Какие вопросы при знакомстве можно задать: «Какие вопросы обычно задают при знакомстве с человеком?» – Яндекс.Кью

Это гостевой пост Джейсона Лауритсена, посмотрите наш оригинальный пост в блоге здесь:

24 вопроса, которые нужно задать на следующей встрече 1: 1

1: 1 Встречи

Встреча 1: 1 может быть самым важным инструментом, который у вас есть как у менеджера. Это ваша возможность наладить отношения со своими сотрудниками и оказать им поддержку, чтобы помочь им хорошо работать и получить хороший опыт работы.

Выделение времени для регулярных встреч с вашими сотрудниками в формате 1: 1 крайне важно и является отличным первым шагом.

Но теперь, когда у вас есть время поговорить, о чем вам следует поговорить?

Ключ к хорошему диалогу — это хорошие вопросы. Итак, когда вы думаете о том, как сделать эти встречи интересными и продуктивными, начните с определения правильных вопросов, которые нужно задать.

Лучше всего начать с хорошей основы вопросов, которые можно использовать при встрече. Эти вопросы должны обеспечивать обсуждение самых важных вещей во время каждой встречи. И они должны помочь и вам, и сотруднику подготовиться к встрече.

Я рекомендую пять вопросов:

1. Что самое важное нам нужно обсудить сегодня?
2. Каковы ваши самые важные достижения с момента нашей последней встречи?
3. На чем вы сосредоточитесь перед следующей встречей?
4. С какими препятствиями вы сталкиваетесь прямо сейчас?
5. Что я могу сделать лучше или иначе, как ваш менеджер, чтобы поддержать вас?

Эти вопросы могут составить основу вашей повторяющейся 1: 1. Кроме того, подумайте о том, чтобы каждый раз добавлять еще один или два вопроса, чтобы исследовать другие важные темы. Ниже приведены некоторые вопросы, которые следует учитывать при добавлении в ротацию.

Встреча 1: 1 — это также время для развития личных отношений. Хороший менеджер знает, что действительно важно для сотрудника вне работы.

• Как дела?
• Чем вы развлекались в последнее время?
• Как поживает ваша семья?
• Какие у тебя планы на отпуск?

Опыт, получаемый сотрудником каждый день на работе, оказывает значительное влияние на качество его работы и его желание оставаться рядом.1: 1 — отличное время, чтобы проверить и убедиться, что дела идут хорошо. А если нет, быстро выяснить и устранить проблему.

• Как вы относитесь к работе?
• Что в вашей работе вам больше всего нравится?
• Что насчет работы разочаровывает?
• Если бы вы могли изменить что-то в своей работе сегодня, что бы вы изменили?

Хотя эта встреча является средством общения, ее также следует использовать для получения обратной связи по общению в целом.

• Как бы вы оценили наше общение в команде?
• Как мне лучше общаться с вами?
• Какого рода общения или информации вы бы хотели, чтобы у вас было больше?

Сотрудники жаждут сложной работы и возможности узнавать что-то новое. Полезно связаться с ними, чтобы понять и то, что они изучают, и то, что они хотели бы узнать в будущем.

• Расскажи мне что-нибудь новое, что ты узнал со времени нашей последней встречи.
• Какие возможности у вас были недавно, чтобы узнать что-то новое?
• Что бы вы хотели узнать в будущем?
• Какое обучение или опыт были бы наиболее полезны для вас прямо сейчас?

Сотрудник полагается на своего менеджера, который поможет ему в достижении карьерных целей. Используйте эти вопросы, чтобы помочь своему сотруднику в его карьере.

• Что вы видите в качестве следующего шага в своей карьере?
• Какие цели вы поставили перед своей карьерой?
• Как вы считаете, что продвигаетесь в карьере?
• Какие у вас есть серьезные вопросы о возможностях карьерного роста в будущем?

Ключ к отличному разговору — отличные вопросы.Но вопрос нужно задавать с любопытством, чтобы он возымел действие. Чтобы воспользоваться преимуществами этих замечательных вопросов, вы должны задавать им истинное намерение узнать и изучить ответы. Вы должны быть терпеливыми, выслушивая и уважая своих сотрудников, искренне слыша их ответы.

Если вы сможете это сделать, вы будете на правильном пути не только к отличным встречам один на один, но и к созданию позитивных и продуктивных отношений с каждым из ваших сотрудников.

И не забывайте, что в Small Improvements есть облегченная функция встречи 1: 1, которая позволяет менеджерам и подчиненным записывать эти ценные разговоры в программном обеспечении.

121 Индивидуальные вопросы для руководителей и сотрудников

В идеальном мире личные встречи были бы выделенным пространством для менеджеров и непосредственных подчиненных, чтобы обсудить производительность, личное развитие и обратную связь. Но давайте будем честными: в большинстве случаев эти встречи превращаются в обычное обновление статуса — не более того. Фактически, согласно отчету о личных встречах за 2019 год, 54% менеджеров признали, что одной из основных целей этих встреч было получение обновленной информации о статусе от своих непосредственных подчиненных.

Два способа избежать обновления статуса во время личных встреч:

1. Установите цель встречи. Это поможет повлиять на типы разговоров и типы задаваемых вопросов.
2. Задавайте вопросы, выходящие за рамки «работы» и обновлений проекта.

«Индивидуальные встречи — такое важное время для укрепления доверия, и это сложно сделать, если на этот раз рассматривать как обновление статуса».

— Коннор Брэдли, руководитель группы по развитию в Jobber

Руководители и сотрудники одинаково борются с тем, какие вопросы задать на индивидуальной встрече, как сформулировать их, чтобы начать разговор, и как вызвать сложные разговоры, которых мы стараемся избегать.

Ниже приведен 121 проверенный и верный (от настоящих менеджеров и сотрудников) вопрос, который можно добавить к следующей личной встрече:

Индивидуальные вопросы, которые менеджеры могут задать сотрудникам

Индивидуальные вопросы, которые сотрудники могут задать менеджерам

Бонус! Ледоколы и вопросы для ознакомления

Руководители и сотрудники должны совместно владеть повесткой дня

Мы твердо убеждены в том, что личные встречи следует рассматривать как время, проведенное сотрудником с вами, менеджером. Тем не менее, вы в равной степени отвечаете за участие в разговоре и внесение в него своего вклада до, во время и после встречи.

Разделение ответственности — отличный способ укрепить доверие между обеими сторонами. Однако важно помнить, что личные встречи призваны помогать непосредственному подчиненному. Хотя вы можете разделить право собственности на это время, вы всегда должны позволять своему непосредственному подчиненному вести беседу.

Есть несколько способов сделать это, поэтому найдите структуру, которая лучше всего подходит для вас и каждого непосредственного подчиненного.Вот некоторые из них, которые вы можете попробовать:

Модель 10/10/10

«Наша структура, как правило, представляет собой модель 10/10/10: 10 минут для прямых высказываний в первую очередь о том, что у них на уме, затем 10 минут для моих вопросов, затем 10 минут« на будущее »для обсуждения конкретных действий. может быть из разговора, чтобы убедиться, что мы продолжим ».

— Джеймс Карр, руководитель отдела проектирования инфраструктуры в Zapier

Полностью автономная модель

«Повестка дня устанавливается участником команды, поэтому она может варьироваться в зависимости от того, что у них на уме или где им нужна поддержка или обратная связь.Однако раз в квартал повестка дня устанавливается заранее. Во время этой ежеквартальной проверки у нас есть карьерная сессия, чтобы обсудить прогресс и дать более «формальную» обратную связь по результатам текущего квартала. Поскольку наши обзоры производительности проводятся каждые шесть месяцев, это важная проверка ».

— Лорена Скотт, руководитель отдела кадров компании Ritual

«Установите правила встреч и позвольте им работать с ними», модель

«У меня есть базовое руководство, которое я использую в своих отчетах в качестве отправной точки.Но опять же, это их встреча — поэтому они адаптируют повестку дня в зависимости от того, о чем им нужно поговорить ».

— Бронвин Смит, вице-президент по бизнес-операциям Influitive

Модель «Если у нас будет время для моих вещей, поговорим о них».

«Я также веду список тем, которые нужно осветить (некоторые из них зависят от времени, некоторые — нет), но если у нас нет времени для моих тем в нашем 1: 1, то я буду следить за этими вещами. потом.

— Паула Сигал, директор по управлению продуктами в SeatGeek

О чем вы говорите на личных встречах?

Мы твердо убеждены, что разговоры должны быть сосредоточены на четырех ключевых областях: рост, мотивация, общение и работа, причем каждая тема занимает примерно 25% ваших разговоров на встречах.Мы называем это рамкой баланса:

Рост

Эти разговоры вращаются вокруг личного и профессионального роста и развития вашего непосредственного подчиненного. По словам Гэллапа, когда сотрудники имеют постоянную обратную связь о производительности, они эмоционально и психологически привязываются к своей работе и рабочему месту.

Мотивация

Беседы, ориентированные на мотивацию, могут быть проактивными, когда вы постоянно мотивируете своих подчиненных.Это происходит со временем по мере того, как вы глубже понимаете, что делает их счастливыми, волнует и расстраивает. Их также можно рассматривать как проверку пульса, когда вы запрашиваете более подробную информацию о том, как они себя чувствуют в настоящее время.

Связь

Эти типы разговоров могут открыть возможности для улучшения вашего общения, будь то индивидуальный или командный. Темы, ориентированные на общение, вращаются вокруг того, как информация передается от одного человека к другому, обратной связи, встреч, технических знаний, удаленного общения и т. Д., И многого другого.Как ваш прямой подчиненный любит получать отзывы? Он представлен устно или записан?

Работа

Деловые разговоры можно легко монополизировать с глазу на глаз, превратив их в обновления статуса. Чтобы этого избежать, сосредоточьтесь на таких вещах, как устранение препятствий, улучшение процессов или обсуждение командных стратегий.

Pro: информация о собраниях Soapbox рекомендует ресурсы и вопросы, которые вы можете задать для более сбалансированного общения на основе ваших исторических данных о встречах один на один.

Индивидуальные вопросы, которые менеджеры могут задать сотрудникам

Вопросы о росте и развитии

• Какие работы были наиболее важны / отмечены на прошлой неделе?
• Кто в компании, у кого вы хотели бы узнать больше?
• Над какими проектами вы хотели бы работать или принимать более активное участие?
• Каких профессиональных целей вы хотели бы достичь в следующие 6–12 месяцев и что заставляет вас так говорить?
• Что вам не терпится попробовать, чего у вас не было ни времени, ни ресурсов?
• Ваша работа соответствует вашим ожиданиям, когда вы ее приняли? Если нет, то чем он отличается?
• Какие еще должности в [вашей компании] вам интересны? Какие навыки требуются для этих ролей, над которыми вы хотели бы работать?
• Чем еще я могу помочь вам в карьере?
• Какие основные моменты вашей работы и нерабочие были за последний месяц?
• Чем бы вы хотели заниматься больше помимо работы в наступающем месяце?

«Какую большую смелую цель вы хотели бы достичь в этом квартале?» Будь то личный или рабочий, мне нравится этот вопрос, потому что мне нравится думать, что я помогаю осуществить большие мечты ✨✨ .

— Анита Чаухан, директор по маркетингу crescendo

Вопросы, помогающие улучшить общение

• Что мы можем сделать, чтобы улучшить работу команды?
• Довольны ли вы нашим уровнем общения? Как бы вы это изменили?
• Что сейчас на уме, о чем мы еще не говорили?
• Если бы вы управляли командой, что бы вы сделали по-другому?
• Кто отлично работает в команде? Что они наделали?
• Действую как лучший менеджер, которого вы могли бы пожелать? Что я мог сделать лучше?
• Когда лучше всего давать отзыв о своей работе?
• Где наши связи прервались? Вы можете привести мне пример?
• Есть ли что-нибудь, что мне было бы полезно еще раз объяснить нашей команде?
• Достаточно ли я проясняю наше направление?
• Где бы вы хотели, чтобы я больше участвовал в вашей повседневной жизни? Где бы вы хотели, чтобы я меньше участвовал?
• Что нужно изменить во время встреч нашей команды?
• Что вам нравится в наших личных встречах? Что можно улучшить?
• Есть ли в команде роли, которые вам неясны?
• Каковы ваши главные приоритеты на этой неделе?
• В чем проблема нашей команды, о которой я мог не знать?
• За что я могу привлечь вас к ответственности, если мы поговорим в следующий раз?
• Как мы могли бы улучшить межфункциональное сотрудничество в [вашей компании]?

