Как понять какое решение принять: Как принять правильное решение: примеры и подходы

Чаще всего люди очень быстро принимают решения, поскольку они заранее знают, чего хотят от жизни. Но бывают ситуации, в которых каждый может потеряться. Как же научиться принимать правильные решения?

Существует несколько психологических методов. Каждый из них в той или иной мере подсказывает, как научиться принимать правильные решения и как понять, что решение принято правильно.

Поискать компромисс

Узкие рамки – это одна из самых распространённых причин, по которым человек не может быстро принять решение. Это те самые трудные ситуации, в которых существует только два варианта и отсутствует какая-либо альтернатива.

В психологии говорится, что всегда нужно стараться искать компромисс и избегать крайностей. То есть следует понимать, что не всё в мире белое и чёрное, есть и другие цвета.

Например, на вопрос «Идти мне в кино?», не обязательно отвечать «да» или «нет». Можно пойти в кино, но не сегодня, а в тот день, когда на это действительно будет желание.

Или есть сомнения, по поводу того, какую породу собаки или кошки завести, не стоит мучить себя с принятием решения. Можно просто пойти в питомник, и выбрать то животное, которое больше приглянётся.

Остерегаться крайностей

Этот метод можно назвать продолжением предыдущего. Очень часто человек привязывается к цели, на которую он изначально настроился. И это хорошо до тех пор, пока не начинает доставлять неудобства.

Например, кто-то хотел купить квартиру в определённом районе. Он мечтал об этом уже несколько лет, но когда появились деньги, узнал, что жильё там не продаётся. И тогда он начинает думать, как же сделать так, чтобы квартира появилась.

Однако он не задумывается о том, что можно найти свой дом в другом районе, который объективно лучше и больше ему подходит. В жизни не стоит бояться менять свои вкусы и предпочтения, и на их основе принимать новые и правильные решения.

Изучить все варианты принятия решений

Психологи советуют воспользоваться методом исчезновения вариантов. Это значит, что нужно постараться представить, что самый предпочтительный вариант исчез, следовательно, нужно искать другие. Во время этого процесса можно обнаружить, что квартира мечты – это не последняя и не единственная инстанция.

Анализировать дополнительную информацию

Согласно этому методу, все проблемы с принятием решения возникают от недостатка информации. Это касается любого вопроса – личные отношения, деловые, саморазвитие.

Многие психологи удивляются, почему люди стараются собрать информацию о незначительных вещах, но когда дело доходит до принятия серьёзного решения, они впадают в ступор.

Прежде чем пойти в салон красоты или купить обувь, человек читает отзывы других пользователей и следует рекомендациям. Но в выборе работы, например, забывает об этом.

Специалисты советуют не стесняться задавать интересующие вопросы, если появились мысли о смене работы. На собеседовании интересоваться имеет право не только работодатель, но и потенциальный работник. Как удачно пройти собеседование читайте здесь.

Не стоит бояться вопросов по типу «Кто занимал эту должность до меня?», «Где этот сотрудник работает сейчас?», «Почему его уволили?», «Как долго он проработал?». Эти вопросы помогут понять, чего ждать от будущей работы. Этот фактор и станет решающим при принятии решения.

Следует помнить, что конкретный вопрос – это подробный ответ. Это можно проследить на примере одного исследования, которое проводилось в магазине техники.

Когда консультантов попросили рассказать об определённой модели телефона, только 10% упомянули её негативные стороны. Но когда клиент попросил рассказать именно о недостатках, почти 100% консультантов о них рассказали.

Не руководствоваться эмоциями

Для того чтобы принять правильное решение, нужно постараться избавиться от эмоций. Всё дело в том, что под влиянием момента человек не способен рационально мыслить.

Сиюминутные эмоции – это неосознанный и импульсивный выбор. И эта теория может затронуть любую сферу жизни и любое решение: разводиться или нет, выйти замуж за этого человека или нет, уезжать в другую страну или остаться дома.

Что советуют психологи, чтобы избавиться от эмоций:

Прогнозировать результат принятия решения

Избавиться от эмоций не так-то просто, однако психологи советуют воспользоваться одним эффективным способом. Всё, что нужно, это ответить на несколько вопросов.

Что я буду думать об этом через 10 минут?

Как я буду относиться к этому через 10 месяцев?

Изменится ли моё мнение через 10 лет?

Для того чтобы понять эту схему, нужно рассмотреть её на примере. Например, девушке предложили работу в другой стране. Но у неё есть отношения с парнем, которого она не хочет бросать, но которые уже давно себя изжили, и всё идет к расставанию.

Она решает всё-таки уехать. Что она почувствует через 10 минут? Скорее всего, приятное возбуждение от предстоящих перемен и волнение по поводу того, что это она виновата в разрыве отношений.

Через 10 месяцев она, возможно, будет по нему скучать. Однако новая страна и окружение, скорее всего, пойдёт ей на пользу. Тем более если парень захочет её вернуть, он сможет приехать.

Через 10 лет эта девушка поймёт, что всё сделала правильно. У неё отличная работа, хорошая квартира и новые отношения. За столько лет этот парень ни разу о ней не вспомнил и не позвонил. Значит, в тот момент она поняла, как принять правильное решение.

Конечно, каждый случай уникален, и нет одного единственного правильного решения. Однако этот метод позволяет представить своё будущее, и, опираясь на него, ответить на вопрос.

Как еще избавиться от эмоций читайте здесь.

Расслабиться и помедитировать

Более быстрый и простой способ избавиться от эмоций – медитация. Достаточно всего 10 минут тишины и покоя, чтобы привести свои мысли в порядок.

И когда пыл будет остужен, станет ясно, что достижение коллеги по работе – это повод не завидовать, а просто больше работать над собой. Этот способ можно сочетать с предыдущим.

Не отклоняться от поставленных целей

Отличный метод избавиться от эмоций – это представить своё идеальное «Я». Визуализация всегда работает, и при принятии решения этот способ тоже не является исключением.

Например, девушка не может решить, чего она хочет больше: пойти вечером в спортзал или же выпить по пару коктейлей с подругами в новом баре.

Здесь самое главное – это думать не о том, что хочется, а о том, что будет правильно. Если девушка в прошлом месяце обещала себе 3 раза в неделю ходить в спортзал и пить меньше алкоголя, то будет намного правильнее выбрать первый вариант.

Всё дело в том, что желания скоротечны и непостоянны. Поэтому не нужно поддаваться импульсу. Утром девушка будет благодарна сама себе за то, что она выбрала поход в спортзал, а не спирт. А всё потому что у неё будет свежий взгляд и трезвая голова – так идти на работу гораздо проще.

Как правильно ставить цели и достигать их мы уже рассказывали.

Обратиться за советом

Конечно, принимать решения нужно самостоятельно, однако слушать близких людей тоже полезно. Они могут помочь советом, когда кажется, что принять решение просто невозможно.

Можно воспользоваться методом «подмены». Это значит, что нужно постараться дать себе такой совет, который дали бы близкому другу. Это очень удачный способ, поскольку обычно, советуя что-то другому человеку, удаётся избавиться от эмоций. Таким образом, можно понять истинные причины и найти самое правильное решение.

Не действовать сгоряча

Иногда самый лучший помощник в принятии решения – это время. Порой единственно верный способ избавиться от эмоций – просто подождать.

Кому-то достаточно часа, кому-то понадобится пару дней. Самое главное – это отвлечься и постараться заняться чем-то ещё.

Но у этого метода есть минус – он работает только в том случае, когда обстоятельства позволяют не торопиться. Если времени мало, этот способ не подойдёт.

Полностью сконцентрироваться на принятии решения

Ещё один проверенный метод избавления от эмоций – это концентрация. Это значит, что на собеседовании нужно думать только о том, что говорит начальник и о тех условиях, которые он расписывает. Всё остальное второстепенно, и может подождать. В данный момент времени посторонние мысли только будут отвлекать.

Наша психика устроена таким образом, что когда предстоит принимать важное решение мы подсознательно стараетесь избежать ответственности и начинаем заниматься бесполезными делами или впадаем в полное бездействие – прокрастинацию. Как от нее избавиться мы уже рассказывали. Чаще напоминайте себе, что для вас наиболее важно на данный момент и правильно расставляйте приоритеты.

Разобраться со своими истинными желаниями

Для того чтобы не ошибиться в принятии решения, нужно точно знать свои желания, приоритеты и цели. Очень часто человек не может понять, как ему поступить, потому что не знает, чего он в итоге хочет.

Этот метод можно рассмотреть на самом банальном примере. Человек хочет устроиться на работу, и у него есть два варианта. Первый – это высокооплачиваемая должность, которая требует постоянного напряжения. Второй – это та работа, о которой он всегда мечтал, однако она приносит меньше денег и не предполагает никакого карьерного роста.

В этой ситуации нет единственно правильного решения. Всё зависит от приоритетов и базовых потребностей, которые хочет человек удовлетворить. Если это деньги, то стоит выбирать первый вариант. Если же хочется свободного времени и желания существовать вне работы, следует обратить внимание на второй вариант.

Испробовать все варианты

Этот метод предполагает эксперимент. Это значит, что прежде чем принять решение, нужно попробовать все варианты. Например, хочется заказать на свадьбу вкусный торт, но если сомневаешься, какой именно, можно попробовать по кусочку каждого: и Наполеон, и Медовый, и Бисквит. Когда будет ясно, что от них ждать, можно будет выбрать.

Не бояться ошибиться

Принимая любое решение, человек старается мыслить позитивно и думать о хорошем, однако иногда нужно рассматривать и возможные трудности.

