представляет собой пятинедельную программу для руководителей высшего звена, которая привлекает элиту скандинавских руководителей.
Он является членом редакционной коллегии The Capstone Business Encyclopedia.Он выступает в качестве советника и консультанта ряда транснациональных корпораций, а также может проводить презентации и семинары.
Исследование Риддерстроле сосредоточено на новых организационных моделях и стилях лидерства в век информации. Он был опубликован в ведущих академических журналах, включая Business Strategy Review, Organization Science и CritcalEYE Magazine. Он участвовал в выпуске бестселлера Financial Times Handbook of Management and Business: The Ultimate Resource .Риддерстроле появлялся в многочисленных телевизионных шоу деловых новостей, в том числе в программе Global Office CNN, где давал интервью об идеях, лежащих в основе его книг. Он также был упомянут в таких публикациях, как Fortune, Fast Company, Time Magazine, Financial Times, Stern и Paris Match.
Ridderstråle в соавторстве с Кьеллом А. Нордстремом Караоке-капитализм: менеджмент для человечества (2004) и Funky Business Forever: How to Enjoy Capitalism (2008). Он является соавтором книги Джерри Джонсона «Исследование корпоративной стратегии: И караоке-капитализм», «Управление для человечества: испытания и примеры» (2005).Он также является соавтором книги Марка Уилкокса «Возрождение корпорации: как лидеры вносят изменения» (2008).
Имеет степень магистра делового администрирования и докторскую степень в области международного бизнеса Стокгольмской школы экономики. Риддерстроле живет в Швеции.
Бизнес в стиле фанк Кьелл Нордстрем | Используется | 9780273659075
Бизнес в стиле фанк: талант заставляет капитал танцевать Кьелл Нордстром
БИЗНЕС КАК ОБЫЧНЫЙ? УБЕДИТЕСЬ, ЧТО «В мире костюмов послание Нордстрома и Риддерстрале совершенно иное.«Обзор бизнес-стратегии,« Величайшие книги о бизнесе всех времен »« Бизнес в стиле фанк дает уникальный, информированный и вызывающе фанковый взгляд на новый мировой порядок. Это противоядие от вялого письма и вежливого мышления ». — Бизнес в стиле фанк «Том Питерс» — заводная библия современной философии бизнеса «» — Красный журнал В бестселлере Бизнес в стиле фанк Кьелл Нордстром и Йонас Риддерстрале запускают манифест «отличия» в бизнесе. » Подвинь это.» В 1995 году на японском рынке было выпущено 1000 новых безалкогольных напитков.Год спустя 1% из них все еще продавался. «Двигайся быстро». Если вы управляете автомобилем модели 1990 года, на его разработку ушло около шести лет. Сегодня большинство компаний делают эту работу за два года. «Двигайся быстрее». В Hewlett Packard большая часть доходов поступает от продуктов, которые не существовали год назад. «Переместите его сейчас». В Токио вы можете заказать модифицированную Toyota в понедельник и поехать на ней в пятницу. Больше продуктов, больше рынков, больше людей, больше конкуренции. В мире изобилия и избытка конкуренция тотальна, а конкуренция носит личный характер.Различия в правилах. Если задуматься, большую часть того, чем занимается ваш бизнес, можно было бы купить у кого-то еще с помощью «Желтых страниц» или поисковой системы в Интернете. Как ты собираешься быть привлекательной? Быть более эффективным? Делая это дешевле? Ну давай же! Это эпоха времени и талантов, когда мы продаем время и талант, используя время и талант, нанимая время и таланты, упаковывая время и талант. Сегодня «критически важные ресурсы» носят обувь и выходят за дверь около 17:30 каждый день. Карл Маркс был прав; рабочие должны владеть важнейшими средствами производства — маленькими, серыми и весит около 1 штуки.3 килограмма. Это сдвинет рынки и заставит танцевать капитал. Только талант позволит вам быть уникальным, уйти от обычных дел. В этом мире нам нужен бизнес как необычный. Нам нужен инновационный бизнес. Нам нужен непредсказуемый бизнес. Нам нужен Funky Business. Это такая же необычная бизнес-книга. «Бизнес в стиле фанк» — лучшая книга, чем большинство романов, но она не для сна. Она выведет вас из состояния самодовольства и заставит усомниться в самом своем существовании. Это изменит ваш мозг ». «- Управление клиентами Готовы ли вы позволить своему таланту заставлять капитал танцевать?