Вопросы по мотивации сотрудников

• Если бы вы были генеральным директором, что бы вы изменили в первую очередь?
• Что мы могли бы изменить в работе, чтобы улучшить вашу личную жизнь?
• Что случилось на этой неделе, чем вы гордитесь? Этот месяц?
• Чем вы увлечены, лично или профессионально?
• Кто в нашей команде заслуживает похвалы за свою работу и почему?
• Что вы хотите, чтобы я делал меньше? Больше?
• Что из того, что делали менеджеры в прошлом, вдохновляло и мотивировало вас?
• Что вас действительно расстроило из-за того, что делали менеджеры в прошлом?
• Каким вам кажется идеальный продуктивный рабочий день? Проведите меня через это.
• Что вас вдохновляет и мотивирует работать над проектом?
• Вы счастливы в своей роли? Что могло бы улучшить для вас?
• Насколько вы счастливы на работе по шкале от 1 до 10?
• Что вам больше всего нравится в повседневной работе?
• Что вы бы порекомендовали, чтобы улучшить культуру на рабочем месте?
• Считаете ли вы вашу физическую рабочую среду продуктивной? Что мешает вам работать продуктивно?
• Вы гордитесь своей работой?
• Как вы относитесь к балансу между индивидуальной работой и работой?управление?
• Как вы чувствуете баланс между работой и личной жизнью? Что бы вы хотели изменить, если что-нибудь?
• Есть ли у нас какие-либо цели на уровне компании, команды или отдельного человека, которые, по вашему мнению, полностью недостижимы? Если да, то почему?
• Что самое лучшее в работе здесь?
• Как вы относитесь к своим целям?
• Какой из них лучше всего описывает вас за последний месяц? 😀 🙂 😐 🤔 😒 😳 😰 😤

Вопросы для решения проблем, препятствий и проблем

• Что я могу сделать прямо сейчас, чтобы улучшить вашу работу?
• Где вам нужна помощь?
• У вас есть вопросы о том, над чем работают другие члены команды?
• Что вам нужно? Что может облегчить вашу повседневную жизнь?
• Если бы вы были менеджером по найму в нашей команде, какую роль вы бы наняли в следующий раз?
• О чем вы хотели бы рассказать, но рассказать о чем-то лично?
• Каковы ваши прогнозы на следующую неделю?
• Есть ли у вас вопросы, ответы на которые помогут вам в повседневной жизни?
• Что вам меньше всего известно с точки зрения стратегии и целей нашей компании?
• Есть ли у меня для вас что-нибудь выдающееся, чего я еще не сделал?
• Что вас беспокоит?
• Что может быть труднее, чем должно быть в вашей повседневной работе?

Подумайте о своих препятствиях и подумайте, что из следующего было бы наиболее полезно для их преодоления:

1. Время
2. Обучение
3. Инструменты

Это может быть сочетание, но часто одна из них является основной проблемой.

— Брендан Хаффорд, директор по SEO Директивы

Вопросы для получения обратной связи от вашего подчиненного

• Что вам нравится в моем стиле управления? Что тебе не нравится?
• Каков мой уровень поддержки / присутствия по шкале от 1 до 10 за последний месяц?
• Как вы думаете, на чем мне следует сосредоточить больше внимания?
• Что я мог бы по-другому поэкспериментировать в этом месяце?
• Достаточно ли отзывов о вашей работе?
• Чем все вокруг меня не хотят делиться со мной?
• Если бы я мог улучшить один навык между этой встречей и следующей, что бы вы выбрали?
• Чего мне НЕ говорят все вокруг?
• Какими «мягкими навыками» я, по-вашему, выделяюсь больше всего? Над чем я могу работать?

Хотите больше? Попробуйте нашего бота для подсказок вопросов для встреч!

Как сотрудники могут вести беседу один на один

Если вы входите в личный кабинет в качестве непосредственного подчиненного, важно напомнить не только себе, но и своему руководителю, что это , ваше время с ним. Дайте им понять, что вы оба в равной степени ответственны за добавление пунктов в повестку дня встречи и готовность к обсуждению.

Добавление описания встречи, будь то приглашение в календаре или общая повестка дня, — отличный способ привлечь друг друга к ответственности за принятие на себя ответственности за встречу. Не забудьте указать цель встречи в своем описании.

Вот пример связи между одним из моих непосредственных подчиненных и мной:

Считайте это временем, посвященным разговору о чем угодно, вы хотите (конечно, в отношении времени вашего менеджера).Если вы столкнулись с препятствиями, добавьте их в повестку дня перед встречей. Если вы чувствуете, что заслуживаете повышения, начните разговор. Используйте это время безраздельного внимания, чтобы позволить вам по-настоящему добиться успеха и взяться за дело между этим и следующим один на один.

Помните, что ваш менеджер не умеет читать мысли, поэтому используйте это время, чтобы сообщить им, что вы думаете о работе, которую вы делаете, о работе, которую вы хотите делать, и о том, как вы хотели бы продвигаться в рамках организации.

Если вы не уверены в , как вообще может начать эти разговоры, ответьте на некоторые из этих вопросов ниже, чтобы начать работу.

Индивидуальные вопросы, которые сотрудники могут задать руководителям

Вопросы о карьерном росте и личностном развитии

• Какие шаги я могу предпринять прямо сейчас, чтобы продвинуться по карьерной лестнице в компании?
• Если бы я мог улучшить один навык между этой встречей и следующей, что бы вы выбрали?
• Каким вы видите развитие моей роли в следующие 6 месяцев и 1 год?
• Какие возможности наставничества доступны для меня?
• Как я могу улучшить свои навыки? Что я могу читать? Где я могу посещать занятия?
• Какие возможности обучения и развития есть внутри компании и за ее пределами?
• Какому навыку, по вашему мнению, я могу научиться, что поможет мне лучше выполнять свою работу?
• Каких навыков, по вашему мнению, не хватает нашей команде?
• Как я могу помочь обучать и поддерживать других в команде и компании?
• Как вы думаете, у кого в компании я могу больше всего научиться?
• Кто ваши наставники? Кто вас вдохновляет?

Вопросы о приоритетах, продуктивности и стратегии

• Что я могу сделать, чтобы повысить производительность команды?
• Кому в команде нужна помощь? Как я могу лучше их поддержать?
• Как мы продвигаемся к нашим целям как команда?
• Какую следующую должность вы планируете нанять в нашу команду?
• Как мы можем улучшить совместную работу нашей команды?
• Как вы думаете, на чем мне следует сосредоточить больше внимания?
• Что вы хотите, чтобы я получил больше прав собственности?
• Какие большие изменения ожидаются в ближайшие 6 месяцев?
• Если бы бюджет и ресурсы были неограниченными, что бы вы в первую очередь изменили для нашей команды?
• Что вы хотите, чтобы мы как команда делали лучше?
• Что у нас хорошо получается в команде?
• Что мы делаем, чтобы выделиться среди конкурентов?
• Что сейчас беспокоит высшее руководство?

Вопросы по общению и обратной связи

• Что вам неясно в моей работе?
• Качество моей работы выше или ниже среднего?
• Как у меня дела с [этой конкретной вещью]?
• Когда лучше всего получать отзывы о моей работе?
• Что вы хотите, чтобы я делал меньше? Больше?
• Считаете ли вы, что я командный игрок?
• Как вы определяете успешную личную встречу, успешную командную встречу?
• Считаете ли вы, что я достаточно участвую во встречах команды?
• Какими «мягкими навыками» я, по-вашему, выделяюсь больше всего? Над чем я могу работать?
• Каков пример ситуации, с которой я справился хорошо внутри компании, ситуации, в которой я справился плохо?
• Как вы думаете, где можно улучшить мое общение?
• Чем все вокруг меня не хотят делиться со мной?
• Достаточно ли отзывов коллег?

Вопросы о корпоративной культуре и мотивации

• Как я могу больше участвовать в культуре на рабочем месте?
• Какие качества наиболее важны при приеме на работу в нашу команду?
• Есть ли какие-то аспекты нашей культуры, которые вы бы хотели изменить?
• Что вы делаете, чтобы избежать выгорания?
• Что вы делаете после неудачи, чтобы снова прийти в себя?

Вопросы о поддержке вашего менеджера и управлении

• Как я могу вам лучше поддержать?
• Что вас беспокоит больше всего?
• Каковы ваши самые большие проблемы во главе команды?
• Что вас больше всего волнует в повседневной жизни?
• Что является для вас самой большой проблемой как руководящего работника?
• Могу ли я сделать что-нибудь более или менее, что могло бы вам помочь?

Бонус! Ледоколы и вопросы для ознакомления с вами

• Как дела?
• Что вас больше всего волнует вне работы?
• Как прошли выходные?
• Чего, помимо работы, вы с нетерпением ждете на этой неделе?
• Без какой кухни вы могли бы жить?
• Какой ваш любимый ресторан в нашем городе?
• Какая у вас самая случайная работа?

Индивидуальные встречи создают открытый диалог между менеджерами и их непосредственными подчиненными. Вышеупомянутыми вопросами поделились настоящие менеджеры и сотрудники, которые задают эти вопросы каждую неделю на личных встречах.

Встречи один на один: вопросы, которые великие менеджеры задают своим командам

Встречи один на один — краеугольный камень любых эффективных взаимоотношений между менеджером и членом команды, от небольших стартапов до гигантских компаний.

То, о чем вы говорите, и вопросы, которые вы задаете на встречах один на один, имеют решающее значение для работы вашей команды.

Вот почему Энди Гроув, легендарный основатель Intel и автор книги High Output Management, сказал это один на один:

За последние несколько лет я поговорил с сотнями менеджеров, и получение максимальной выгоды от встреч один на один — одно из самых больших различий между хорошими эффективными лидерами и плохими, разочаровывающими менеджерами.

Вот почему компания Lighthouse, которую я основал, создана, чтобы помочь вам максимально использовать их.

Есть множество тем, которые вы можете обсудить на личных встречах.

Большинство из них — это вещи, о которых вы редко, если вообще когда-либо, имели бы возможность говорить иначе, но они могут иметь огромное влияние на моральный дух и вовлеченность вашей команды.

Еще лучше, потому что вы проводите их в приватной обстановке с приличным количеством времени (надеюсь, 60 минут, но не менее 30), вы можете копаться в их ответах и ​​действительно изучать их ответы, идеи, разочарования и отзывы, задавая хорошие уточняющие вопросы.

В приведенном ниже руководстве мы рассмотрим вопросы, которые помогут вам изучить все важные темы, о которых вы можете поговорить в ходе встреч один на один.

Содержание

1. Встречи один на один вопросы, которые лучшие менеджеры используют для:
   1. Установление взаимопонимания и доверия
   2. Разговор о развитии карьеры
   3. Предоставление и получение отзывов
   4. Разговор о способах улучшения вашей команды или компании
   5. Проверка их общего счастья
   6. Специальные вопросы для удаленных сотрудников
   7. Руководить своей командой в трудные времена
   8. Быть тренером своей команды
   9. Пропускать вопросы на собраниях
   10. Вопросы для индивидуальных встреч, которые нужно задавать каждый раз
2. Дополнительные ресурсы для помочь вам

[ Примечание редактора: Изначально этот пост появился как ответ на Quora. Если вы найдете этот и другие сообщения в блоге Lighthouse полезными, перейдите сюда и проголосуйте за ответ Джейсона Эваниша.]

По каждой из этих ключевых тем, которые нужно затронуть на ваших встречах один на один, ниже, есть разные вопросы, которые лучше всего задать, чтобы способствовать отличному разговору.

Наконец, есть еще пара вопросов, которые вы должны задавать каждый раз, чтобы убедиться, что это хорошие, продуктивные разговоры в будущем. Без этого вы можете потерять импульс, и ваша команда может перестать делиться или много говорить на ваших встречах один на один.

Начнем.

Основа любых хороших отношений между менеджером и членами команды — это взаимопонимание. Если ваша команда не считает, что вы заботитесь о них как о личности, вряд ли они будут заинтересованы в том, чтобы усердно работать для вас.

Эта диаграмма от Gallup убедительно резюмирует этот факт:

Как видите, если ваша команда не считает, что вы заботитесь о них и не доверяете, что они могут прийти к вам, есть почти нулевой шанс , что они будут вовлечены в работу.