Например, владелец кафе решил ввести новое меню. Он сомневается, понравится ли оно клиентам. Поэтому ему стоит дать себе срок – месяц-два. Если через это время меню себя не оправдает, его нужно будет поменять.

Это не значит, что этот метод ориентирован на то, чтобы вызвать сомнения и неуверенность в себе. Наоборот, он защищает от возможных огорчений.

Каждый из перечисленных методов работает в конкретной ситуации. Однако психологи советуют не забывать и об интуиции. Иногда именно она помогает принять самое верное решение. Насколько можно доверять своему шестому чувству, можно выяснить с помощью простого психологического теста на интуицию.

Как принять правильное решение — методы

Принимать решения непросто. Когда вы стоите на перепутье, альтернативные варианты мешают сделать выбор. Если следовать разуму, правильное решение можно принять за считанные минуты. Дочитав статью до конца, вы узнаете о необычной технике, которая помогает тысячам бизнесменов и людей разных профессий и дают четкие методики, которые помогут понять, как принимать правильные решения в жизни.

Каждый момент нашей жизни зависит от решений, которые мы вынуждены принимать в той или иной ситуации. Принимать правильные решения важно, особенно в те минуты, когда необходимо дать новый импульс, направление и смысл своей жизни. Не важно, что это — работа или личная жизнь, развитие карьеры или бытовые вопросы. Эти решения меняют нашу жизнь, карьеру или отношения. Повернуть все на 360 градусов. Даже тогда, когда мы не выбираем, мы на самом деле принимаем решения. В той или иной степени.

С одной стороны, современное общество широко распространило мнение, что человек сам творец своего будущего, с другой же стороны — процесс выбора сопряжен с метаниями, головной болью и мыслями об ответственности при возможных последствиях. Иногда очень трудно сделать правильный выбор. Вас легко могут одолевать миллионы сомнений, которые тормозят процесс принятия решения. А внутренние конфликты, которые приходят извне, мешают разуму видеть верный путь. По этой причине люди скованы страхом — из-за возможных неудач и неправильного выбора.

Тем, кто хочет немедля взять свою жизнь в свои руки, повелевать ею, стоит взять на заметку несколько методов, которые помогут принимать решения в жизни.

1. Слушать себя

Первый шаг заключается в том, чтобы войти в контакт со своим «я». Здесь важно «отключиться» от различных воздействий и влияний из внешнего мира — перестать слушать советы и рекомендации других людей.

Сердце подскажет правильный путь. Склонные к рационализации люди, конечно же, в минуты принятия важных решений будут бороться. Потому как чаще всего они предпочитают слушать мозг, анализировать преимущества и недостатки. В конечном итоге, это приводит к потере эмоционального импульса, который может оживить любой выбор. Выбирать, основываясь на рациональном подходе, полезно тогда, когда необходимо минимизировать риски.

Поэтому важно прислушиваться к внутреннему голосу, это дает возможность принимать правильные решения. Как правило, финансово обеспеченные и богатые люди всегда сталкивались со сложными ситуациями и выбором. Но они имели мужество и отвагу, принимая важные решения, идти против всех, но с улыбкой на лице и слушая свое сердце.

2. Прислушиваться к интуиции

Помимо сердца, есть часть собственной личности, которая называется интуиция.
Она дает нам бесконечное множество идей и информацию, которую можно использовать в дальнейших размышлениях. Например, вы замечали, когда вы встречаетесь с незнакомым человеком, неожиданно к вам будто бы приходит озарение и спонтанное решение. Здесь важно не упустить этот момент. Ведь это возможно, это тот знак, обозначающий, что вы идете по верному пути.

Даже когда вы не выбираете, все равно делаете выбор.

«Откладывать решение — это само по себе является решением.»

Фрэнк Баррон

Многие склонны полагать, что отказаться от принятия решения — это и есть выбор. Но на самом деле принимая решения и делая выбор, вы понимаете, что вы живы, только вы — хозяева своей судьбы. Поэтому важно взять на себя ответственность, преодолеть неуверенность и страхи и принять какое-то решение.

Даже в случае, когда у вас есть страх сделать неправильный выбор, в любом случае предпочтительнее его сделать. Это только ваш собственный накопленный опыт, который поможет в будущем принимать правильные решения.

3. Правильная постановка цели

Для того, чтобы сосредоточиться на своей цели и принимать решения правильно, необходимо заранее составить и разработать план для ее достижения. Отличным вариантом и упражнением для достижения своих целей является технология SMART. Так мысли быстрее упорядочатся, и вы сможете принять верное решение. Постарайтесь быть более конкретным и описывать все наиболее четко. Таким образом, четкая постановка цели, структурированный план помогут вам быстрее принять решение, которое является судьбоносным.

4. Составить список приоритетов

Прежде чем обратиться к другим за помощью, полезно попробовать разработать список и варианты выбора в виде иерархии. Например, первичные потребности — зарабатывать больше и менее значимые — близость места работы. Все это важно, когда вы принимаете решение бросить работу или поменять ее на другую.

Для принятия верного решения важно определить, какие вещи, вам мешают быть счастливым и, во-вторых, реализовать правильные стратегии, чтобы устранить барьеры. И если конечная цель — устранение этих внешних факторов, которые мешают нам спокойно жить, в таком случае, необходимо изменить способ думать, действовать.

5. Проанализировать плюсы и минусы

Как говорят мудрые: следуй своему сердцу. Однако, никогда не стоит забывать об аспектах рационального выбора. Необходимо правильно оценить возможные последствия. Поэтому необходимо расписать все «за» — «что вы получите, если сделаете тот или иной выбор» и все «против». Многие находят такое упражнения весьма полезным в поиске правильного решения. Так вы быстрее осознаете, какие препятствия и трудности перевешивают любые преимущества выбора и сможете принимать решения правильно.

6. Посоветоваться с близкими и родными

Несмотря на наличие выбора, он должен быть основан исключительно на личностных размышлениях. В таком случае полезно поделиться с родными и друзьями, которым вы доверяете. Они помогут принять решение. Возможно, они уже сталкивались с подобными проблемами, поэтому их советы наверняка будут конструктивными и искренними.

7. Избегать поспешности в принятии решений

Следовать сердцу и интуиции, не значит принимать поспешные решения, руководствуясь сиюминутными эмоциями. Как правило, такие принятие таких решений продиктованы не разумом, а отчаянием, разочарованием, гневом или волнением. Важно принимать решения в моменты затишья, когда разум способен рассуждать спокойно и доходчиво.

Еще важно в такие моменты различать то, что действительно заслуживает ваших размышлений и то, что просто затуманивает ваши мысли.

8. Послушать советы коллег и единомышленников

Прислушиваться к чужому мнению хорошо, но в любом случае окончательное решение должно быть принято в полной автономии, ясном уме и сознании. Какой бы выбор вы ни сделали, всегда стоит помнить, что они не определяют весь ход жизни.

9. Техника «компас»

В этом поможет техника «компас». Об этой методике обычно рассказывают на курсах по бизнесу и менеджменту. Эта методика поможет взвесить все ваши решения, посмотреть на них иначе, нестандартно.

На самом деле метод «компаса» — это гораздо проще, чем может показаться. Для того, чтобы принять решение, вы должны:

• Написать на бумаге пять простых вопросов.
• Выбрать один из шести возможных вариантов альтернативных действий.

Для начала необходимо задать пять вопросов для принятия правильного решения.

Каждый раз, когда вам предстоит принять важное решение, возьмите лист бумаги, блокнот, цифровой или личный дневник. На чистой странице напишите следующие вопросы.

1. Откуда вы? Здесь не имеет значение ваше место проживание, прописка и место жительства! Напишите на белом листе: Чем вы занимаетесь сегодня? Кем являетесь на данный момент? Где вы находитесь сейчас. Если вы на перепутье жизненных дорог — запишите некоторые решения и возможные события, которые могли бы изменить вашу жизнь.
2. Что действительно для вас важно? Напишите в блокноте четыре вещи, которые никогда и не заставят сдаться. Какие ключевые моменты, переломные были в вашей жизни. Что помогло вам в жизни и из-за чего ваша жизнь больше не будет прежней.
3. Что вас заставляет действовать и идти вперед? Что тебя мотивирует и для принятия конкретных решений?
4. Кто те люди, которые важны для вас? Кто способен влиять на принятие жизненно важных решений? Кому вы доверяете? Кто заставляет идти на подвиги и действовать, творить, работать?
5. Что вас останавливает? Что пугает в решении, которое следует предпринять? Какие препятствия, ситуации или люди мешают и держат по пути к намеченной цели?

Вы закончили отвечать на вопросы? Все расписали? Теперь переходим к следующему пункт

Как принимать правильные решения

Как принимать правильные решения знает далеко не каждый. Однако это коренным образом влияет на жизнь любого человека. Если мы будем поступать необдуманно, то рано или поздно попадем в какую-нибудь неприятную ситуацию.

В этой статье мы рассмотрим множество советов, которые помогут вам принимать верные решения и всегда быть хозяевами положения.

Это будет полезно не только любителям психологии, но и всем, кому небезразлично развитие личности.

Почему люди принимают плохие решения

Чтобы понять причину того, почему люди принимают неправильные решения, необходимо учитывать множество факторов. Дело в том, что даже умные и мудрые люди порою совершают серьезные ошибки.

Вот лишь некоторые особенности, влияющие на принятие неверных решений:

• дефицит времени;
• надежда на определенный источник информации;
• переоценка собственных возможностей;
• неумение замечать альтернативные решения проблем;
• переизбыток мыслей, касающихся проблемы;
• стресс;
• недостаток информации;
• страх перед принятием решения.