Бизнес в стиле фанк: Купить бизнес в стиле фанк от Nordstrom Kjell по низкой цене в Индии
БИЗНЕС КАК ОБЫЧНЫЙ? ЗАБАВИТЬ ЭТО» В мире костюмов, сообщение Nordstrom и Ridderstrale освежающе отличается.«Обзор бизнес-стратегии,« Величайшие книги о бизнесе всех времен »« Бизнес в стиле фанк дает уникальный, информированный и вызывающе фанковый взгляд на новый мировой порядок. Это противоядие от вялого письма и вежливого мышления ». — Бизнес в стиле фанк «Том Питерс» — заводная библия современной философии бизнеса «» — Красный журнал В бестселлере Бизнес в стиле фанк Кьелл Нордстром и Йонас Риддерстрале запускают манифест «отличия» в бизнесе. » Подвинь это.» В 1995 году на японском рынке было выпущено 1000 новых безалкогольных напитков.Год спустя 1% из них все еще продавался. «Двигайся быстро». Если вы управляете автомобилем модели 1990 года, на его разработку ушло около шести лет. Сегодня большинство компаний делают эту работу за два года. «Двигайся быстрее». В Hewlett Packard большая часть доходов поступает от продуктов, которые не существовали год назад. «Переместите его сейчас». В Токио вы можете заказать модифицированную Toyota в понедельник и поехать на ней в пятницу. Больше продуктов, больше рынков, больше людей, больше конкуренции. В мире изобилия и избытка конкуренция тотальна, а конкуренция носит личный характер.Различия в правилах. Если задуматься, большую часть того, чем занимается ваш бизнес, можно было бы купить у кого-то еще с помощью «Желтых страниц» или поисковой системы в Интернете. Как ты собираешься быть привлекательной? Быть более эффективным? Делая это дешевле? Ну давай же! Это эпоха времени и талантов, когда мы продаем время и талант, используя время и талант, нанимая время и таланты, упаковывая время и талант. Сегодня «критически важные ресурсы» носят обувь и выходят за дверь около 17:30 каждый день. Карл Маркс был прав; рабочие должны владеть важнейшими средствами производства — маленькими, серыми и весит около 1 штуки.3 килограмма. Это сдвинет рынки и заставит танцевать капитал. Только талант позволит вам быть уникальным, уйти от обычных дел. В этом мире нам нужен бизнес как необычный. Нам нужен инновационный бизнес. Нам нужен непредсказуемый бизнес. Нам нужен Funky Business. Это такая же необычная бизнес-книга. «Бизнес в стиле фанк» — лучшая книга, чем большинство романов, но она не для сна. Она выведет вас из состояния самодовольства и заставит усомниться в самом своем существовании. Это изменит ваш мозг ». «- Управление клиентами Готовы ли вы позволить своему таланту заставить танцевать капитал?
Funky Business Forever — Home
Когда Funky Business впервые появился в 2000 году, это был призыв к оружию, тревожный сигнал для анестезированных корпоративных чувств.Мир сдался. На сегодняшний день книга «Бизнес в стиле фанк» опубликована на 33 языках, что делает ее одной из самых продаваемых книг о бизнесе за всю историю. Теперь выходит полностью обновленное и обновленное классическое издание оригинального бестселлера Funky Business Forever. Кьелл А Нордстрём и Йонас Риддерстроле вернулись к оригиналу и интеллектуально переработали его. Funky Business Forever содержит множество новых примеров, собранных Кьеллом и Джонасом в ходе их всемирных поисков истинного значения фанка.В рамках долгожданного продолжения международного бестселлера «Веселое дело» Йонас Риддерстроле и Кьель А Нордстрём выпускают новый манифест о том, как добиться успеха в мире караоке-капитализма.
В караоке-экономике преобладают люди с бесконечным выбором. Проблема для бизнеса в том, что караоке-клуб также является домом для институциональных. Подражателей предостаточно. Только воображение и инновации ставят общества, организации и отдельных людей в центр внимания.
Караоке Капитализм — это призыв к оружию. Кьелл и Джонас — мятежники, у которых есть причина. С их неортодоксальной комбинацией
академической строгости, убедительной логики и напуганного свободомыслия они снова переписывают правила для эволюционистов.
Это настоящая тренировка для ума. Освободи свой разум! Книга учит нас, как успешно конкурировать по компетенциям, создавать капитализм с характером, и
, как вести прекрасную жизнь, одновременно зарабатывая на жизнь. Это обязательное чтение для всех, кто хочет быть первоклассной версией себя, а не второсортной версией кого-то другого.
«Если вы любите Funky Business так же сильно, как и я, вы полюбите караоке-капитализм. Странный? Совершенно точно. Другой? Определенно.Но если вы хотите переосмыслить свою организацию и свою карьеру, это заставит задуматься с места ». Том Питерс, гуру менеджмента и автор книги« Переосмыслить »и многих других прекрасных книг по менеджменту.
In Funky Business : Талант заставляет танцевать капитал, Кьелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстроле запускают манифест для нового мира бизнеса.