Проще говоря, Камилла Фурнье, бывший технический директор Rent the Runway и автор книги «Путь менеджера», узнала:

Завести доверие и установить взаимопонимание проще, чем вы думаете. Как предлагает Фурнье, все, что вам нужно сделать, это проявить к ним интерес как к людям.

Узнавая, что для них важно, вспоминая, что это за вещи, когда это важно, и работая с ними над личными проблемами, которые иногда влияют на работу (развод, дети, болезни, семейные проблемы, травмы и т. Д.), Вы строите все больше и больше доверия, взаимопонимания. , и лояльность.

Счет эмоциональных сбережений

Мой отец, который в среднем работает со своим бухгалтерским персоналом 17 лет (средний показатель по отрасли составляет ~ 3,5 года), называет это взаимопонимание, которое вы строите, «Счетом эмоциональных сбережений».

Когда вы делаете что-то, чтобы укрепить доверие или показать, что понимаете его, вы платите на счет. Затем, когда происходит что-то трудное, например, тяжелое решение, которое влияет на них, отсутствие повышения заработной платы в течение года и т. Д., Вы снимаете со счета.

Когда счет истощается, вы теряете своих хороших людей, или они уходят.

На протяжении многих лет компания моего отца, как и любой другой бизнес, переживала свои взлеты и падения. У него остались хорошие люди, потому что он делает вещи, чтобы показать, что ценит своих сотрудников индивидуально, начиная с первого дня и заканчивая подарком на пенсию и ужином в виде кресла-качалки ( по совпадению, его основная причина добровольной текучести кадров ).

Каков остаток на вашем счете эмоциональных сбережений у вашей команды?

Короткий ответ — быть человеком! Узнайте, что для них важно и каковы их интересы.Начните с того, что познакомьтесь с ними, а затем вернитесь к вопросу о том, что их волнует, на будущих встречах один на один.

Вот несколько вопросов для встречи один на один, которые помогут вам начать работу:

• 1) Как дела? Как живется вне работы?
• 2) Как вы чувствуете баланс между работой и личной жизнью прямо сейчас?
• 3) Какой у вас ритм? (Отличный урок от Мариссы Майер)
• 4) Что мы могли бы изменить в работе для вас, чтобы улучшить вашу личную жизнь?
• 5) Если около праздника: Вы отмечаете [Праздник]? Как оно было?
• 6) Как поживают ваши родители / бабушка и дедушка? Где они живут? Вы их навещаете?
• 7) Если у них есть дети: Как поживает [имя ребенка]? (Задайте вопрос, связанный с их возрастом, например, поступление в школу, занятия спортом или другие интересы.)
• 8) Чем вы любите заниматься в свободное время? Какие у тебя хобби?
• 9) Чем вы развлекались в прошлом, на что у вас не было так много времени в последнее время?
• 10) Что вами движет? Что мотивирует вас приходить на работу каждый день?

Хотите больше идей? Не знаете, как обращаться с человеком другого поколения, этнической принадлежности, происхождения, культуры или жизненного уровня? Здесь есть более 81 идеи для построения взаимопонимания.

Вернуться к содержанию

Согласно многочисленным исследованиям авторитетных источников, таких как Gallup, Deloitte и Google?

Это не бесплатный обед, медицинская страховка, 401k столы или столы для пинг-понга.

Это карьерный рост.

Ниже приведен лишь один пример из множества данных, показывающих, насколько люди хотят расти:

И когда они неизбежно ищут другую работу, согласно исследованию PwC, люди ищут роста и в своей следующей работе:

Итак, ваши индивидуальные встречи — прекрасное время, чтобы поговорить об их росте, потому что давайте будем честными, когда все происходит, добавляя еще одну специальную встречу к «поговорим о своей карьере». бывает » ведро.

Вместо этого, каждые 3-4 встречи один на один обсуждают их карьерный рост.

Начните с постановки своих целей.

Сначала вам нужно определить, каковы их цели и интересы для роста. Эти вопросы — отличное место для начала:

• 11) Какая работа, которую вы здесь делаете, больше всего соответствует вашим долгосрочным целям?
• 12) Кем вы хотели быть в детстве, когда вырастут?
• 13) Чем вы хотите заниматься через 5 лет? 10 лет? 3 года?
• 14) Каковы ваши долгосрочные цели? Вы о них думали?
• 15) Кем вы действительно восхищаетесь? Почему? (Люди часто восхищаются тем, кем они хотят стать)
• 16) Если бы у вас были миллионы долларов, что бы вы делали каждый день?
• 17) Какие у вас суперспособности? Какие способности вы хотели бы развить?
• 18) Чем вы хотите заниматься на следующей работе?
• 19) Чувствуете ли вы трудности на работе? Вы изучаете что-то новое?
• 20) О какой сфере деятельности компании вы хотели бы узнать больше?
• 21) Какие навыки вы хотели бы развить прямо сейчас?
• 22) У кого в компании вам хотелось бы учиться? Чему ты хочешь научиться?
• 23) Какое дополнительное обучение или образование вы хотели бы?
• 24) Есть ли какие-либо должности в компании, о которых вы хотели бы узнать больше?
• 25) Какие навыки вы считаете ключевыми для вашей должности? Как бы вы оценили себя по каждому из них?

Когда вы зададите эти вопросы, некоторые люди в вашей команде сразу поймут, чего они хотят.

Может быть, они когда-нибудь захотят основать компанию. Может быть, у них есть цель стать директором по маркетингу или техническим директором. Или они могут быть сосредоточены на следующем продвижении по службе, например, стать менеджером, старшим сотрудником или инженером-программистом III.

Для тех, кто не знает, вам нужно будет больше поработать с ними на этом этапе.

Вопросы 16–25 предназначены для того, чтобы раскрыть их, сначала взглянув на то, что их волнует в работе и в чем они лучше всего. Согласно Gallup, люди, которые работают над своими сильными сторонами, более вовлечены в работу.Помогите своей команде и действительно помогите им в долгосрочной перспективе, раскрывая их.

Затем

Говорить о своих целях — хорошее начало, но одного этого недостаточно. Людям нужно чувствовать прогресс в них.

Вы должны превратить разговор в действие.

Принятие мер использует принцип прогресса, который, как выяснили доктора наук Тереза ​​Амабиле и Стивен Крамер, является ключом к устойчивому счастью на рабочем месте:

Вот несколько вопросов, которые нужно задать, чтобы убедиться, что вы добиваетесь прогресса в их росте и развитии:

• 27) Чувствуете ли вы, что добиваетесь здесь своих больших целей? Почему или почему нет?
• 28) Что мы могли бы сделать сегодня, чтобы помочь вам в достижении ваших долгосрочных целей?
• 29) Считаете ли вы, что мы помогаем вам продвигаться по карьерной лестнице в желаемом темпе? Почему или почему нет?
  
• 30) Какие у вас большие мечты в жизни? Вы продвигаетесь по ним?
• 31) Можете ли вы увидеть, как вы добиваетесь большего здесь своих целей? Что для этого нужно изменить?
• 32) Над какими навыками вы бы больше всего хотели поработать прямо сейчас?
• 33) Есть ли какие-нибудь мероприятия или тренинги, которые вы хотели бы посетить, чтобы помочь вам развить свои навыки?
• 34) У кого в компании вы хотели бы учиться? Чему ты хочешь научиться?

Иногда вы не сможете добиться большого прогресса. Говорить о том, почему и готовить почву для того, что вы можете сделать в будущем, — отличный способ удержать их в любом случае.

Хотите получить дополнительную помощь в беседах о карьере с вашей командой? Вот несколько мест для начала:

Вернуться к содержанию

Учитывая конфиденциальность личных встреч и доверие, которое вы строите с ними на этих встречах, это отличное время для обсуждения отзывов.

Это верно как для обучения их в области, которую они могут улучшить, так и для получения от них обратной связи. В любом случае у вас будет возможность откровенно поговорить друг с другом наедине.

С конфиденциальностью и здоровым временем, выделенным один на один, вы можете вникнуть в обратную связь, чтобы быть на одной странице. Это позволяет избежать защиты и сопротивления, которые могут исходить от отзывов общественности.

Обратная связь помогает всем стать лучше.

Если вы хотите помочь им стать лучше, лучше всего начать с обратной связи.Вот несколько вопросов, чтобы начать обсуждение:

• 35) Как вы предпочитаете получать отзывы?
• 36) Считаете ли вы, что получаете достаточно отзывов? Почему, почему нет?
• 37) Какую недавнюю ситуацию вы бы хотели изменить по-другому? Что бы вы изменили?
• 38) Какую область вашей работы вы хотите улучшить?
• 39) В каком аспекте вашей работы вы хотели бы получить дополнительную помощь или наставничество?
• 40) Сколько часов в день вы считаете продуктивным? Как мы можем помочь вам работать более продуктивно?

Как менеджеру важно давать своей команде обратную связь и наставлять, а не только во время проверки.Исследования показывают, что большинство людей хотели бы получить обратную связь чаще:

Задавая вопросы, подобные приведенным выше, вы сможете понять, где они могут быть наиболее восприимчивыми и заинтересованными в ваших отзывах и наставничестве. Воспользуйтесь этим; у них будет особая мотивация принимать отзывы в этих областях и работать над ними.

Конечно, если у них есть другие места, которые, по вашему мнению, им нужно улучшить, вы также должны поделиться с ними этим.

The Pro Move:

Если вы хотите быть настоящим профессионалом, то вам следует посмотреть, как вы можете связать отзывы для них либо частично с интересующей их областью ( любит внимание к деталям, поскольку часть их заявляет, что они хотят улучшить навыки презентации ) или их карьерные цели ( «Мне нужно, чтобы вы улучшились в этой области, чтобы я был готов защищать вас, чтобы получить это повышение». )

Если вы хотите выйти за рамки стереотипного дерьмового бутерброда для обратной связи (легкая похвала — реальная обратная связь — легкая похвала), то обратите внимание на некоторые из тактик, которые помогут вам дать лучший отзыв.

Обратная связь — улица с двусторонним движением. Если вы хотите совершенствоваться как менеджер (, а кому нечего больше учиться и над чем работать? ), то прислушиваться к отзывам своей команды для вас тоже важно.

Опять же, правильные вопросы для встречи один на один могут открыть вам ценные идеи, из которых вы сможете поучиться:

• 41) Как я могу вам лучше поддержать?
• 42) Что я мог сделать как менеджер, чтобы облегчить вашу работу?
• 43) Что я мог бы сделать лучше? Что вы меня критикуете?
• 44) Какие аспекты вашей работы вы хотели бы получить от меня в большей или меньшей степени?
• 45) Что бы вы хотели знать обо мне?
• 46) Что я могу сделать, чтобы вам больше нравилась ваша работа?
• 47) Что вам нравится в моем стиле управления? Что тебе не нравится?
• 48) Есть ли ситуация, в которой вам нужна моя помощь?
• 49) Что делали ваши бывшие менеджеры, чего вы хотели бы, чтобы я тоже делал или не делал?
• 50) Что вам больше всего нравится как менеджер, я должен продолжать делать?

Когда вы получите этот отзыв от члена вашей команды, будьте как можно более открытыми. Задайте уточняющие вопросы о недавних примерах или о причинах, по которым они выбрали это. Не защищайся.

Если вы открыты для отзывов и покажете, что принимаете их близко к сердцу или объясните, почему дела обстоят определенным образом, вы укрепите доверие в своей команде. Это создает благоприятный цикл, в котором они с большей вероятностью поделятся своими отзывами и обратятся к вам, когда они вам понадобятся.

Не можете получить обратную связь от вашей команды? Здесь вы можете найти идеи для получения дополнительных отзывов.

Вернуться к содержанию

Прелесть один на один в их гибкости. У вас внезапно появляется этот отрезок времени в вашем календаре, чтобы поговорить о чем-либо с членом вашей команды.

Один из удивительно ценных способов — рассказать о том, как улучшить вашу команду или компанию; члены вашей команды часто обладают бесценными знаниями, которые могут сэкономить вам деньги и время или улучшить ситуацию так, как вы никогда не сможете реализовать самостоятельно. Вы бы узнали о них, если бы только вы нашли время, чтобы спросить!

Помните: У каждого в вашей компании своя точка зрения. Часто они гораздо ближе к проблемам и возможностям с клиентами и другими сотрудниками, чем вы.