Все перечисленные факторы играют большую роль в принятии решения. И чем их больше, тем сложнее сделать правильный выбор.

К слову сказать, обратите внимание на когнитивные искажения и ошибки мышления, которые тоже сильно влияют на нас.

360-градусное мышление

Знаете ли вы, что мысли влияют на наши чувства, чувства – на решения, а решения – на поступки? При этом все звенья данной цепи можно по-своему настроить.

360-градусное мышление состоит из 3 ключевых элементов, которые вместе с этим являются и методами. Они помогают эффективно анализировать любую ситуацию, благодаря чему процент принятия правильных решений существенно возрастает.

Данные элементы выглядят следующим образом:

• взгляд в прошлое;
• дальновидность;
• проницательность.

Беря во внимание эти компоненты мышления, вы сможете проанализировать свою жизнь или поступки на 360 градусов. То есть, наиболее плодотворно они работают вместе.

Но давайте более подробно рассмотрим все 3 компонента.

Взгляд в прошлое

Взгляд в прошлое позволяет человеку задуматься над своими действиями, произошедшими до сегодняшнего момента. Человек может объективно проанализировать свои поступки и понять, где были допущены промахи.

Честный самоанализ поможет провести работу над ошибками, понять причину их появления и сделать правильные выводы. Таким образом индивид будет пытаться избегать ошибочных решений и стремиться к идеалу.

Для начала можно проанализировать свои вчерашние действия, задав себе следующие вопросы:

1. Что я делал вчера?
2. Какие решения я принимал?
3. Какие проблемы у меня появились?
4. Как я решил эти проблемы?
5. Насколько хорошо мне удалось бороться с отрицательными эмоциями при возникновении проблемы?
6. Что я ощущаю по этому поводу?
7. С какой еще стороны можно проанализировать свои вчерашние проблемы?
8. Какой урок я могу извлечь для себя из вчерашнего опыта?
9. Как бы я мог поступить иначе?
10. Над чем мне стоит поработать, чтобы в следующий раз в подобной ситуации принять правильное решение?

Важно понимать, что все перечисленные вопросы необходимо задавать себе не просто так, а вдумываться в них. Если вы будете относиться к ним со всей серьезностью, то сможете извлечь много ценной информации, которая в свою очередь поможет вам в будущем принимать правильные решения.

При этом не стоит использовать прошлое для принятия решений в будущем. Каждая ситуация по-своему уникальна. То есть, что эффективно сегодня, завтра может быть уже не актуально. Полезен сам процесс самоанализа, поскольку он побуждает размышлять над собственными действиями.

Дальновидность

Дальновидность позволяет человеку предвидеть свое будущее и угадывать возможные последствия. В результате он сможет свести к минимуму допущение ошибок при принятии решений. При этом дальновидность прекрасно сочетается с взглядом в прошлое.

Чтобы обладать дальновидностью надо научиться решать возможные угрозы и определять собственные потребности заранее. К этому можно отнести планирование, а также сбор полезной информации, которые помогут вам в будущем. Спросите себя:

1. Каким образом это решение повлияет на будущее?
2. Как оно скажется на моих решениях в будущем?
3. К каким последствиям может привести данное решение?
4. Какие проблемы у меня появятся?
5. Если что-то пойдет не так, как я отнесусь к этому?
6. Какие у меня есть запасные планы?
7. Что произойдет, если…?

Дальновидность не является точной наукой, а лишь увеличивает шансы принять правильное решение и избежать негативных последствий.

Проницательность

Проницательность – это способность видеть скрытую правду. Благодаря данному качеству человек может лучше понимать людей, а также анализировать разные ситуации.

Чтобы по-настоящему обладать проницательностью, следует научиться размышлять над прошлым и быть дальновидными.

Кроме этого, индивид обязан много читать, саморазвиваться, быть любознательным и стремиться разбираться в людях. Важно научиться понимать принципы своего мышления и видеть сущность вещей. В каком-то смысле речь идет об интуиции.

Наблюдайте за тем, что происходит вокруг и внутри вас. Задавайте себе серьезные вопросы и имейте критическое мышление. Например:

1. Почему я делаю то, что делаю? Какую роль это играет в моей жизни?
2. Что хотят другие и почему для них это важно?
3. Что и почему происходит, и что это значит?
4. В чем заключается проблема и как она возникла? Почему она до сих пор остается проблемой?
5. Почему обстоятельства складываются именно таким образом?
6. Когда это случилось и почему это так важно?
7. Какая польза от данной информации, и как она может повлиять на мое мнение?
8. Какие еще варианты существуют в этих обстоятельствах и почему они актуальны?
9. Почему это произошло? Каковы причины этого? Что происходило до этого момента? Существует ли взаимосвязь?
10. Что объединяет эти 2 события и почему они взаимосвязаны именно таким образом?
11. Как это произошло? Кто виновен в этом? Могло ли быть по-другому?

Задавая себе подобные вопросы, вы сможете повысить свою внимательность и, в конечном счете, стать проницательным. Вам удастся найти объяснение тому, почему события развиваются именно так, и был ли возможен другой сценарий.

Кроме этого вы станете размышлять над действительно важными и глубокими мыслями, о которых возможно раньше никогда не задумывались.

Таким образом, используя 360-градусное мышление, вы сможете рассматривать ситуацию со всех возможных сторон и принимать наиболее правильные решения.

Процесс принятия правильных решений

1. Понимание цели

Чтобы достичь поставленной цели, нужно понять, какими ресурсами и потенциалом вы обладаете. Ответьте себе на следующие вопросы:

• Какова моя цель?
• Чего именно я хочу добиться?
• Что мне необходимо для достижения цели?

2. Достижение результата

Когда человеку не удается достичь своей цели, он может опустить руки или начать паниковать. Однако важно понимать, что для реализации своих идей важно задействовать разные способы.

Например, вы решили купить стиральную машину, но выбор техники настолько велик, что у вас просто разбегаются глаза. В таком случае будет разумно ознакомиться с характеристиками машинок, а также почитать отзывы покупателей.

Из этого следует, что на принятие правильного решения влияет множество факторов.

3. Отслеживайте результат

Отмечайте для себя, что работает, и что не работает. Не тратьте время на использование заведомо малоэффективных инструментов, иначе вы не научитесь принимать правильные решения. Подумайте:

1. Как я пойму, что движусь в верном направлении?
2. Каким образом я дам оценку своему прогрессу?
3. Как я пойму, что реализовал свои идеи?

Чем больше понимание того, на каком этапе вы находитесь, тем правильнее окажется ваше решение.

4. Будьте гибкими

Ваши действия время от времени могут изменяться, что вполне нормально. По этой причине вы должны научиться проявлять гибкость в разных обстоятельствах. Спросите себя:

1. Чего в конечном счете я хочу достичь?
2. Что я сейчас предпринимаю?
3. Приводят ли мои действия к цели?
4. Можно ли назвать мои решения наилучшими?
5. В чем мне стоит измениться, чтобы повысить шанс в принятии правильного решения?

Не впадайте в панику, если у вас не получается достичь цели сразу. Наоборот, анализируйте ваши поступки и ищите промахи.

Полный процесс принятия решений

Ниже мы рассмотрим полный процесс принятия решений. Он потребует гораздо больше времени, однако если вам нужно решить действительно важный вопрос, то это того стоит.

Шаг 1: получите ясность

Задумайтесь над тем, как ваше решение повлияет на вас самих и на ваше окружение. Поразмышляйте над следующими вопросами:

1. Какие существуют варианты?
2. Какое наилучшее решение следует принять?
3. Почему оно настолько значимо?
4. Как оно повлияет на жизнь моих близких?
5. Способно ли оно изменить мою жизнь?
6. Осознают ли другие значимость этого решения?

Когда вы проанализируете все это, вам удастся понять, сколько сил потребуется для реализации ваших идей.

Шаг 2: соберите факты и исследуйте варианты

Чем больше информации вы соберете, тем больше шансов, что ваше решение окажется верным. Речь может идти, например, о деньгах, времени, или человеческих ресурсах. Спросите себя:

1. Какое решение я могу принять?
2. Какие поступки я могу сделать?
3. Какие существуют альтернативы?
4. Что мне для этого нужно?

Шаг 3: оцените «за» и «против»

Теперь пора рассмотреть все недостатки и преимущества каждого варианта решения. Задумайтесь:

1. Каковы плюсы от конкретных поступков?
2. Какие минусы?
3. Какие преимущества одного решения над вторым?

Размышляя над подобными вопросами, следует учитывать жертвы, на которые придется пойти в первом и втором случае.

Шаг 4: определите наихудший сценарий

Перед принятием решения спросите себя: «Что наихудшее может случиться, если я пойду на такой шаг, и как я справлюсь с последствиями?».

Разумеется, что худший сценарий случается крайне редко, но к нему стоит быть готовым. Благодаря этому, в случае форс-мажорной ситуации, вам удастся быстро перестроиться и принять максимально правильное решение в конкретных обстоятельствах.

Шаг 5: учитесь на своем опыте

Даже когда человек принимает неправильные решения, он может извлекать из этого пользу и набираться опыта. Ошибки, допущенные в прошлом, помогут улучшить будущее. Спросите себя:

1. Что дал мне полученный опыт?
2. Что я усвоил из того, как я принимаю решения?
3. Удалось ли мне добиться цели?
4. Беру ли я во внимание результаты прошлых ошибок, когда сталкиваюсь с трудностями?

Существует еще немало вопросов, которые нам следует задавать самим себе. Не бойтесь критически мыслить при принятии правильных решений, поскольку только так можно добиться наилучшего результата.