Вот несколько хороших вопросов, которые помогут вам получить именно такую ​​информацию:

• 51) Что компания не делает сегодня, что мы должны делать, чтобы лучше конкурировать на рынке?
• 52) Чего мы были бы * сумасшедшими, если бы не сделали в следующем квартале, чтобы улучшить наш продукт?
• 53) Если бы вы были генеральным директором, что бы вы изменили в первую очередь?
• 54) Как вы думаете, наша компания лояльна к своим сотрудникам? Почему или почему нет?
• 55) Есть ли какие-то аспекты нашей культуры, которые вы хотели бы изменить?
• 56) Что вам больше всего нравится в нашей культуре?
• 57) Какие ценности компании вам нравятся больше всего? Какая наименьшая? Почему?
• 58) В чем проблема №1 в нашей компании? Почему?
• 59) Как мы могли бы быть более креативными или новаторскими как компания?
• 60) Насколько хорошо вы относитесь к своим коллегам? Вы считаете их друзьями, знакомыми или незнакомцами?

• 61) Как мы могли бы сделать встречи нашей команды более эффективными?
• 62) Что могло бы убедить вас уйти на работу в другое место?
• 63) Как вы думаете, почему [сотрудник, который недавно уволился] уволился? Что они тебе сказали?
• 64) Чувствуете ли вы, что у вас слишком много работы, или вы чувствуете, что ее недостаточно или просто нужная нагрузка?
• 65) Чувствуете ли вы, что находитесь на одной волне с командой? Как вы думаете, как часто вам нужны встречи, чтобы оставаться таким?
• 66) Есть ли какие-нибудь встречи или обсуждения, в которых, по вашему мнению, вы должны участвовать, но не участвуете в них? Включены ли вы в то, частью чего не хотите быть?
• 67) С кем бы вы хотели работать чаще? Почему?
• 68) Все ли в команде тянут свой вес?
• 69) Кто в команде надрывает задницы? Что они наделали?
• 70) С кем в команде вам труднее всего работать? Почему?
• 71) Что вам больше всего нравится в работе в нашей команде?
• 72) Помогаете ли вы другим членам команды? Помогают ли вам другие, когда вам это нужно?
• 73) Вам неудобно высказывать конструктивную критику со стороны сверстников? Если да, то почему?
• 74) Что можно сделать за небольшие деньги, чтобы улучшить офисную среду для команды?

Ответ на эти вопросы двоякий:

Если их что-то действительно беспокоит, то это отличный способ заставить их почувствовать себя услышанными в чем-то важном для них. Они могут получить конкретный ответ на один из этих вопросов или, внезапно осознав, что это безопасная тема, затронуть что-то другое самостоятельно.

Ключевым моментом здесь является то, что вы не хотите, чтобы кто-либо из вашей команды чувствовал то, что психологи называют «выученной беспомощностью». Вот что происходит, когда вещи, которые их беспокоят, слишком долго остаются вне их контроля. Затем следует разъединение и переход.

К счастью, простой разговор о них и поиск даже самого маленького решения, которое вы можете предпринять для решения этой проблемы, может иметь очень большое значение, чтобы они почувствовали себя лучше.Это еще один способ применения принципа прогресса, который мы обсуждали ранее.

В лучших компаниях все сотрудники думают об улучшении компании. Это главный ключ к тотальной производственной системе Toyota, где даже самые низкие производственные рабочие линии выслушиваются для получения отзывов и идей.

Если вы задаете вопрос, подобный приведенным выше, и у них нет готового ответа, продолжайте время от времени задавать некоторые из них.

Со временем, особенно если они увидят, что вы слушаете и действуете в соответствии с отзывами и идеями других, они тоже начнут искать возможности для внесения идей.

[Примечание редактора: если вы ищете вопросы, которые можно задать один на один с другим менеджером, вам могут помочь эти 51 вопрос, который нужно задать лично менеджеру .]

Вернуться к содержанию

Если член вашей команды недоволен в течение длительного периода времени, это повлияет на его работу, особенно если работа является причиной.Как мы упоминали выше относительно построения отношений, отличные менеджеры заботятся о своих сотрудниках.

Как пишет Джейсон Лемкин, вы должны спросить, чтобы знать наверняка.

Легко думать, что ты знаешь, но ты не узнаешь наверняка, если не решишься с этим в лоб. Это особенно важно, если член вашей команды интроверт. Они менее склонны давать четкие индикаторы или напрямую поднимать вопросы, которые их беспокоят.

Опять же, здесь важна конфиденциальность. Используя эти вопросы для встречи один на один, вы избегаете публично ставить кого-либо в известность.Вы также даете им возможность быть честными в своих чувствах так, как никогда бы не были в групповой обстановке.

Эти вопросы для индивидуальной встречи помогут убедиться, что вы не пропустите ничего важного для них, и вас не ошеломит отъезд:

• 75) Ваша работа соответствует вашим ожиданиям, когда вы ее приняли?
• 76) Что вы считаете своим самым большим достижением здесь?
• 77) Когда вам больше всего понравилось здесь работать?
• 78) Довольны ли вы своей недавней работой? Почему или почему нет?
• 79) Вам здесь нравится работать?
• 80) С кем дружишь на работе? (Показано, что это ключ к получению удовольствия от работы)
• 81) Что, по вашему мнению, недооценивается в том, что вы вносите в команду?
• 82) Какую часть работы вы бы хотели, чтобы вам не приходилось делать?
• 83) Что плохого в работе здесь? Что вам больше всего нравится в работе здесь?
• 84) Что вас беспокоит? Что у тебя на уме?
• 85) Что заставило бы вас уйти с этой работы на другую?

Это около

Не забудьте сделать этот разговор продуктивным. Вы абсолютно * не * их терапевт.

Ваша цель — выявить проблемы и вместе работать над их решением или подсказать, где они могут быть (как настоящий терапевт, если необходимо).

Знание — сила. Как только вы узнаете о ситуации или проблеме, затрагивающей вашего члена команды, вы можете ее решить. У них может быть веская причина, по которой им нужно уйти рано вечером или прийти поздно утром. Даже небольшое приспособление, которое поможет им, заслужит их уважение и пополнит ваш эмоциональный сберегательный счет.

Обеспокоены низким моральным духом в вашей команде? Вот несколько идей о том, что вы можете делать, чтобы внести свой вклад, и о том, как это исправить.

Вернуться к содержанию

Если вы управляете удаленными сотрудниками, вы сталкиваетесь с уникальным набором проблем. Одно из важнейших — поддерживать четкость и здоровое общение.

К сожалению, поскольку большая часть удаленных сотрудников общается через текстовые сообщения (чат или электронная почта), вы не можете прочитать невербальные сигналы, которые вы заметите у членов вашей команды в офисе с вами.

Эти невербальные сигналы жизненно важны для того, чтобы помочь нам интерпретировать значение и намерение. В результате недопонимание может возникнуть гораздо легче.

Но это не единственная проблема удаленного общения. Века выживания и племенных условий еще больше усложняют ситуацию.

Робин Дрик, бывший инструктор ФБР и автор книги «Это не все обо мне: десять методов построения быстрых отношений с кем-либо», говорит, что это обусловливание заставило нас предположить, что другие испытывают к нам негативные чувства:

«Эти концепции генетически закодированы в каждом из нас (в разной степени) из-за наших древних инстинктов выживания (эгоцентризм), а также нашей потребности принадлежать к группе или племени (племенной менталитет для выживания и ресурсов). ”

Когда эта обусловленность сочетается с отсутствием невербальных сигналов, наш измеритель угроз предполагает худшее, и может возникнуть конфликт. Вместо того, чтобы рассматривать члена нашей команды как члена племени, мы можем рассматривать удаленного человека как угрозу.

Один на один — это способ наладить четкое и здоровое общение. И это поможет вам преодолеть эти недоразумения, которые могут возникнуть с удаленными членами вашей команды. Это также создает взаимопонимание, необходимое для предотвращения подобных недоразумений в будущем.

Многие из возможностей наладить отношения с сотрудниками в офисе не работают для тех, кто работает удаленно.

Один на один — это ваша единственная значительная возможность установить взаимопонимание с удаленными сотрудниками, поэтому вы должны учитывать их. По этой причине один на один с удаленными сотрудниками должен длиться дольше.

Например, дайте себе больше времени для светской беседы .Один на один — ваш единственный шанс узнать о своих удаленных сотрудниках на личном уровне, что важно, учитывая, что, согласно отчету Buffer’s State of Remote Work, они склонны испытывать больше чувства одиночества.

Даже несколько дополнительных минут в начале или в конце каждого разговора могут помочь вам установить с ними личную связь. Это поможет улучшить ваши рабочие отношения и со временем укрепить доверие.

Кроме того, погрузится в вопросы, связанные с работой , и соберет как можно больше отзывов.Они не могут просто зайти в ваш офис, когда хотят о чем-то поговорить. Это означает, что ваши личные встречи с ними — это редкий случай, когда они могут обратиться к вам с любыми проблемами, которые могут у них возникнуть, и знают, что вы готовы их обсудить; чем больше разница в часовых поясах, тем важнее это становится.

Используйте эти вопросы для встречи один на один, чтобы помочь вам установить взаимопонимание с удаленными сотрудниками и определить потенциальные проблемы, которые необходимо решить вместе с ними.

• 86) Что вам больше всего нравится в удаленной работе? (Разберитесь, что ими движет)
• 87) Как долго вы работаете удаленно? Что было самым сложным и удивительным, когда вы только начали?
• 88) Что помогает вам чувствовать связь с другими и противодействовать потенциальному одиночеству при удаленной работе?
• 89) Чем вы ежедневно заряжаетесь?
• 90) Каковы ваши настройки для работы? Вы чувствуете, что чего-то не хватает?
• 91) Считаете ли вы, что компания эффективно поддерживает удаленный персонал? Как мы могли улучшить?
• 92) Как вы думаете, в наш процесс принятия решений входят те, которые хорошо работают удаленно? Вы видели, как в последнее время решение затягивается слишком долго? (Принимать решения в удаленных командах сложно и обычно дольше, поэтому стоит постоянно следить за пульсом.)
• 93) Насколько хорошо вы знаете своих коллег?
• 94) Считаете ли вы, что у вас есть возможности для обсуждения с командой типа «кулера для воды», чтобы помочь вам стимулировать идеи?
• 95) Считаете ли вы, что могли бы обратиться к кому-нибудь с просьбой о помощи?
• 96) Что для вас самое сложное в повседневной работе?
• 97) Что о нашей команде / компании вы хотите узнать больше? (Они могут не уловить столько пропущенной офисной болтовни)
• 98) Насколько хорошо вы знаете своих коллег?
• 99) Как вы избавляетесь от отвлекающих факторов в течение дня? Для тебя это вызов?
• 100) Когда у вас появляется творческая идея или прозрение, что вы с этим делаете? (То, что открыто обсуждается в офисе, может отсутствовать!)

[Примечание редактора: Особая благодарность Джевину Мальтиасу и Матиасу Мейеру за их отзывы и предложения по этим вопросам. ]

Недавнее исследование доктора Брэдфорда С. Белла, директора CAHRS в Корнельском университете, показало, что удаленные сотрудники больше подвержены риску ощущать себя изолированными, чем их коллеги по офису. Это может повлиять не только на их счастье, но и на здоровье.

«Удаленные сотрудники могут столкнуться с рядом личных и профессиональных проблем… И существует риск того, что те, кто работает вне офиса, могут оказаться в социальной изоляции.”

Однако то же исследование показало, что те, кто регулярно контактировал с друзьями или коллегами, не проявляли никаких негативных эффектов.

Один на один позволяют вам установить взаимопонимание и проработать проблемы. Они также заставят ваших удаленных сотрудников почувствовать связь и поддержку.

Инвестирование в более качественные и качественные индивидуальные встречи для удаленных членов команды имеет далеко идущие положительные эффекты.

Вернуться к содержанию

7) Вопросы для индивидуальных встреч, которые помогут вашей команде преодолеть кризис

В трудные времена эффективное общение становится критически важным для поддержания счастливой команды.Это означает, что, во-первых, вы должны придерживаться своих обычных тренировок один на один или даже делать их чаще, чем обычно.

У вашей команды будут вопросы, опасения, заблуждения и проблемы, о которых они захотят поговорить. Задав правильные вопросы, вы сможете эффективно вникнуть в каждую из этих областей и помочь им (и вам) уйти с облегчением от того, что вы находитесь на одной странице и имеете более четкое представление о том, что происходит.

Это поможет вам укрепить их доверие в то время, когда его легко потерять.