Если вам понравилась данная статья, – поделитесь ею с друзьями и подписывайтесь на сайт interesnyefakty.org. С нами всегда интересно!

Понравился пост? Нажми любую кнопку:

Интересные факты:

Как принять правильное решение: 7 причин, которые нам мешают

Сами того не за­ме­чая, мы по­сто­ян­но на­хо­дим­ся в со­сто­я­нии вы­бо­ра. Чаще все­го он до­ста­точ­но про­стой: по­зво­нить — не по­зво­нить, ку­пить — не ку­пить. Ино­гда слож­ный: где ра­бо­тать, куда вло­жить день­ги. Еще реже судь­бо­нос­ный: ка­кую про­фес­сию вы­брать или спут­ни­ка жиз­ни. Биз­нес-кон­суль­тант и про­фес­сор пси­хо­ло­гии Ма­ри­на Ме­лия зна­ет, по­че­му нам так тя­же­ло вы­би­рать и как при­нять пра­виль­ное ре­ше­ние. «Цех» пуб­ли­ку­ет гла­ву из ее кни­ги «Хочу — Могу — Надо. Узнай себя и дей­ствуй!», ко­то­рая вы­шла в из­да­тель­стве «Бом­бо­ра».

По­че­му мы мед­лим? Я бы вы­де­ли­ла семь ос­нов­ных при­чин, за­став­ля­ю­щих нас из раза в раз от­кла­ды­вать при­ня­тие ре­ше­ния. В ка­кой-то мере они ха­рак­тер­ны для каж­до­го из нас.

Эй­фо­рия воз­мож­но­стей

Вре­мя от вре­ме­ни жизнь при­во­дит нас на «раз­вил­ки» и «раз­вяз­ки», на «пе­ре­крест­ки судь­бы», где схо­дят­ся несколь­ко до­рог, а зна­чит ва­ри­ан­тов и воз­мож­но­стей, и мы, как бы­лин­ные бо­га­ты­ри, долж­ны сде­лать важ­ный вы­бор: на­ле­во пой­дешь — день­ги най­дешь, на­пра­во — сла­ву об­ре­тешь, пря­мо — доб­рое имя снис­кать су­ме­ешь… Опре­де­лить, чего мы хо­тим или что для нас луч­ше, со­всем непро­сто. И чем стар­ше мы ста­но­вим­ся, тем слож­нее да­ет­ся ре­ше­ние — мы бо­им­ся со­вер­шить ошиб­ку и что-то упу­стить.

Юно­сти, на­про­тив, свой­ствен­на «эй­фо­рия воз­мож­но­стей». Пока не вы­бран вуз, мы пред­став­ля­ем себя и юри­ста­ми, и жур­на­ли­ста­ми, и вра­ча­ми. Пока не вы­бра­на ра­бо­та, мы ку­па­ем­ся в оке­ане ва­кан­сий и не то­ро­пим­ся при­ча­лить к бе­ре­гу. Пре­бы­вать в со­сто­я­нии эй­фо­рии при­ят­но, ведь как толь­ко вы­бор бу­дет сде­лан, из все­го мно­го­об­ра­зия ва­ри­ан­тов оста­нет­ся один, а все осталь­ные ока­жут­ся недо­ступ­ны. Упу­стить их жал­ко, по­это­му мы вся­че­ски за­тя­ги­ва­ем про­цесс, до по­след­не­го на­сла­жда­ясь от­кры­ты­ми воз­мож­но­стя­ми.

При­мер из жиз­ни. Биз­нес­мен вы­би­рал, за ка­кой про­ект ему взять­ся. Пер­вый был свя­зан с ре­кон­струк­ци­ей па­мят­ни­ка куль­ту­ры, а это ста­тус, имя, из­вест­ность. Вто­рой — чи­сто ком­мер­че­ский — су­лил при­лич­ную при­быль. Биз­нес­мен рас­суж­дал так: «Вы­бе­ру пер­вый — ли­шусь воз­мож­но­сти за­ра­бо­тать, а мне сей­час по­за­рез нуж­ны день­ги. Вы­бе­ру вто­рой — упу­щу шанс про­сла­вить­ся и вой­ти в ис­то­рию, свя­зав свое имя с уни­каль­ным куль­тур­ным объ­ек­том, а ведь я дав­но об этом меч­тал». Пока он ду­мал — за­ра­бо­тать или про­сла­вить­ся? — оба про­ек­та под­хва­ти­ли дру­гие.

Ко­гда мы пре­бы­ва­ем в эй­фо­рии воз­мож­но­стей и мед­лим с при­ня­ти­ем ре­ше­ния, нам ка­жет­ся, что си­ту­а­ция ста­биль­на, что у нас «все схва­че­но» и есть мас­са аль­тер­на­тив. Но на са­мом деле вре­мя ухо­дит, кар­ти­на ме­ня­ет­ся, ка­зав­ши­е­ся еще вче­ра та­ки­ми яр­ки­ми пер­спек­ти­вы по­сте­пен­но туск­не­ют. А мы про­дол­жа­ем срав­ни­вать усло­вия, под­счи­ты­ва­ем воз­мож­ные ди­ви­ден­ды и все за­тя­ги­ва­ем с от­ве­том, не за­ме­чая, что пора уже рас­смат­ри­вать со­всем дру­гие ва­ри­ан­ты.

В пле­ну при­ня­то­го ре­ше­ния

Ино­гда от ре­ши­тель­но­го шага нас удер­жи­ва­ет не толь­ко страх упу­стить ту или иную воз­мож­ность: нам бы­ва­ет жаль соб­ствен­ных «ин­ве­сти­ций» — сил, вре­ме­ни, де­нег. Мы не го­то­вы при­знать, что ошиб­лись, сра­бо­та­ли вхо­ло­стую. Даже ко­гда мы ви­дим, что шли по лож­но­му пути, что пора пе­ре­смот­реть си­ту­а­цию и раз­вер­нуть­ся на 180 гра­ду­сов, мы все рав­но гнем свою ли­нию и про­дол­жа­ем дей­ство­вать по инер­ции, ведь наши уси­лия непре­мен­но долж­ны оку­пить­ся.

Ска­жем, мы ре­ши­ли съез­дить в горы — по­ка­тать­ся на лы­жах. Вы­бра­ли ку­рорт, за­бро­ни­ро­ва­ли отель, ку­пи­ли ски-пас­сы, взя­ли на­про­кат лыжи и бо­тин­ки — и вот мы на ме­сте. Но из-за силь­ных сне­го­па­дов подъ­ем­ни­ки не ра­бо­та­ют, по­го­да пас­мур­ная, с го­сти­ни­цей тоже не по­вез­ло — в но­ме­рах хо­лод­но и неуют­но, еда ужас­ная… Мы меч­та­ем вер­нуть­ся до­мой, но что-то нас оста­нав­ли­ва­ет. Что?

Во-пер­вых, со­жа­ле­ние о по­тра­чен­ных день­гах и же­ла­ние во что бы то ни ста­ло их «от­ра­бо­тать»: опла­ти­ли от­дых — зна­чит, надо от­ды­хать. Стра­дать за соб­ствен­ные день­ги — ти­пич­ное для мно­гих «раз­вле­че­ние»: пусть нам все не нра­вит­ся, од­на­ко мы про­дол­жа­ем си­деть на ме­сте, не ре­ша­ясь что-либо пред­при­нять.

Во-вто­рых, уехать до­мой — зна­чит при­знать, что ре­ше­ние из­на­чаль­но было невер­ным: мы вы­бра­ли не то ме­сто, не то вре­мя, не ту тур­фир­му, в од­ном ошиб­лись, дру­гое не про­счи­та­ли, тре­тье не учли. Но мы хо­тим вы­гля­деть по­сле­до­ва­тель­ны­ми, не уро­нить свою са­мо­оцен­ку и по­то­му про­дол­жа­ем де­лать вид, что все идет как надо. А в ре­зуль­та­те ста­но­вим­ся за­лож­ни­ка­ми при­ня­тых ра­нее ре­ше­ний. При этом мы по­сто­ян­но ду­ма­ем о том, как мож­но было бы по-дру­го­му ис­поль­зо­вать вре­мя и по­тра­тить сред­ства, но все эти рас­суж­де­ния со­вер­шен­но бес­по­лез­ны, ведь наши рас­хо­ды уже при­над­ле­жат про­шло­му. Не про­ще ли за­фик­си­ро­вать убыт­ки и все на­чать за­но­во?

Ко­неч­но, си­ту­а­ции скла­ды­ва­ют­ся по-раз­но­му, и на наше «ре­ше­ние не при­ни­мать ре­ше­ний» мо­гут по­вли­ять опре­де­лен­ные об­сто­я­тель­ства: на­при­мер, в этой же го­сти­ни­це жи­вут наши дру­зья, и ради об­ще­ния с ними и воз­мож­но­сти про­ве­сти вре­мя в хо­ро­шей ком­па­нии мы го­то­вы тер­петь непо­го­ду и неудоб­ства. Это еще один «якорь», ко­то­рый удер­жи­ва­ет нас на ме­сте и хоть в ка­кой-то сте­пе­ни оправ­ды­ва­ет наше без­дей­ствие и нере­ши­тель­ность.