Проблема в том, что при всем стрессе и неуверенности они могут сначала не захотеть открыться. Таким образом, вам часто нужно направлять разговор туда, куда он должен идти, чтобы убедиться, что вы затронули каждую из этих областей.

Начните с того, что начните разговор с таких вопросов, как:

• 101) Как ты сейчас себя чувствуешь?
• 102) Как вы относитесь к текущим перспективам нашей компании?

После того, как вы немного разогреетесь, предложите им поговорить о том, что у них на уме:

• 103) Какие вопросы у вас есть прямо сейчас о нашей компании?
• 104) Что я могу сделать, чтобы вы чувствовали себя более уверенно и комфортно прямо сейчас?

Затем снова сфокусируйтесь на положительных вещах, чтобы помочь их осознать и переориентировать на положительные моменты ситуации:

• 105) Какая ваша любимая часть работы? Почему так?
• 106) Когда вы чувствуете себя наиболее продуктивным и мотивированным при работе?

Чтобы следовать этому, напомните им об их цели, чтобы они были мотивированы делать все возможное в то время, когда вам это нужно больше всего:

• 107) Как, по вашему мнению, ваша работа влияет на нашу команду и компанию?

Наконец, убедитесь, что вы обязуетесь добиваться прогресса между встречами, чтобы вы оба четко понимали, что нужно сделать:

• 108) Что мы оба можем сделать, прежде чем снова встретимся, чтобы добиться прогресса в том, что мы обсуждали сегодня?

Если вы будете следовать этому неточному процессу, помогая им открыться, решать любые проблемы и переориентировать внимание, вы поможете своей команде в трудные времена, поддерживая доверие, которое вы приобрели, и давая им возможность действовать.

Дополнительная литература:

1. Ознакомьтесь с другими замечательными вопросами, которые вы можете использовать, чтобы помочь своей команде в трудные времена в кризисном лидерстве: 18 вопросов, которые нужно задать своей команде, чтобы добиться успеха в трудные времена.
2. Чтобы узнать больше о том, как вести свою команду в условиях кризиса, прочитайте наше руководство «Как вести счастливые команды в условиях кризиса: 5 способов сделать вашу команду счастливой и мотивированной в период рецессии».

Вернуться к содержанию

8) Вопросы для индивидуальных встреч для тренера своей команды

Недостаточно просто быть менеджером.Чтобы быть отличным лидером и менеджером в своей команде, вам также нужно быть отличным тренером.

Согласно Gallup, « компаний переходят от традиционных методов управления эффективностью к новому подходу, ориентированному на повышение эффективности».

Старая практика полагаться на большую часть коучинга во время ежегодного обзора эффективности просто не работает . Согласно исследованию Gallup Re-Engineering Performance Management:

«В основе проблемы управления эффективностью лежит яркая и тревожная картина сотрудников, которые выходят на работу каждый день и сталкиваются с неясными ожиданиями от работы, недостаточным наставничеством со стороны своего руководителя, несправедливыми методами подотчетности и отсутствием возможностей для развития.”

И это не просто то, что нужно, это , чего хотят сотрудники .

Консалтинговая компания PwC обнаружила, что возможности для карьерного роста и развития новых навыков имеют ключевое значение для найма миллениалов:

Не менее важно, что в трудные времена, когда заметны увольнения и сокращение бюджета, коучинг — один из лучших способов повысить ценность своей команды и удержать сотрудников, не тратя больше денег.

Это особенно актуально для руководителей высшего звена.По мере роста вашей команды вам нужно будет развивать культуру коучинга и развития, чтобы помочь вашей команде добиться успеха и создать лидеров, которые вам нужны в вашей организации.

Используйте своих обычных игроков один на один, чтобы предложить коучинг

Ваши обычные игроки один на один — идеальное место для обучения. Они дают вам достаточно времени, чтобы углубиться в различные темы, дать советы и пояснить все, что вы их преподаете в частной обстановке.

Правильные вопросы могут помочь вам собрать информацию, необходимую для обучения каждого члена команды наиболее удобным для него способом.

Используйте эти вопросы для встречи один на один, чтобы узнать, какие навыки им нужны и над которыми они хотят работать. Они также помогут вам узнать, что ими движет, чтобы вы могли мотивировать их более эффективно:

• 109) «Над какими навыками вы хотели бы работать?»
• 110) «В какой сфере своей работы вы хотите работать, чтобы повысить свою уверенность в себе?»
• 111) «Как вы хотите получать отзывы? (В 1: 1, как это происходит и т. Д.) »
• 112)« Как вы предпочитаете получать признание? (Государственный или частный) »
• 113)« Когда вам нравится работать над развитием новых навыков? У вас есть для этого распорядок? »
• 114) «Когда вы обычно читаете?»
• 115) «Что вас расстраивает или затрудняет обучение?» (Узнайте, чего следует избегать. )

Если вы опытный тренер или только начинаете развивать свои навыки, изучение того, что ваша команда предпочитает и в чем больше всего нуждается, сделает вас более эффективным. Но вы не узнаете, если не спросите.

Дополнительная литература:

Вернуться к содержанию

9) Индивидуальные вопросы для руководителей высшего звена

Как однажды сказал Уинстон Черчилль, «Разница между простым управлением и лидерством — это общение. Для старшего руководителя это особенно важно, но это может быть все труднее.

Когда вы отстраняетесь от повседневной непосредственной работы отдельных сотрудников в вашей организации, вы упускаете множество идей, которые могут улучшить вашу компанию и команду.

Вот тут-то и вступают в игру собрания с пропуском уровня. Пропуск встреч уровня 1 на 1 дает вам возможность держать руку на пульсе всех ваших команд и собирать информацию, которая поможет вам вести более эффективно.

Вы достигаете этого, встречаясь несколько раз в год с членами команды, которые подчиняются вашим непосредственным подчиненным, как показано на рисунке ниже:

Если вы никогда раньше не проходили встречи с пропуском уровней, ознакомьтесь с нашим руководством обо всем, что вам нужно знать о пропуске уровня 1 на 1, в том числе о том, как их начинать.

Как и в случае с 1 на 1, есть вопросы, которые лучше всего задавать на собраниях с пропуском уровня практически для всех тех же категорий.

Например, используйте эти вопросы для встреч с пропуском уровня, чтобы помочь вам установить взаимопонимание и доверие с членами команды, которых может запугать такой старший руководитель, как вы:

• 116) Что вами движет? Что мотивирует вас приходить на работу каждый день?
• 117) Где ты вырос? Колледж, который вы посещали?
• 118) Что вам больше всего нравится в жизни в [вашем городе / поселке / регионе]?
• 119) Какая ваша любимая книга, которую вы читали, подкаст, который вы слушали, или фильм, который вы недавно смотрели?
• 120) Что побудило вас стать [инженером / маркетологом / продавцом / успешным клиентом / ролью]?

Эти вопросы с пропуском уровня отлично подходят для получения ценной обратной связи, которая поможет вам лучше обучать и улучшать менеджеров, которые вам подчиняются:

• 121) Когда в последний раз вы говорили со своим менеджером о своей карьере? Как прошло?
• 122) Довольны ли вы своим карьерным ростом здесь? Почему, почему нет?
• 123) Чувствуете ли вы, что ваш менеджер доступен? Почему, почему нет?
• 124) Как ваш менеджер отвечает с вопросами, когда вы просите о помощи?
• 125) В какой недавней ситуации вы считаете, что ваш менеджер проделал большую работу?
• 126) В какой недавней ситуации вы бы хотели, чтобы ваш менеджер поступил иначе?

И, наконец, используйте эти вопросы для встреч с пропуском уровня, чтобы узнать, кого вы должны хвалить и признать, а также узнайте, кто ваши звезды в вашей организации:

• 127) Кто-нибудь в последнее время делал все возможное? Что они сделали?
• 128) Считаете ли вы, что мы правильно узнаем здесь людей? Почему, почему нет?
• 129) Кто сыграл решающую роль в успехе [недавнего проекта x]? Что они сделали?
• 130) Что является самой сильной стороной вашей команды? Кто это лучше всего олицетворяет?

Как старший руководитель, вы не можете быть везде все время. Имея время от времени пропускать встречи уровня 1 на 1 с членами вашей команды, находящимися дальше от вас по организационной диаграмме, вы можете следить за тем, как идут дела у них и у менеджеров, которым они подчиняются.

Дополнительная литература:

1. Вы можете найти 55 вопросов о пропуске уровня для встреч, чтобы улучшить своих менеджеров и привлечь своих сотрудников для получения других отличных вопросов о пропуске уровня
2. См. Наше полное руководство: Встречи с пропуском уровня: все, что вам нужно знать о пропуске уровня 1 на 1s

Вернуться к содержанию

Кто знал, что существует ЭТО МНОГОЕ, о чем можно поговорить один на один!?!?

Все эти вопросы для встречи один на один помогут вам построить более крепкие отношения с членами вашей команды.Однако разговор должен быть только с начала.

Что важно, тогда вы примите меры .

Действия — это то, что ведет к изменениям и улучшениям. Это то, что запускает маховик, который сделает эти встречи мега-ценными.

• 1) Что вы можете сделать, чтобы принять меры или добиться прогресса в том, о чем мы сегодня говорили?
• 2) Что я могу сделать, чтобы принять меры или добиться прогресса в том, о чем мы сегодня говорили?

Задавая эти вопросы, вы * вместе * работаете над улучшением ситуации.Это создает психологический контракт между вами двумя, чтобы оба сдержали свои обещания.

Тогда, когда вы перейдете к следующему поединку, вы оба, вероятно, увидите, что все стало немного лучше. Это также напоминает члену вашей команды, что вы действительно слушаете, и когда у них хватает смелости поднимать вопросы, это приводит к тому, что что-то происходит.

Вот как вы укрепляете доверие.

Ваша команда не будет доверять вам продолжать поднимать вопросы, если ничего не произойдет или не изменится.Вместо этого они будут постепенно отказываться от ваших индивидуальных встреч с ними и давать вам одно слово и не отвечать на них.

И ты тоже пострадаешь. Если вы попросите их сделать что-то, но не сделайте этого явным, они могут забыть или неверно истолковать то, что вы сказали. Тогда вы тоже будете разочарованы, особенно если вы пытаетесь улучшить их работу.

Вы можете избежать всего этого, если будете откровенны. Во время встречи записывайте все имеющиеся у вас заметки и свои шаги в следующий раз.

Вы также задействуете упомянутый ранее принцип прогресса. (Хотите помочь в этом? Тогда получите бесплатную пробную версию Lighthouse здесь , так как это помогает вам помнить об этом и автоматизирует выполнение ваших действий)

Один на один имеет значение то, о чем вы говорите.

Для большинства новых менеджеров и их команд эти 10 категорий вопросов для встреч один на один являются откровением; внезапно один на один имеют реальную цель и ценность, которых не найти никаким другим способом.

Как заметил один из членов команды, менеджер которого использовал Lighthouse (у которого есть сотни индивидуальных вопросов для встреч, доступных прямо с вашими заметками):

• «В моей последней компании у нас тоже были один на один, но их постоянно меняли, и моего менеджера всегда торопили. Я действительно понимаю их ценность только благодаря тому, что делаю их здесь ».

Хотите провести отличные обсуждения в режиме один на один? Все сегодняшние вопросы и многое другое всегда у вас под рукой, пока вы делаете заметки, запустив бесплатную пробную версию Lighthouse здесь.

Хотите продолжить изучение «один на один»? Этот пост — один из десятков, которые мы должны помочь вам быть лучшими в любой ситуации. Здесь вы найдете подробное руководство по встречам один на один.

Узнай что-нибудь сегодня? Поделитесь им, чтобы ваши друзья тоже могли:

15 вопросов, которые следует задавать на каждой встрече один на один

Поскольку ваши сотрудники являются основой вашей компании, построение прочных взаимоотношений с сотрудниками является ключом к успешному бизнесу.И лучший способ построить эти отношения — регулярно встречаться с каждым сотрудником один на один.

Согласно опросу, 48% менеджеров проводят регулярные еженедельные встречи. Эти встречи используются для построения отношений с сотрудниками, оказывая им прямую поддержку.

Может быть трудно начать — и еще сложнее сделать это привычкой. Однако такие инструменты, как TINYpulse Coach, помогают автоматизировать планирование и отправлять опросы один на один заранее, чтобы менеджеры могли заранее подготовиться ко всем встречам.Использование таких инструментов не только упростит планирование и проведение встреч, но и сделает их последовательными.

Важность встреч один на один

С самого начала встречи один на один могут показаться пугающими как для сотрудника, так и для менеджера. Но на самом деле все наоборот. Это потому, что встречи один на один позволяют обеим сторонам выражать свое мнение, не беспокоясь ни о ком другом. Фактически, по данным Gallup, сотрудники, которые проводят регулярные встречи один на один, в три раза чаще будут вовлечены, чем те, кто этого не делает.

Некоторые люди опасаются, что высказывание своего мнения своим руководителям даже на встречах один на один может привести к негативным последствиям. Однако снова и снова было доказано, что лучшее время для того, чтобы озвучивать любые опасения, — именно на таких встречах.

Фактически, этот обмен как профессиональной, так и личной информацией приводит к улучшению взаимоотношений между сотрудником и менеджером. Это помогает сотрудникам больше доверять своим руководителям и помогает им понимать своих сотрудников и сочувствовать им.

Кроме того, встречи один на один также создают двусторонний канал обратной связи, где обе стороны могут хвалить, критиковать и предоставлять обратную связь по различным факторам. Это помогает как сотруднику, так и руководителю учиться, адаптироваться и развивать новые навыки.

В конце концов, повышение уровня вовлеченности сотрудников приводит к лучшему удержанию сотрудников, а также к более счастливому и более мотивированному персоналу.

15 вопросов, которые следует задавать на каждой встрече один на один

Может показаться, что трудно начать и поддерживать постоянные встречи один на один.Однако если вы относитесь к ним как к любой другой встрече с повесткой дня, у вас не возникнет никаких проблем.

Вы можете использовать следующий список в его точном порядке в качестве шаблона для ваших встреч. Как только вы освоитесь, вы сможете настроить вопросы в соответствии со своими потребностями, организацией и сотрудниками.

Вопросы для проверки жизни сотрудника

1. Как вы себя чувствуете в эти дни?

Важно начать с чего-то простого, знакомого и в некотором роде личного, чтобы вы могли оценить, что сотрудник думает о встрече.Например, четкий ответ указывает на то, что они с нетерпением ждут этой встречи, в то время как неопределенный ответ указывает на то, что они нервничают и что-то у них на уме.

2. С момента нашей последней встречи, чем вы больше всего гордитесь и почему?

Спросите об их самых больших достижениях на работе или вне ее. Оттуда дайте им признание или свяжитесь с ними на личном уровне.

3. Какая поддержка вам нужна от меня на этой неделе? Какой у вас главный приоритет на следующей неделе?

После этого расслабьтесь в трудовой жизни сотрудника.Открыто рассказывайте о препятствиях и препятствиях, сообщая сотрудникам, что вы здесь, чтобы помочь им улучшить свою работу и продвинуться по карьерной лестнице. После этого поинтересуйтесь их планами на следующую неделю в отношении работы. Согласуйте ключевые результаты, убедившись, что сотрудники решают нужные задачи в нужное время.

Вопросы относительно карьерных целей и стремлений

4. Каких достижений в карьере вы ждете в этом году?

Лучше всего понимать профессиональный прогресс ваших сотрудников и их планы на карьеру.Это может помочь вам предоставить им средства или помочь им достичь того, чего они хотят.

5. Какая часть вашей работы и роли больше всего заряжает вас энергией и мотивирует?

Смысл этого вопроса — понять, на чем сотрудник может специализироваться в продвижении вперед. Это может помочь вам предоставить им будущие проекты, которые им нравятся, и поддержать их профессиональное развитие.

6. Считаете ли вы, что ваши текущие обязанности и работа соответствуют вашим будущим целям?

Ответ на этот вопрос покажет вам, подходит ли этот сотрудник для работы.Это может помочь вам наделить сотрудника соответствующими обязанностями или предложить ему должность, которая соответствует их целям.

Вопросы для обсуждения препятствий в жизни сотрудника

7. Что, по вашему мнению, мешает вам приблизиться к достижению ваших целей?

Здесь вы начинаете проверять, есть ли у сотрудника какие-либо проблемы или проблемы, как в профессиональном, так и в личном плане. Это возможность помочь вашим сотрудникам достичь своих целей.Ответ на этот вопрос также может быть предвестником третьего вопроса на предстоящих встречах один на один.

8. Чувствуете ли вы, что что-то или кто-то в компании каким-либо образом мешает вашей работе?

Этот вопрос помогает отсеять любые проблемы внутри компании, связанные с другими сотрудниками, оборудованием или даже процессами компании. Это также возможность исправить или улучшить процессы компании.

9. Есть ли какие-либо вопросы, не связанные с компанией, которые мешают вам сосредоточиться на работе?

Это помогает составить полную картину того, через что может пройти сотрудник. Знание как личных, так и профессиональных проблем может помочь полностью понять проблемы, с которыми может столкнуться сотрудник, и даст вам возможность помочь их решить.

вопросов, чтобы определить, насколько счастлив и удовлетворен сотрудник

10. По шкале от 1 до 10, насколько вы довольны своей нынешней работой, обязанностями и положением?

Важно понимать, как ваши сотрудники относятся к своей работе и обязанностям. Вы можете копнуть глубже, попросив каждого сотрудника сделать акцент на его рейтинге.Это также может быть индикатором того, хорошее ли сейчас время для кого-то продвигать.

11. Чувствуете ли вы, что вносите положительный вклад в компанию / отрасль / мир своей работой?

Задайте этот вопрос в зависимости от размера, целей и ценностей вашей компании. Это поможет вам понять, насколько сотрудники мотивированы, когда дело касается их работы.

12. Считаете ли вы, что у вас хороший баланс между работой и личной жизнью? Если нет, то почему, как вы думаете, это так и что мы можем сделать, чтобы это улучшить?

Этот вопрос дает представление о вашей повседневной организационной практике и показывает, работают ли сотрудники недостаточно, перегружены или все в порядке. Он также дает представление о психологическом профиле сотрудника, позволяя использовать эту информацию для обеспечения лучшего баланса между работой и личной жизнью (как это видит сотрудник).

Вопросы для обсуждения самосовершенствования

13. Считаете ли вы, что получаете адекватную обратную связь? Как вы думаете, насколько частыми должны быть сеансы обратной связи?

Ответы на этот вопрос используются, чтобы проверить, как сотрудники относятся к обратной связи и считают ли они это необходимым. Если сотрудник хочет увеличить частоту обратной связи, это показывает, что эти встречи и сеансы обратной связи работают.Если наоборот, это признак того, что какая-то часть встречи или сеанса обратной связи не соответствует стандартам.

14. Какие отзывы и предложения у вас есть для меня и компании?

Поскольку идея состоит в том, чтобы разработать двусторонний канал обратной связи, вам следует попросить сотрудника высказать свои отзывы и предложения. Вы можете получить полезную информативную информацию, а также позволить вашим сотрудникам почувствовать себя уполномоченными. Если вы отреагируете на одно из их предложений, они обязательно запомнят это положительно.

15. Могу ли я чем-нибудь вам помочь после этой встречи? Есть ли что-то, что мы упустили, что вы хотите обсудить?

Открытое завершение встречи важно, потому что это оставляет дверь открытой для дальнейшего обсуждения, которое может даже состояться после самой встречи. Это также хороший способ составить повестку дня следующей встречи. С другой стороны, это дает сотруднику возможность свободно выражать свои мысли.

Бонус: вопросы, которые стоит задать на первой встрече один на один

Если вы впервые проводите встречи один на один, вы все равно можете задать вопросы, указанные выше (с небольшими изменениями).Однако важнее всего то, что первая встреча проходит легко и гладко.

Вам необходимо установить время и повестку дня, а также согласовать конкретные правила. Также важно спросить сотрудников, чего они ожидают от этих встреч и как, по их мнению, эти встречи могут им помочь.

Вот несколько вопросов, которые вы можете включить в свою первую встречу один на один.

1. Комфортны ли вам встречи один на один? Насколько хорошо вы воспринимаете конструктивную обратную связь?

Этот вопрос используется только для того, чтобы узнать, нервничает ли сотрудник по поводу встречи.Вторая часть может показать вам, насколько глубоко вы можете зайти на встречу. Лучше всего дать конструктивную критику после того, как сотрудник ответит на этот вопрос, чтобы оценить его ответы.

2. Считаете ли вы, что эти встречи должны проводиться каждую неделю / месяц / квартал?

Это скажет вам, оказала ли встреча положительное влияние на сотрудника. Он также сообщает вам, сколько встреч один на один вы можете провести с этим сотрудником, не мешая его работе и не раздражая его.

3. Что вы ожидаете от этих встреч? Вы верите, что они помогут вам и компании?

Это самый важный вопрос вашей первой встречи, но лучше всего задать его в конце. Это расскажет вам, насколько положительно сотрудник отреагировал на встречу и с каким энтузиазмом они относятся к будущим встречам. Это также дает вам возможность настроить ваши будущие встречи, чтобы они были более полезными для каждого отдельного сотрудника.

Построение лучших отношений с помощью индивидуальных встреч

Вся идея встреч один на один состоит в том, чтобы проводить индивидуальные встречи, чтобы можно было развивать отношения между менеджером и сотрудником.Имея безопасное место для разговора, и сотрудник, и менеджер могут быть более открытыми и прямыми друг с другом.

Конфиденциальность — серьезная проблема для большинства сотрудников, когда речь идет о проблемах. Вот почему встречи один на один успешны; они обеспечивают конфиденциальность и позволяют любым спорную информацию пребыванию между менеджером и работником.

В то же время это дает возможность менеджеру исправить любые проблемы без отдачи.

Сложите все это вместе, и встречи один на один всегда будут приводить к лучшему вовлечению и удержанию сотрудников, а также к повышению удовлетворенности и мотивации сотрудников.Что не нравится?

22 вопроса, которые нужно задать, чтобы звучать умно на собраниях

В среднем сотрудник тратит на собрания более 6000 часов на протяжении всей своей карьеры. Это почти девять месяцев! С учетом всех задействованных сотрудников и количества часов, проведенных на собраниях, бывает сложно выделиться из толпы и произвести впечатление на других. Вот несколько приемов, которые можно использовать во время встречи, чтобы выглядеть умнее. Вы даже можете узнать некоторые из них, которые используются другими.

1. «Будет ли масштабироваться?»

Этот вопрос был признан одним из самых часто задаваемых во время встречи, но на удивление мало людей могут ответить на этот вопрос. Под масштабируемостью обычно понимается рост определенных областей. Его можно использовать в технологическом, социальном или экологическом контексте. Компании хотят расти и внедрять инновации, поэтому задавать этот вопрос — все равно что копаться в будущем организации. Кто-то должен ответить на этот неизмеримый вопрос, и ответ лежит в руках руководителей отделов.

2. «Давайте сделаем шаг назад, что именно мы пытаемся решить?»

Все вносят свои идеи на собрание, а вы две минуты ничего не понимаете, не понимая, что происходит.Что делать, когда настала ваша очередь высказаться? Верните толпу к первоначальной цели встречи, спросив: «Давайте сделаем шаг назад, что именно мы пытаемся решить?». Никто не поймет, что вы только что ответили на вопрос, задав другой.

3. «Что ВЫ думаете по этому поводу?»

Это когда вы заканчиваете презентацию, а ваши коллеги молчат и избегают зрительного контакта. Это начало разговора, и хотя может быть страшно поставить кого-то в известность, это верный способ выжать дополнительную информацию из участников встречи, которые обычно не повышают голос. Не выбирайте каждый раз одного и того же человека, так как это самый быстрый способ нажить врага. Разнообразьте ответы. Беспроигрышный вариант!

4. «Чем я могу больше помочь в этом?»

Этот вопрос показывает, что вы думаете независимо и готовы нести больше ответственности. Вы отлично справляетесь со своей обязанностью и способны на большее. Более того, это раскрывает ваши лидерские качества, когда вы ставите себя на место генерального директора, спрашивая: «Что вы можете сделать для своей компании?».Каждый генеральный директор хочет, чтобы его / ее сотрудники были вовлечены и эффективны.

5. «Я считаю, что это выгодно нашему отделу, однако я хочу быть уверен, что то же самое касается и отдела маркетинга. Есть ли у нас стратегия [работать с ними]? »

Организационная разобщенность — кошмар каждого генерального директора. Менеджеры по персоналу часами пытаются организовать обеды и счастливые часы, чтобы привлечь к работе каждого сотрудника. Ваш начальник или генеральный директор будут в восторге, если каждый отдел задаст этот вопрос. Это показывает, что вы цените командную работу и готовы к сотрудничеству.