Из двух зол

Ино­гда мы ока­зы­ва­ем­ся пе­ред су­пер­слож­ной ди­лем­мой, ко­гда из двух од­но­знач­но пло­хих ва­ри­ан­тов нуж­но вы­брать один

У че­ло­ве­ка, по­пав­ше­го в та­кую си­ту­а­цию, спо­соб­ность при­ни­мать ре­ше­ния бло­ки­ру­ет­ся под вли­я­ни­ем нега­тив­ных эмо­ций. Мы смот­рим в одну сто­ро­ну — пло­хо, смот­рим в дру­гую — еще хуже. Не най­дя под­хо­дя­ще­го ва­ри­ан­та, мы на­чи­на­ем иг­но­ри­ро­вать саму си­ту­а­цию вы­бо­ра — от­стра­ня­ем­ся, опус­ка­ем руки. Воз­ни­ка­ю­щее ощу­ще­ние безыс­ход­но­сти ме­ша­ет по­смот­реть на про­ис­хо­дя­щее под иным уг­лом зре­ния — и, воз­мож­но, уви­деть еще одно, тре­тье ре­ше­ние, ка­кую-то бо­лее по­зи­тив­ную, хотя и даль­нюю пер­спек­ти­ву.

Но что де­лать, если си­ту­а­ция дей­стви­тель­но тя­же­лая и дей­ство­вать нуж­но не от­кла­ды­вая, что на­зы­ва­ет­ся «здесь и сей­час»? Сто­ит от­не­стись к это­му мак­си­маль­но спо­кой­но, по­нять, что, пока жизнь про­дол­жа­ет­ся, окон­ча­тель­но­го ре­ше­ния быть не мо­жет, что это не «мерт­вая точ­ка», на ко­то­рой мы вы­нуж­де­ны оста­но­вить­ся. Про­сто в дан­ный мо­мент нам при­хо­дит­ся вы­би­рать меж­ду пло­хим и очень пло­хим. Глав­ное — най­ти в себе силы сде­лать этот вы­бор и жить даль­ше.

Ска­жем, за ок­ном оче­ред­ной кри­зис, и наша ком­па­ния со­кра­ща­ет пер­со­нал. Нам пред­ла­га­ют два ва­ри­ан­та — либо доб­ро­воль­но пе­рей­ти на пол­став­ки и про­дол­жать га­ран­ти­ро­ван­но ра­бо­тать, либо ждать, ко­гда мы по­па­дем под со­кра­ще­ние. Есть ли тре­тий ва­ри­ант? Есть — ис­кать но­вую ра­бо­ту, но в кри­зис это дело по­чти без­на­деж­ное. Что мы вы­бе­рем? Ско­рее все­го, со­гла­сим­ся на пол­став­ки. Это луч­ше, чем пря­тать го­ло­ву в пе­сок, бес­ко­неч­но ко­ле­бать­ся и ждать, ко­гда жизнь сама вы­бе­рет за нас.

Нега­тив­ный опыт

За­ча­стую, преж­де чем сде­лать важ­ный шаг, мы воз­вра­ща­ем­ся к на­ше­му про­шло­му опы­ту — как пра­ви­ло, нега­тив­но­му. Вспо­ми­на­ем, как ко­гда-то в ана­ло­гич­ной си­ту­а­ции не преду­смот­ре­ли неже­ла­тель­ных по­след­ствий. Оце­ни­вая про­шлое с се­го­дняш­них по­зи­ций, мы ви­дим, по­че­му это про­изо­шло и к чему при­ве­ло, по­ни­ма­ем, что упу­сти­ли и что нам сле­ду­ет учесть. Этот груз оши­бок, без­услов­но, да­вит на нас — ведь с дет­ства нам твер­ди­ли, что на ошиб­ках учат­ся. Зна­чит, сле­ду­ю­щее ре­ше­ние обя­за­тель­но долж­но быть пра­виль­ным. Во вся­ком слу­чае по­вто­рять ста­рые ошиб­ки мы уж точ­но не име­ем пра­ва. Но вот тут и на­чи­на­ют­ся тер­за­ния и со­мне­ния: «А вдруг я опять чего-то не учту, и мое ре­ше­ние сно­ва ока­жет­ся невер­ным? По­лу­ча­ет­ся, я не из­влек уро­ка из про­шло­го опы­та?» Страх на­сту­пить на те же граб­ли ме­ша­ет нам сде­лать вы­бор, тя­нет на­зад, за­став­ля­ет про­кру­чи­вать в го­ло­ве воз­мож­ные ва­ри­ан­ты раз­ви­тия со­бы­тий: «Если бы да кабы…»

Бо­ять­ся по­след­ствий вполне есте­ствен­но — это очень по-че­ло­ве­че­ски, ведь ни­кто не мо­жет знать на­вер­ня­ка, как все сло­жит­ся, преду­смот­реть все невоз­мож­но. В на­шей жиз­ни все­гда бу­дут ре­ше­ния, ко­то­рые по про­ше­ствии вре­ме­ни мы оце­ним как не слиш­ком удач­ные или даже оши­боч­ные. Но, к со­жа­ле­нию, мы за­ча­стую про­еци­ру­ем ста­рые про­бле­мы на но­вый опыт в мас­шта­бе 1:1, не за­ме­чая, что и си­ту­а­ция уже со­всем дру­гая, и участ­ни­ки не те. На­при­мер, на преды­ду­щем ме­сте ра­бо­ты мы за­ва­ли­ли про­ект и те­перь, ко­гда нам пред­ла­га­ют воз­гла­вить но­вое на­прав­ле­ние, не хо­тим брать на себя от­вет­ствен­ность: «Не дай бог, опять про­вал». Но если вче­ра мы по­тер­пе­ли фиа­ско, это во­все не зна­чит, что и се­го­дня не спра­вим­ся. Ко­неч­но, надо учи­ты­вать свои ошиб­ки, но они не долж­ны нас па­ра­ли­зо­вать на эта­пе при­ня­тия но­вых важ­ных ре­ше­ний.

Сию­ми­нут­ная вы­го­да

Ча­сто мы сами бло­ки­ру­ем при­ня­тие ре­ше­ния, стре­мясь со­хра­нить пси­хо­ло­ги­че­ский ком­форт, на­при­мер, пы­та­ем­ся из­бе­жать непри­ят­но­го раз­го­во­ра

Мы хо­тим, что­бы нам было спо­кой­но сей­час, в это вре­мя и в этом ме­сте, и не ду­ма­ем о том, как это от­ра­зит­ся на на­шем бу­ду­щем. А ино­гда мы слиш­ком за­бо­тим­ся о том, как бу­дем вы­гля­деть в гла­зах окру­жа­ю­щих, хо­тим нра­вить­ся близ­ким, дру­зьям, тем, кого мы ува­жа­ем, кто для нас зна­чим, бо­им­ся по­ка­зать­ся без­воль­ны­ми или, на­обо­рот, слиш­ком жест­ки­ми и не оправ­дать чьих-то ожи­да­ний. Мы по­па­да­ем в за­ви­си­мость от чу­жо­го мне­ния и в ре­зуль­та­те де­ла­ем то, что вы­год­но кому-то, но не нам. Зато рас­хле­бы­вать по­след­ствия это­го, по сути, чу­жо­го ре­ше­ния при­дет­ся имен­но нам и ни­ко­му дру­го­му.

В си­ту­а­ции вы­бо­ра все­гда важ­но учи­ты­вать вре­мен­нýю пер­спек­ти­ву. Это хо­ро­шо ил­лю­стри­ру­ет мо­дель «10-10-10», раз­ра­бо­тан­ная Сюзи Уэлч. В кни­ге «10-10-10: Как управ­лять соб­ствен­ной жиз­нью и из­ба­вить­ся от со­мне­ний при при­ня­тии слож­ных ре­ше­ний» ав­тор со­ве­ту­ет каж­до­му, кто сто­ит пе­ред вы­бо­ром, по­ду­мать, как его ре­ше­ние по­вли­я­ет на сле­ду­ю­щие 10 ми­нут, 10 ме­ся­цев, 10 лет. Ру­ко­во­ди­тель неболь­шой ком­па­нии му­чит­ся во­про­сом: брать на ра­бо­ту по­дру­гу жены или нет? Он зна­ет, что де­вуш­ка очень это­го хо­чет. В то же вре­мя ему ясно, что у них со­вер­шен­но раз­ные пред­став­ле­ния о про­фес­си­о­наль­ных стан­дар­тах, ор­га­ни­за­ци­он­ных про­цес­сах и даже тру­до­вой дис­ци­плине.

Ру­ко­вод­ству­ясь сию­ми­нут­ной пси­хо­ло­ги­че­ской вы­го­дой, он со­гла­сит­ся ее взять: во-пер­вых, что­бы не ссо­рить­ся с же­ной, а во-вто­рых, что­бы до­ста­вить ра­дость ей и по­ра­до­вать­ся са­мо­му. Но, по­ду­мав о сле­ду­ю­щих де­ся­ти ме­ся­цах, пой­мет, что кон­флик­тов не из­бе­жать, они бу­дут воз­ни­кать все чаще, а сле­ду­ю­щие де­сять лет мо­гут пре­вра­тить­ся в бес­ко­неч­ное вы­яс­не­ние от­но­ше­ний — и с же­ной, и с ее по­дру­гой.

Кон­фликт ло­яль­но­сти

Бы­ва­ет, раз­ные люди или даже груп­пы лю­дей тре­бу­ют от нас пря­мо про­ти­во­по­лож­ных дей­ствий. При этом у нас есть обя­за­тель­ства пе­ред каж­дой из сто­рон, по­это­му неиз­беж­но воз­ни­ка­ет во­прос: по от­но­ше­нию к кому мы долж­ны ве­сти себя ло­яль­но?