6. «С кем еще мы говорили об этом?»

Этот вопрос высоко оценивается менеджерами, так как у отделов есть свои собрания. Маловероятно, что разные отделы проводят встречи вместе. Встречи с представителями разных отделов помогают повысить продуктивность. Иногда посторонние могут найти ключевое решение текущей проблемы, привлекая свежие глаза и умы. Фактически, исследования показывают, что 72% отмеченных наградами проектов представляют собой комбинацию вкладов знающих людей и полных аутсайдеров.

7. «Верно ли мы идем в этом направлении?»

Если вы спросите, движется ли компания в правильном направлении, это покажет, что вы тщательно продумали обсуждаемый план. Это позволяет людям задуматься над проблемами. Кроме того, это показывает, что у вас есть лидерские качества, и вы ведете толпу к цели.

8. «Каковы вехи?»

Спросите кого-нибудь о вехах, это позволит этому человеку переосмыслить устойчивость своих планов. Чрезвычайно важно установить вехи на протяжении всего процесса, поскольку почти ни один план не достигается без корректировок.Таким образом, установление контрольных точек дает сотрудникам достижимые цели и возможности для корректировки.

9. «Как это может принести пользу нашей компании?»

Любые разговоры или планы будут бесполезны, если компания не может извлекать прибыль. Это также показывает, что вы думаете, как генеральный директор, и беспокоитесь о прибыльности компании. В конце концов, отдельные отделы, как правило, сосредотачиваются на собственных операциях и могут упускать из виду общую картину.

10. «Почему мы этого не делаем?»

Правильные вопросы, которые следует задать при выборе конкретной стратегии, — это «почему мы это делаем» и «почему мы этого не делаем».Когда люди сталкиваются с этими двумя вопросами, они вынуждены думать о достоинствах и недостатках выбора одного из них. Это показывает вашу способность думать наперед и вести толпу как лидер.

11. «Не могли бы вы прояснить это еще раз?»

Когда кто-то на собрании использует относительно технический термин, который вам трудно понять, попросите человека объяснить еще раз. Никто не ждет от вас гения. Если вам не удается успеть, попросите их пояснить, что они имеют в виду.Скорее всего, вы не единственный в комнате, кто не понимает. Даже если вы мало знаете об этом термине, спросив, вы можете получить объяснение, не признавая, что заблудились.

12. Используйте аббревиатуру «Какова наша MRR в следующем месяце?» Как это помогает снизить нагрузку на процессор? »

Когда кто-то использует сокращенные деловые термины на встречах, я лично восхищаюсь ими больше. Это показывает их огромный запас знаний и сложный ум. Или … ты просто выглядишь как дурак.Вы можете в то же время выставлять напоказ и сбивать с толку людей, они будут впечатлены, даже если они могут не знать, что означают эти термины.

13. «Я пришлю вам краткое изложение того, что мы обсудили».

Чтобы вы выглядели особенно заботливо во время встречи, скажите им, что вы собираетесь отправить краткое резюме встречи. Вы можете записывать основные моменты встречи по ходу дела, но также обязательно сделайте аудиозапись на случай, если вы что-то пропустите. Это показывает, что вы заботитесь о встрече и цените ее содержание.

14. «Должны ли мы делать это вместо этого?»

Этот вопрос показывает, что вы знаете все доступные варианты проекта. Задавая этот вопрос, вы позволяете каждому сделать шаг назад, рассмотреть варианты и показать, насколько вы цените преимущества для компании.

15. «Почему не вопрос, а КАК?»

Этот вопрос позволяет вашим коллегам повторно оценить осуществимость проекта и сосредоточиться на процедурах, необходимых для его реализации.Ваши коллеги не обязательно полностью понимают действия, необходимые для выполнения проектов. Поэтому важно и умно задавать вопросы, как достичь целей.

16. «Каковы детали этого плана?»

Когда кто-то излагает план, который кажется слишком хорошим, чтобы быть правдой, задайте ему этот вопрос. Он показывает, является ли план чисто концептуальным или докладчик подготовил детали для его обоснования и демонстрации его осуществимости. Это хороший вопрос, чтобы поддерживать разговор и вовлекать всех.

17. «Как мы можем привлечь клиентов, которые столь же влиятельны, как наши существующие?»

Задавайте вопросы, используя примеры крупных клиентов, которые в идеале были привлечены вами и вашей командой. Он представляет человек с отличной работой, которую вы и ваша команда работали трудно обеспечить. В качестве альтернативы вы можете использовать другие примеры, чтобы показать другим, что вы осведомлены о деятельности компании.

18. «Можно ли поговорить более подробно после обеда?»

Когда люди поднимают вопросы, на которые вы не можете ответить или у вас нет материалов для обоснования, используйте это предложение.Это даст вам время, чтобы подготовить ответ. Другие сочтут содержание слишком важным или слишком длинным для обсуждения на встрече.

19.

«Доказано, что наша стратегия сработала, на 20 процентов увеличилось…»

Предоставление доказательств или данных о текущей ситуации в компании показывает, что вы осведомлены о деятельности компании и вы не придумываете своих заявлений. Ваш генеральный директор будет рад, что сотрудник следит за производительностью компании.

20. «Я лично считаю другой план более интересным, но этот на данный момент является наиболее выгодным для компании…»

Если у вас есть личные предпочтения в отношении определенного плана, но вы также чувствуете, что другой план будет более подходящим для компании, вы можете обосновать свой выбор. Это показывает, что вы критически относитесь к интересам компании и способны оправдать свои идеи.

21. «[Имя] в отделе продуктов сказали, что у них есть….”

Упоминая или цитируя своих коллег из другого отдела, вы показываете свое уважение и связь со своими коллегами. Он подчеркивает, что у вас хорошие отношения с другими отделами и вы постоянно поддерживаете с ними связь.

22. «Есть еще вопросы по презентации?»

Всегда используйте этот вопрос в конце презентации. Создается впечатление, что вы хорошо подготовлены, обладаете соответствующими знаниями и способны ответить на любые вопросы по теме вашей презентации.

Заключение

Встречи могут наскучить, и да, нам всем очень трудно оставаться сосредоточенными все время. Но если у вас в рукаве есть несколько из этих вопросов, вы не останетесь безграмотными.

Провести встречу — настоящее искусство, но это будет проще простого, когда вы овладеете навыком задавать правильные вопросы и демонстрировать свои идеи и способности в своей речи. Продемонстрируйте свои навыки на следующем собрании, которое вы посетите, и расслабьтесь, глядя, как комната слушает и обращает внимание.

Да пребудет с вами сила!

12 вопросов, которые следует задавать сотрудникам на ежемесячных встречах

Успешные руководители и организации признают незаменимую ценность отзывов и идей сотрудников, но не всегда ясно, что искать, как и когда собирать эти идеи или как применять что вы собрали.

Не волнуйтесь — вот о чем это руководство.

Мы получили много положительных отзывов от сообщества об этом руководстве, поэтому мы обновили и расширили его, добавив еще больше полезной информации.

Давайте разберем некоторые из наиболее важных элементов, которые нужно оценить вместе с вашей командой, наметим лучшие способы их внедрения в повседневный опыт сотрудников и применим полученные знания для достижения значимых результатов.

Что вам нужно сделать?

Своевременные, контекстные и всенаправленные циклы обратной связи являются ключом к созданию такого рода институциональных знаний, которые могут изменить траекторию развития корпоративной культуры, командного духа, уровней производительности и общей вовлеченности сотрудников.

Почему так важно делать все правильно?

Исследования показывают, что жалкие 15% рабочих во всем мире чувствуют себя вовлеченными в свою работу. Посмотрите вокруг: это означает, что у вас, вероятно, есть один, может быть, два активно вовлеченных сотрудника в поле вашего зрения, и это оптимистическая оценка.

Хорошо, но какое это имеет значение?

Вовлеченность сотрудников оказывает огромное влияние на прибыль вашей организации. Исследование, проведенное Gallup с участием 32 000 сотрудников в 30 странах, показало, что вовлеченность оказывает значительное влияние на все, от производительности до сокращения запасов и даже прибыли на акцию.

Исследование, проведенное Bain & Company, показало, что «за семь лет компании с высоко вовлеченными сотрудниками увеличили выручку в два с половиной раза больше, чем компании с низким уровнем вовлеченности».

Несмотря на бесчисленное множество преимуществ, диалоги, ведущие к устойчивому взаимодействию, не происходят сами по себе и не так часто, как следовало бы. Коммуникация является одним из наиболее важных факторов в обеспечении устойчивого взаимодействия, и большинство организаций борются с этим.

Надежное общение сейчас важнее, чем когда-либо.

Несмотря на то, что эффективное общение с вашей командой всегда было важным компонентом набора навыков лидера, создание сильных петель обратной связи сейчас важнее, чем когда-либо. Поскольку в обозримом будущем миллионы сотрудников будут работать из дома, многие проверенные и проверенные методы коммуникации больше не доступны.

Но я отличный коммуникатор , так что я могу перестать читать, верно?

Не рассчитывай.Большинство из нас, занимающих руководящие должности, сильно переоценивают широту и глубину своих коммуникативных навыков. Коммуникация является важным фактором вовлеченности сотрудников; однако это влияние действует как положительно, так и отрицательно.

У большинства сотрудников очень мало возможностей поделиться или получить отзывы, если они вообще есть. К счастью, многие современные организации отходят от стратегий управления эффективностью, которые полагаются исключительно на ежегодные обзоры как на канал обратной связи, к более эффективным циклам обратной связи в реальном времени.

Если ежегодные обзоры на подходе, что дальше? На чем вы должны строить свои петли обратной связи и какой должна быть каденция?

В идеале, вы собираете эту обратную связь в контексте самой работы, чтобы информация была достоверно свежей и актуальной. С этой информацией ваши запланированные проверки станут более продуктивными, а темы, которые вы обсуждаете, станут более значимыми.

Может показаться, что такую ​​систему сложно организовать, но это не обязательно.Здесь ваши лучшие друзья технологии и творчество.

Например, : технический менеджер может установить цикл обратной связи, который предоставляет автоматический опрос в Slack или Microsoft Teams после закрытия проблемы в GitHub или JIRA, задавая некоторые ключевые вопросы по проблеме, например: «Был ли у вас легкий доступ к ресурсы, необходимые для решения этой проблемы? » или «Насколько хорошо задокументирована эта проблема?»

Хотите создать собственные контуры контекстной обратной связи? Мы покажем вам, как это сделать!

Заранее дополненные контекстной информацией, ваши запланированные личные обсуждения с отчетами и коллегами станут более насыщенными, стратегическими и в целом гораздо более полезными.

Итак, давайте перейдем к сути вопроса : какие хорошие темы вы должны обсуждать во время этих встреч?

Это действительно зависит от вашей организации, от того, над чем вы работаете, и от того, какие отношения вы установили со своей командой, но следующие вопросы полезны для всех.

1. Какое ваше самое большое достижение в этом месяце?

Нам всем нравится время от времени поздравлять себя, и признание достижений может иметь большое значение для того, чтобы помочь остановить волну разобщенности, распространяющуюся среди сотрудников, занятых полный рабочий день.Этот вопрос основан на ощущении прогресса и дает сотрудникам возможность отметить хорошо выполненную работу.
Это также возможность осмысленно осмыслить ценности — указать, что они больше всего ценят в собственных достижениях, и изучить, как эти достижения согласуются с более широкими ценностями организации.

Вы также получаете представление о том, какие виды работы внутренне мотивируют каждого члена вашей команды. Они почти всегда будут отличаться друг от друга и часто не соответствуют вашим ожиданиям.

Возможно, будет сюрпризом узнать, что завершение крупного проекта было не кульминацией чьего-то месяца, а процессом сотрудничества, который привел к созданию и развитию новых идей.

2. С какой самой большой проблемой вы столкнулись в этом месяце?

Спросите о проблемах, с которыми ваша команда столкнулась в этом месяце, — это прекрасное продолжение первого вопроса. Полученные ответы позволят вам понять любые проблемы, которые могли ускользнуть от вашего радара или никогда не приводили к сбою.

От неисправного программного обеспечения до пропущенных поставок — сотрудники работают наилучшим образом, когда любые проблемы быстро решаются. Ваша осведомленность и реакция на эти вопросы не только делают вас ответственным лидером, но и укрепляют доверие и открывают каналы связи, необходимые для улучшения корпоративной культуры.