Яр­кий при­мер та­ко­го кон­флик­та — ис­то­рия Энди из се­ри­а­ла «За­щи­щая Джей­ко­ба». Энди ока­зы­ва­ет­ся пе­ред слож­ней­шей ди­лем­мой, ко­гда на­хо­дит нож в ве­щах сво­е­го че­тыр­на­дца­ти­лет­не­го сына, ко­то­ро­го по­до­зре­ва­ют в убий­стве од­но­класс­ни­ка. Энди — про­ку­рор, свя­то ве­ря­щий в си­сте­му пра­во­су­дия. Он дол­жен от­дать нож на экс­пер­ти­зу: не сде­лав это­го, он по­ста­вит крест на сво­ей про­фес­си­о­наль­ной ка­рье­ре. Но он так­же отец, ко­то­рый хо­чет убе­речь сво­е­го ре­бен­ка от по­до­зре­ний и воз­мож­ной су­деб­ной ошиб­ки. И он вы­бра­сы­ва­ет нож.

Ко­неч­но, чаще все­го кон­флик­ты ло­яль­но­сти не та­кие мощ­ные, но мно­гим из нас при­хо­дит­ся пе­ре­жи­вать их каж­дый день. Са­мый рас­про­стра­нен­ный — кон­фликт меж­ду ка­рье­рой и се­мьей. Пред­по­ло­жим, я веду про­ект, ко­то­рый нуж­но за­кон­чить в срок, по­ка­зав вы­со­кий ре­зуль­тат и вы­пол­нив обя­за­тель­ства пе­ред за­каз­чи­ка­ми. Но и се­мья тре­бу­ет вни­ма­ния. Муж недо­во­лен тем, что я «веч­но про­па­даю на ра­бо­те», ре­бе­нок ча­сто бо­ле­ет, у отца ско­ро юби­лей, на ко­то­ром обя­за­тель­но надо быть, а у меня как раз на это вре­мя на­зна­че­на сда­ча про­ек­та. И каж­дый раз при­хо­дит­ся вы­би­рать: кому я по­свя­щу свое вре­мя, на ко­то­рое по пра­ву пре­тен­ду­ют несколь­ко моих близ­ких. Это очень тя­же­лый эмо­ци­о­наль­ный вы­бор, ведь уде­ляя вни­ма­ние од­ним, мы ав­то­ма­ти­че­ски ли­ша­ем вни­ма­ния дру­гих, хотя все они для нас оди­на­ко­во зна­чи­мы.

В филь­ме «Брач­ная ис­то­рия» ре­жис­се­ра Ноа Ба­ум­ба­ка глав­ной ге­ро­ине тоже пред­сто­ит сде­лать труд­ный вы­бор. Она ак­три­са. Ее муж — те­ат­раль­ный ре­жис­сер. Они жи­вут в Нью-Йор­ке, ка­рье­ра мужа скла­ды­ва­ет­ся пре­крас­но, а вот жене, что­бы быть по-на­сто­я­ще­му вос­тре­бо­ван­ной, нуж­но пе­ре­ехать в Гол­ли­вуд. Но это про­ти­во­ре­чит про­фес­си­о­наль­ным пла­нам мужа. По­лу­ча­ет­ся, ей необ­хо­ди­мо чем-то по­жерт­во­вать — либо сво­им та­лан­том и, воз­мож­но, успе­хом, либо се­мьей. Она вы­би­ра­ет про­фес­си­о­наль­ную са­мо­ре­а­ли­за­цию и рас­ста­ет­ся с му­жем.

Чем чре­ват кон­фликт ло­яль­но­сти? Мы пы­та­ем­ся быть хо­ро­ши­ми для всех — и в ре­зуль­та­те вез­де что-то упус­ка­ем. По­это­му важ­но опре­де­лить при­о­ри­те­ты и по­нять, кто боль­ше всех по­стра­да­ет от на­ше­го невни­ма­ния, ка­ким от­но­ше­ни­ям это на­не­сет наи­боль­ший урон и как это ска­жет­ся на нас. Ко­гда мы на­чи­на­ем со­из­ме­рять не толь­ко зна­чи­мость лю­дей, пе­ред ко­то­ры­ми у нас есть обя­за­тель­ства, но и воз­мож­ные по­след­ствия на­ше­го вы­бо­ра, ста­но­вит­ся про­ще при­нять ре­ше­ние и объ­яс­нить его — и себе, и дру­гим.

Стрем­ле­ние к иде­а­лу

От при­ня­тия ре­ше­ния нас за­ча­стую удер­жи­ва­ет соб­ствен­ный пер­фек­ци­о­низм: стрем­ле­ние сде­лать един­ствен­но пра­виль­ный вы­бор, оста­но­вить­ся на луч­шем ва­ри­ан­те из всех воз­мож­ных

Мы срав­ни­ва­ем, со­мне­ва­ем­ся: «Вро­де бы ни­че­го… А вдруг бу­дет что-ни­будь по­луч­ше?» В ре­зуль­та­те даже са­мый про­стой вы­бор пре­вра­ща­ет­ся в слож­ный. И даже ко­гда дело сде­ла­но, мы на­чи­на­ем ду­мать, что опять про­мах­ну­лись. Но най­ти един­ствен­но вер­ное ре­ше­ние, ко­то­рое ни при ка­ких усло­ви­ях нас не разо­ча­ру­ет, невоз­мож­но. Жизнь так устро­е­на, что при­хо­дит­ся идти на ком­про­мис­сы. Бо­лее того, лю­бое ре­ше­ние — это и есть ком­про­мисс, и он по опре­де­ле­нию не мо­жет со­от­вет­ство­вать на­шим пред­по­чте­ни­ям «на все сто».

Ко­неч­но, тот, кто на­хо­дит­ся в по­сто­ян­ном по­ис­ке, уве­рен, что най­дет что-то бо­лее до­стой­ное, а мо­жет быть, даже необык­но­вен­ное — то, чего нет ни у кого. К при­ме­ру, мы вы­би­ра­ем дом. Мы пе­ре­смот­ре­ли их уже с де­ся­ток, но не мо­жем оста­но­вить­ся ни на од­ном, по­то­му что на­де­ем­ся — есть луч­ше, надо толь­ко еще немно­го по­ис­кать. В ре­зуль­та­те наша по­куп­ка рис­ку­ет во­об­ще не со­сто­ять­ся. Иде­аль­ное мож­но и нуж­но оста­вить миру идей, а в ре­аль­ном мире — вы­би­рать тот ва­ри­ант, ко­то­рый прин­ци­пи­аль­но не рас­хо­дит­ся с на­ши­ми цен­но­стя­ми, за­про­са­ми и це­ля­ми.

Сво­бод­но и ре­ши­тель­но

Про­бле­ма вы­бо­ра дей­стви­тель­но неве­ро­ят­но слож­на. Ино­гда це­лый ком­плекс фак­то­ров ме­ша­ет нам при­нять ре­ше­ние, а ино­гда — все­го один. И этот един­ствен­ный фак­тор спо­со­бен кого-то за­ста­вить до­тош­но взве­ши­вать все «за» и «про­тив», дру­го­го — не при­зна­вать соб­ствен­ные ошиб­ки, а тре­тье­го — все вре­мя огля­ды­вать­ся на­зад и по­сыпть го­ло­ву пеп­лом из-за сде­лан­но­го ко­гда-то невер­но­го вы­бо­ра.

Мы ста­но­вим­ся нере­ши­тель­ны­ми, ко­гда не хо­тим брать на себя от­вет­ствен­ность. Цена же та­кой от­сроч­ки — энер­гия, ко­то­рой в ре­зуль­та­те не хва­та­ет на дру­гие важ­ные шаги. Неза­кон­чен­ные дела на­ви­са­ют над нами, обре­ме­ня­ют, отрав­ля­ют су­ще­ство­ва­ние, за­го­ня­ют нас в стресс, ско­вы­ва­ют силы, ко­то­рые нам так нуж­ны. Важ­но разо­брать­ся, что и по­че­му ста­но­вит­ся кам­нем пре­ткно­ве­ния имен­но для нас. Ко­гда мы это пой­мем, нам бу­дет лег­че управ­лять со­бой и в си­ту­а­ции вы­бо­ра дей­ство­вать бо­лее сво­бод­но и ре­ши­тель­но.

Все са­мое важ­ное и ин­те­рес­ное со­би­ра­ем в на­шем Telegram

Понимание принятия решений

Принятие решений Выбор одного из альтернативных вариантов действий, включая бездействие. относится к выбору альтернативных вариантов действий, которые также могут включать бездействие. Хотя можно утверждать, что управление — это принятие решений, половина решений, принимаемых менеджерами в организациях, в конечном итоге терпит неудачу. Следовательно, повышение эффективности принятия решений — важная часть повышения эффективности вашей работы. Эта глава поможет вам понять, как принимать решения в одиночку или в группе, избегая распространенных ошибок при принятии решений.

Сотрудники организации используют собранную ими информацию для принятия широкого спектра решений. Эти решения могут повлиять на жизнь других и изменить курс организации. Например, решения, принятые руководителями и консалтинговыми фирмами для Enron, в конечном итоге привели к потере 60 миллиардов долларов для инвесторов, тысячам сотрудников без работы и потере всех пенсионных фондов сотрудников. Но Шеррон Уоткинс, бывший сотрудник Enron, а ныне известный осведомитель, обнаружил бухгалтерские проблемы и попытался внести изменения.Точно так же решение компаний торговать ценными бумагами с ипотечным покрытием имеет негативные последствия для всей экономики Соединенных Штатов. Все стороны, вовлеченные в такие исходы, приняли решение, и теперь все живут с последствиями этих решений.

Типы решений

Большинство дискуссий о принятии решений предполагают, что решения принимают только руководители высшего звена или что решения имеют значение только руководители высшего звена. Это опасная ошибка.

Питер Друкер

Несмотря на далеко идущий характер решений в предыдущем примере, не все решения имеют серьезные последствия или даже требуют тщательного обдумывания. Например, перед тем, как прийти в класс, вы принимаете простые и привычные решения, например, что надеть, что поесть и по какому маршруту идти домой и в школу. Вы, вероятно, не тратите много времени на эти обыденные решения. Эти типы простых решений называются запрограммированными решениями. Решения происходят достаточно часто, чтобы мы могли на них автоматически реагировать., или решения, которые принимаются достаточно часто, чтобы мы могли на них автоматически реагировать. Автоматический ответ, который мы используем для принятия этих решений, называется правилом принятия решения. Автоматический ответ на проблемы, которые возникают в повседневной жизни. Например, многие рестораны сталкиваются с жалобами клиентов как на рутинную часть ведения бизнеса. Поскольку жалобы являются повторяющейся проблемой, ответ на них может стать запрограммированным решением. Ресторан может принять политику, согласно которой каждый раз, когда он получает действительную жалобу клиента, клиент должен получать бесплатный десерт, что представляет собой правило принятия решения.

Рисунок 11.3

Для обеспечения единообразия по всему миру, например, в этом Санкт-Петербурге, Россия, McDonald’s Corporation обучает всех менеджеров ресторанов в Университете Гамбургера, где они проходят курсы, эквивалентные 2 годам обучения в колледже, и узнают, как принимать решения на работе. . Учебная программа ведется на 28 языках.

С другой стороны, уникальные и важные решения требуют осознанного мышления, сбора информации и внимательного рассмотрения альтернатив.Эти решения называются незапрограммированными: уникальными, нестандартными и важными. Эти решения требуют осознанного мышления, сбора информации и тщательного рассмотрения альтернатив. Например, в 2005 году корпорация McDonald’s осознала необходимость реагировать на растущие опасения клиентов относительно нездоровых аспектов (с высоким содержанием жиров и калорий) продуктов, которые они продают. . Это непрограммированное решение, потому что в течение нескольких десятилетий клиентов ресторанов быстрого питания больше беспокоили вкус и цена еды, чем ее полезность.В ответ на эту проблему McDonald’s решила предложить более здоровые альтернативы, такие как выбор заменить картофель фри в Happy Meals ломтиками яблока, а в 2007 году они запретили использование трансжиров в своих ресторанах.

Кризисная ситуация также является для компаний непрограммным решением. Например, перед руководством Нутрорима стояло непростое решение. Недавно они представили новый продукт, ChargeUp с липитреном, улучшенную версию их популярного порошка для спортивных напитков ChargeUp.В какой-то момент поступил телефонный звонок из департамента здравоохранения штата, чтобы сообщить им об 11 случаях желудочно-кишечного расстройства, которые могли быть связаны с их продуктом, что привело к решению отозвать ChargeUp. Решение было принято без расследования информации. Хотя это решение было консервативным, оно было принято без процесса взвешивания информации. Две недели спустя стало ясно, что сообщенные проблемы со здоровьем не связаны с продуктом Nutrorim. Фактически, все случаи были связаны с зараженным сок-баром в оздоровительном клубе.Однако ущерб бренду и балансам уже был нанесен. Это неудачное решение заставило Нутрорим переосмыслить способ принятия решений в условиях давления. Теперь компания собирает информацию, чтобы делать осознанный выбор, даже когда время имеет значение.

Решения можно разделить на три категории в зависимости от уровня, на котором они принимаются. Стратегические решения Решения, которые принимаются для определения курса организации. задать курс организации.Тактические решения Решения о том, как все будет сделано. решения о том, как все будет сделано. Наконец, операционные решения. Решения, которые сотрудники принимают каждый день, чтобы организация работала. ссылаются на решения, которые em

Критическое мышление | SkillsYouNeed

Что такое критическое мышление?

Критическое мышление — это способность мыслить ясно и рационально, понимая логическую связь между идеями. Критическое мышление было предметом многочисленных споров и размышлений со времен ранних греческих философов, таких как Платон и Сократ, и продолжает оставаться предметом обсуждения в современную эпоху, например, способность распознавать фальшивые новости.

Критическое мышление можно описать как способность к рефлексивному и независимому мышлению.

По сути, критическое мышление требует, чтобы вы использовали свою способность рассуждать. Речь идет о том, чтобы быть активным учеником, а не пассивным получателем информации.

Критически мыслители строго ставят под сомнение идеи и предположения, а не принимают их за чистую монету. Они всегда будут стремиться определить, отражают ли идеи, аргументы и выводы всю картину, и готовы обнаружить, что это не так.

Критически мыслящие люди будут выявлять, анализировать и решать проблемы систематически, а не интуитивно или инстинктивно.

Кто-то с навыками критического мышления может:

• Поймите связи между идеями.

• Определите важность и актуальность аргументов и идей.

• Узнавать, строить и оценивать аргументы.

• Выявление несоответствий и ошибок в рассуждениях.

• Подходите к проблемам последовательно и систематически.

• Задумайтесь над обоснованием собственных предположений, убеждений и ценностей.

Критическое мышление — это размышление о вещах определенным образом, чтобы прийти к наилучшему возможному решению в обстоятельствах, о которых думает мыслитель. Говоря более обыденным языком, это способ размышления о том, что в настоящее время занимает ваш ум, чтобы вы пришли к наилучшему возможному выводу.

Критическое мышление — это:

Способ размышления о конкретных вещах в определенное время; это не накопление фактов и знаний или что-то, что вы можете выучить один раз, а затем использовать в этой форме навсегда, например, таблица умножения на девять, которую вы изучаете и используете в школе.

Навыки, необходимые для критического мышления

Навыки, необходимые нам для критического мышления, разнообразны и включают наблюдение, анализ, интерпретацию, размышление, оценку, умозаключение, объяснение, решение проблем и принятие решений.

В частности, нам нужно уметь:

• Обдумайте тему или проблему объективно и критически.

• Укажите различные аргументы, которые существуют в отношении конкретной проблемы.

• Оцените точку зрения, чтобы определить, насколько она сильна или верна.

• Признайте все слабые стороны или отрицательные моменты, содержащиеся в доказательствах или аргументах.

• Обратите внимание, какие выводы могут быть скрыты за утверждением или аргументом.

• Обеспечьте структурированное обоснование и поддержку аргумента, который мы хотим выдвинуть.

Процесс критического мышления

Вы должны знать, что никто из нас не мыслит все время критически.

Иногда мы думаем почти как угодно, но не критически, например, когда на наш самоконтроль влияет гнев, горе или радость, или когда мы чувствуем себя просто «кровожадными».

С другой стороны, хорошая новость заключается в том, что, поскольку наша способность критического мышления варьируется в зависимости от нашего текущего мышления, большую часть времени мы можем научиться улучшать нашу способность критического мышления, разрабатывая определенные рутинные действия и применяя их ко всем возникающим проблемам. самих себя.

Когда вы поймете теорию критического мышления, для улучшения ваших навыков критического мышления потребуются настойчивость и практика.

Попробуйте это простое упражнение, которое поможет вам начать мыслить критически.

Подумайте о том, что вам недавно рассказали. Затем задайте себе следующие вопросы:

Кто это сказал?

Кого-нибудь вы знаете? Кто-то во власти или власти? Имеет значение, кто вам это сказал?

Что они сказали?

Приводили ли они факты или мнения? Представили ли они все факты? Они что-нибудь упустили?

Где они это сказали?

Было ли это публично или приватно? У других людей была возможность ответить и предоставить альтернативный аккаунт?

Когда они это сказали?

Было ли это до, во время или после важного события? Важно ли время?

Почему они так сказали?

Объяснили ли они причины своего мнения? Они пытались кого-то выставить в хорошем или плохом свете?

Как они это сказали?

Были ли они счастливы или грустны, сердиты или равнодушны? Они это написали или сказали? Вы могли понять, что было сказано?

Чего вы стремитесь достичь?

Один из наиболее важных аспектов критического мышления — решить, чего вы хотите достичь, а затем принять решение, основываясь на ряде возможностей.

Как только вы уяснили для себя эту цель, вы должны использовать ее в качестве отправной точки во всех будущих ситуациях, требующих обдумывания и, возможно, дальнейшего принятия решений. Если необходимо, сообщите своим коллегам, семье или окружающим о своем намерении достичь этой цели. Затем вы должны дисциплинировать себя, чтобы не сбиться с пути, пока меняющиеся обстоятельства не заставят вас вернуться к началу процесса принятия решения.

Однако есть вещи, которые мешают принять простые решения. Мы все несем с собой ряд симпатий и антипатий, усвоенного поведения и личных предпочтений, выработанных на протяжении всей нашей жизни; они — отличительные черты человека. Важный вклад в обеспечение того, чтобы мы мыслили критически, — это знать об этих личных характеристиках, предпочтениях и предубеждениях и учитывать их при рассмотрении возможных следующих шагов, независимо от того, находятся ли они на стадии предварительного рассмотрения или как часть переосмысления, вызванного непредвиденными обстоятельствами. или непредвиденные препятствия для дальнейшего прогресса.

Чем яснее мы осознаем себя, свои сильные и слабые стороны, тем более вероятно, что наше критическое мышление будет продуктивным.

Преимущества предвидения

Возможно, самый важный элемент критического мышления — это предвидение.

Практически все решения, которые мы принимаем и реализуем, не окажутся катастрофическими, если мы найдем причины отказаться от них. Тем не менее, наше принятие решений будет бесконечно лучше и с большей вероятностью приведет к успеху, если, когда мы придем к предварительному выводу, мы остановимся и рассмотрим влияние на людей и действия вокруг нас.