Это доверие также является ключевым фактором воодушевления сотрудников. Исследование ADP показало, что «у работника в 12 раз больше шансов быть полностью вовлеченным, если он или она доверяет руководителю группы.”

Еще одна веская причина спросить о возникающих проблемах: это может привести непосредственно к решениям, которые затронут гораздо большую аудиторию.

Подобные вопросы, заданные в доверительной и прозрачной среде, часто приводят к находчивому и продуктивному обмену мнениями. Лучше понимая проблемы, с которыми сталкивается ваша команда, вы лучше подготовлены к их решению и расчищаете путь для своей команды, чтобы она могла работать лучше всего в своей карьере.

3. Какие ресурсы помогут вам добиться успеха в вашей должности?

Ресурсом может быть что угодно, от стоячего стола или тихого рабочего места до программного обеспечения или более эффективного средства связи.

Недавнее исследование рабочей силы показало, что 75% рабочих в США считают, что у них нет доступа к технологиям повышения эффективности. Каким бы ни был ответ, вы получите полезную информацию, которая может быть преобразована в положительные изменения.

Ключевым элементом здесь является то, чтобы продолжила ответы, которые вы получаете . Даже если это просто сказать, что вы не можете предоставить конкретный актив, объясняя, почему превращает разочаровывающую улицу с односторонним движением в продуктивный и взаимовыгодный диалог.

Основная цель этой темы — понять реальные изменения, которые вы можете внести, чтобы способствовать успеху своих сотрудников — информацию, которую мы слишком часто упускаем из виду.

4. Насколько безопасно для вас делиться новыми идеями по шкале от 1 до 10?

Объединение команды с высокоэффективными людьми не обязательно приведет к созданию более эффективной команды.

Так что же?

Исследование в Google подтвердило, что психологическая безопасность, а не основные компетенции, индивидуальная эффективность или трудовой стаж, является самым надежным предиктором успеха команды.Фактически, из пяти ключевых факторов, которые отличают успешные команды от других команд, исследователи Google обнаружили, что «Психологическая безопасность, несомненно, является самой важной из пяти обнаруженных нами факторов — она ​​лежит в основе остальных четырех. «

Если вы работаете над повышением производительности, начните с основ доверия и безопасности. Создание среды, в которой члены команды чувствуют себя в безопасности, чтобы делиться идеями и, что неизбежно иногда терпят неудачу, приведет к созданию более продуктивной и инновационной команды.

5.Что мы можем улучшить как компания?

У каждого члена команды есть уникальная интерпретация своей роли в компании, а также того, что, по их мнению, компания может делать для достижения лучших результатов. Если они этого не делают, это само по себе является важным фактом (и темой для разговора).

Постоянно обращайтесь к идеям своей команды, и вы надежно получите ценную информацию. Сотрудники, кровно заинтересованные в успехе своей организации, будут уважать и часто активно поддерживать ваши усилия по ее постоянному улучшению любым возможным способом.Сотрудники, которые чувствуют, что их голоса слышны, также «в 4,6 раза чаще чувствуют себя способными выполнять свою работу наилучшим образом».

Помимо того, где вы задаете подобные вопросы, не менее важно то, как вы их задаете. Некоторые вопросы по своей природе деликатны, и их лучше всего задавать анонимно.
Обеспечение вашей команды такого уровня безопасности помогает гарантировать честные и откровенные ответы о том, что ваша компания или подразделение может делать по-другому, а с результатами в реальном времени позволяет быстрее корректировать курс.

6. Как я могу улучшить ваш ресурс?

Этот вопрос лежит в основе совместного лидерства. Это требует большего доверия (и уверенности в себе), чем другие вопросы, упомянутые выше, поскольку сотрудники будут неохотно отвечать честно, рискуя расстроить своего начальника и спровоцировать некоторую форму тонкого (или очевидного) возмездия.

Однако, если вы хорошо поработаете над созданием атмосферы психологической безопасности для своей команды, такой вопрос будет естественным и желанным.Когда сотрудники получают возможность открываться, вы можете быть удивлены, узнав, что они говорят.

Подобные вопросы также помогают развить чувство сопричастности к направлению их работы и подтверждают, что их мнение действительно ценится на всех уровнях.
Как объясняет Марк Таралло в недавней статье для Общества управления человеческими ресурсами (SHRM):

«Если служение персоналу является основополагающим принципом служения лидерства, два основных метода достижения этой цели — это внимательное выслушивание и поиск вопросов. «

Чем лучше вы научитесь задавать такие вопросы и отвечать на них, тем лучше вы сможете служить своей команде.

7. Как дела?

Просто оставьте все как есть, и пусть они сами решат, к чему это приведет. Вы можете получить простой утвердительный ответ, например «отлично», но если что-то не так, это ваш шанс узнать об аспекте их опыта, которого вы, возможно, не ожидали.

Открытые вопросы также дают возможность установить более человеческую связь между вами и вашей командой.Они борются с потерей любимого человека, переезжают по городу или подрабатывают на полную ставку со школой или детьми?

Это все важные фрагменты информации, которые вы должны иметь, чтобы предоставить им наилучшую рабочую среду. Профессионализм важен, поэтому убедитесь, что вы по-прежнему устанавливаете соответствующие границы. Общение с сотрудниками и проявление искренней человеческой заинтересованности и сочувствия демонстрирует вашу искренность как способствующего их росту и успеху.

8. Вас что-нибудь заблокировало?

Если вы не спрашиваете свою команду о блокираторах, задайте вопрос, и сегодня отличный день для начала.

Трудно взять на себя ответственность за задачу, если у вас нет ресурсов, необходимых для ее выполнения. Точно так же сложно выполнить задачу, которую нельзя выполнить за главным блокирующим.

Это не о непринятии ответственности; есть много вещей, которые могут задержать выполнение всего проекта, и сотрудники часто не в состоянии их изменить или исправить.Мало что расстраивает больше, чем невыполнение сроков и давление со стороны лидеров из-за узкого места, которое у вас нет силы или влияния, чтобы его обойти.

Бывают моменты, когда вы бессильны избавиться от блокирующего, но их не большинство. Это может быть что-то столь же простое, как быстрое сообщение одному из ваших коллег в другом отделе, стоящее между вашим непосредственным подчинением и их успешным выполнением задачи (или серии задач).

9.

Что сделал коллега недавно, что имело положительный эффект?

78 процентов сотрудников, опрошенных в ходе недавнего исследования, заявили, что «признание мотивирует их в их работе.«Один из самых простых способов добиться этого — дать сотрудникам возможность поделиться примерами вклада их коллег, который стоит отметить.

Близким коллегам неизменно будут представлены новые примеры отличной работы, заслуживающие аплодисментов и признания. Для менеджера непрактично (или даже возможно) лично наблюдать, признавать и вознаграждать каждый вклад, который вносит член его команды.

Вот почему так важно спросить об этом.

Если вы создадите в своей команде культуру признательности, каждому члену будет несложно подумать о том, что кто-то внес ценный вклад. Как только вы выработаете привычку замечать эти вещи, они станут видны повсюду.

10. Что мне следует начать / остановить / продолжить?

Есть тонкая, но важная разница между этим вопросом и вопросом: «Как я могу улучшить как ресурс для вас?» Этот вопрос более конкретный и тактический по своей задумке.

Многие вещи, которые вы делаете каждый день, влияют на сотрудников как в большом, так и в малом смысле.Это влияние может быть положительным, нейтральным или отрицательным, и иногда единственный способ узнать это — спросить.

Сотрудники, которые работают в тесном сотрудничестве с вами (особенно прямые подчиненные), замечают, что вы могли бы сделать лучше — поверьте мне, они замечают. Главное — проявить смирение, необходимое, чтобы принять это, и попросить помощи в оттачивании своих навыков.

Формат start / stop / continue хорошо работает для многих руководителей в этом отношении — он прост, но позволяет быстро и часто откровенно решать ключевые проблемы.

Чтобы получать те отзывы, которые необходимы вам как руководителю, крайне важно, чтобы вы создали атмосферу доверия и прозрачности в своей команде.Без этого чувства безопасности для сотрудников будет практически невозможно ответить честно, не чувствуя, что их ответ может иметь негативные последствия, независимо от его тона или направления.

И наоборот, создав атмосферу безопасности и доверия, вы будете удивлены множеством способов улучшить ситуацию, используя точку зрения другого человека.

Работает так :

• Что мне перестать делать?
  • Этот вопрос уходит корнями в прошлое, но он важен для настоящего.Отменить действие нельзя, но можно прекратить его повторение. Это может быть что-то столь же незначительное, как планирование встреч или предоставление отзывов о проектах. Единственный способ узнать это — спросить.
• Что мне делать дальше?
  • Этот вопрос коренится в настоящем, но он имеет решающее значение для будущего. Здесь вы узнаете, что вы делаете, что оказывает неизменно положительное влияние на вашу команду, и на что вам, вероятно, следует опираться в дальнейшем.
• Что мне делать?
  
  • Этот вопрос уходит корнями в будущее, и он имеет решающее значение для вашего постоянного успеха в качестве лидера. Обдумывать все возможные действия, которые вы можете предпринять, чтобы оказать положительное влияние, может быть непосильной задачей. Вот почему так полезно получить отзывы по этой теме. Позвольте вашей команде помочь сузить круг вопросов, чтобы вы могли начать действовать уверенно раньше.

11. Какие из наших основных ценностей вы больше всего разделяете?

Подлинные, сильные основные ценности являются движущей силой.Понимание того, как они вписываются в вашу повседневную работу, может стать необычайным источником внутренней мотивации. Они настолько важны для руководителей организаций, что 90 процентов американских компаний сообщают, что у них есть набор четко определенных корпоративных ценностей.

Но вот проблема: небольшая часть сотрудников (включая руководителей) знает основные ценности своей организации достаточно хорошо, чтобы декламировать их.

Как можно согласоваться с тем, чего почти не существует?

Задание вопросов, которые относятся к основным ценностям и относятся к ним, активно помогает сотрудникам выстраивать связь между ценностями своей организации и суммой их вклада в нее.

Итак, каковы ваши основные ценности?

Как человек, занимающий руководящую позицию, если вы не можете сформулировать свои организационные или командные ценности (не перейдя на страницу «О нас» или «Карьера» на своем веб-сайте), самое время пересмотреть их или переоценить свои собственное соответствие с ними.

Если у ваших подчиненных возникают трудности с этим вопросом, это часто признак того, что они не усвоили их в той степени, в какой они видят их в своей работе. Как лидер, вы несете ответственность за создание и поддержание этого согласования, поэтому воспользуйтесь этим как возможностью сделать это и наладить более успешные рабочие отношения.

12. С кем из этих трех внешних наставников, с которыми я мог бы вас познакомить, вы бы больше всего хотели познакомиться?

Помогаете ли вы вашим непосредственным подчиненным расти и преуспевать в их карьере? Если вы этого не сделаете, это будет в ущерб вам и вашей организации.

Может показаться, что такого рода вещи «выходят за рамки» вашей должностной инструкции — в конце концов, у большинства менеджеров есть много собственной работы, показателей, результатов и высокоуровневых целей, за которые они несут ответственность; однако крайне важно понимать, что для лидера эффективность и профессиональный рост вашей команды являются наиболее важным рычагом для достижения этих целей.

Действия, которые вы предпринимаете, чтобы помочь своей команде расти, не только приносят пользу более квалифицированной или оснащенной команде, но и способствуют вовлечению, внутренней мотивации, уважению и уверенности.

Эти усилия также могут быть значимым фактором в привлечении и удержании сотрудников в долгосрочной перспективе. 91% сотрудников поколения Z рассматривают профессиональное развитие и вовлеченность сотрудников как ведущие факторы при выборе компании для работы.

Более того, вы (как представитель руководства организации) явно вкладываете дискреционные усилия в их непрерывный рост и успех, что может помочь вдохновить на ответные инвестиции такого же рода усилий с их стороны.

По сути, чем больше времени и усилий вы посвящаете созиданию людей вокруг себя, тем выше вы все вместе достигнете.

Последовательно задавайте лучшие вопросы, надежно получайте лучшие результаты

Регулярно задавайте действенные вопросы — отличный способ повысить вовлеченность сотрудников, повысить производительность и установить более тесные отношения с каждым членом вашей команды.