Элементы, требующие рассмотрения, обычно многочисленны и разнообразны. Во многих случаях рассмотрение одного элемента с другой точки зрения обнаруживает потенциальные опасности при принятии нашего решения.

Например, перемещение предприятия в новое место может значительно улучшить потенциальный объем производства, но также может привести к потере квалифицированных рабочих, если расстояние перемещения слишком велико. Что из этого является более важным соображением? Есть ли способ уменьшить конфликт?

Проблемы такого рода могут возникнуть из-за неполного критического мышления, что, возможно, свидетельствует о критической важности хорошего критического мышления.

Дополнительная литература по навыкам, которые вам нужны

Руководство для студентов по необходимым навыкам

Развивайте навыки, необходимые, чтобы максимально использовать время, проведенное в учебе.

Наши электронные книги идеально подходят для студентов на всех этапах обучения, в школе, колледже и университете. Они полны простой и понятной практической информации, которая поможет вам учиться более эффективно и получать более высокие оценки.

Резюме:

• Критическое мышление направлено на достижение наилучших возможных результатов в любой ситуации.Для этого необходимо собрать и оценить информацию из как можно большего количества различных источников.

• Критическое мышление требует четкой, часто неудобной оценки ваших личных сильных и слабых сторон и предпочтений и их возможного влияния на решения, которые вы можете принять.

• Критическое мышление требует развития и использования предвидения, насколько это возможно. Как пела Дорис Дэй, «будущее нам не смотреть».

• Реализация решений, принятых на основе критического мышления, должна учитывать оценку возможных результатов и способов избежать потенциально отрицательных результатов или, по крайней мере, уменьшить их влияние.

• Критическое мышление включает анализ результатов применения принятых решений и внедрение изменений, где это возможно.

Можно подумать, что мы чрезмерно расширяем наши требования к критическому мышлению, ожидая, что оно может помочь сконструировать сфокусированное значение, а не изучать предоставленную информацию и полученные знания, чтобы увидеть, сможем ли мы, в случае необходимости, построить смысл, который будет приемлемо и полезно.

В конце концов, практически никакая информация, доступная нам как внешняя, так и внутренняя, не дает никаких гарантий ее жизнеспособности или пригодности. Аккуратные пошаговые инструкции могут служить своего рода решеткой, на которой может расцвести наше базовое понимание критического мышления, но это не дает и не может обеспечить никакой гарантии достоверности, полезности или долговечности.

5 моделей принятия решений, которые стоит попробовать, если вы застряли

Теперь, когда вы знаете множество моделей принятия решений, принятие решения должно быть несложным, верно? Не совсем так.Чтобы помочь вам справиться со всей информацией, которую вам нужно обработать, и со всеми решениями, которые вам нужно принять за день, ваш мозг любит сокращать путь. Иногда эти ярлыки полезны. Но иногда они могут привести к действительно плохому выбору.

Будьте внимательны к этим распространенным ментальным предубеждениям каждый раз, когда принимаете решение. Даже простое знание того, что они существуют и что вы уязвимы для них, может помочь вам принять более правильные решения.

Предвзятость подтверждения

Предвзятость подтверждения означает внимание к свидетельствам, подтверждающим ваши убеждения, и игнорирование всего, что не соответствует действительности.Допустим, вы помогаете выбрать кого-то на новую должность в вашей организации. Процесс до двух финалистов. Судя по их резюме, вы предпочитаете кандидата B кандидату A. Но вы сохраняете непредвзятость.

Или ты? Во время их интервью предвзятость подтверждения может заставить вас обратить внимание на все, что показывает, что кандидат Б отлично подходит для этой роли, игнорируя при этом возможные красные флажки. Между тем, во время собеседования с кандидатом А вы замалчиваете ответы, которые указывают на него как на лучший выбор, и ухватываете любую информацию, которая может быть плохим знаком.

Предвзятость подтверждения заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наши существующие взгляды. Но это также побуждает нас интерпретировать информацию таким образом, чтобы доказывать нашу правоту. Благодаря предвзятости подтверждения два человека с разными убеждениями могли сделать разные выводы из одного и того же набора статистических данных.

Чтобы перехитрить вашу предвзятость к подтверждению, ищите людей и источники информации, которые оспаривают ваше мнение, даже если вы уже уверены, что «все доказательства» подтверждают то, что вы хотите сделать.Вы можете быть удивлены, что все не так уж и сухо.

Эвристика доступности

Эвристика доступности заставляет нас принимать решения на основе того, насколько легко что-то приходит в голову. Например, если ваш друг только что пережил длительную задержку рейса с авиакомпанией, эвристика доступности может заставить вас избегать этой авиакомпании в предстоящей деловой поездке — даже если у нее на самом деле есть лучший учет времени, чем у перевозчика, которого вы в конечном итоге выберете. . Поскольку вы можете быстро вспомнить опыт своего друга, вы переоцениваете вероятность задержки рейсов этой авиакомпании в будущем.

Эвристика доступности действительно может сбить нас с толку, потому что наши мысли кажутся реальностью. Но вы примете более правильные решения, если сможете сделать паузу, пересмотреть свое мнение и посмотреть, действительно ли есть информация, которая поддерживает ваше восприятие.

Систематическая ошибка выживаемости

Ошибка выживаемости заставляет нас принимать решения, основанные только на примерах успеха — и все это при условии, что мы знаем всю историю.

Типичный пример предвзятого отношения к выживанию — использование историй успеха других организаций, чтобы решить, что следует делать вашей организации.Конечно, компания А могла добиться огромных успехов, используя определенную стратегию, и все хвалят ее. Но о чем мы слышим меньше, так это о том, что компании B, C и D использовали ту же стратегию, и теперь они вышли из бизнеса.

Чтобы избежать предвзятости, связанной с выживанием, приучите себя быть более скептичным. Прежде чем принимать решение на основе историй успеха, спросите себя, учитываются ли в этих историях только «выжившие».

Предвзятость подтверждения заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наши существующие взгляды.

Смещение привязки

Смещение привязки заставляет нас использовать исходную информацию для вынесения последующих суждений. Например, первоначальное ценовое предложение задает курс на переговоры. Но даже воздействие произвольной и случайной когнитивной привязки может повлиять на ваш выбор. В одном исследовании участники вращали колесо в стиле рулетки, а затем их просили угадать процент стран ООН, находящихся в Африке. Те, кто получил большое число при вращении, предположили, что проценты выше.

Смещение привязки — еще одна веская причина замедлить процесс принятия решений, когда это возможно. Осознавая, насколько люди уязвимы для этого предубеждения, у вас больше шансов распознать, когда вам нужна дополнительная информация.

Эффект ореола

Все мы знаем силу первых впечатлений, но часто упускаем из виду, насколько сильными они могут быть. Мы, , думаем, что нанимаем подрядчика, потому что он умен и организован. Однако мы можем просто предполагать все это, потому что он высокий или крепко пожимает руку.

Это эффект ореола в действии. Он работает и в обратном направлении. Если кто-то пролит на вас вино на мероприятии по нетворкингу, вы, вероятно, будете меньше задумываться о мнениях, которыми они поделятся позже.

Будьте бдительны в отношении усилий вашего мозга по экономии труда с эффектом ореола. Когда вы принимаете решение, спросите себя, основываете ли вы его на первом впечатлении. Какие у вас есть дополнительные доказательства того, что вы верите или сомневаетесь в этом впечатлении?

6. Что необходимо для сбора данных — шесть шагов к успеху

Если организация рассматривает вопрос о том, собирать ли данные самостоятельно или получить помощь от внешнего консультанта, ей необходимо иметь достаточно информации, чтобы принять обоснованное решение. как продолжить.

В этом разделе описаны некоторые ключевые моменты, которые могут возникнуть на различных этапах процесса сбора данных. Нет требования, чтобы эти шаги выполнялись или выполнялись в том порядке, в котором они написаны. Представленная модель предлагается в качестве справочного инструмента. То, как собираются и анализируются данные, зависит от многих факторов, включая контекст, проблему, которую нужно отслеживать, цель сбора данных, а также характер и размер организации.

Главное соображение — убедиться, что любая собранная информация осуществляется способом и для целей, которые соответствуют Кодексу и соответствуют законодательству о свободе информации и защите конфиденциальности.В интересах эффективности и действенности рекомендуется приложить усилия для сбора данных, которые проливают свет на проблемы или возможности. Чтобы защитить достоверность и надежность данных, информацию следует собирать с использованием общепринятых методов сбора данных.

Шаг 1. Определите проблемы и / или возможности для сбора данных

Первый шаг — выявить проблемы и / или возможности для сбора данных и решить, какие дальнейшие шаги предпринять. Для этого может быть полезно провести внутреннюю и внешнюю оценку, чтобы понять, что происходит внутри и за пределами вашей организации.

Некоторым организациям, например работодателям FCP и Legislated Employment Equity Plan (LEEP) ^[21] , дается конкретное указание, какие вопросы следует изучить и как собирать данные. У других организаций может быть больше гибкости, чтобы решить, когда и как собирать информацию для достижения определенных целей. Некоторые из приведенных ниже неполных вопросов могут относиться к широкому кругу организаций и аудиторий, включая сотрудников и пользователей услуг. В зависимости от организации эти вопросы могут рассматриваться на этапе 1 или на разных этапах процесса сбора данных.

Провести анализ всех политик, практик и процедур, применимых к сотрудникам, пользователям услуг или другой соответствующей аудитории:

• Есть ли в организации политика, практика и процедуры в области людских ресурсов и прав человека, доступные для всех сотрудников или людей, которым они служат?
• Имеются ли в организации четкие, прозрачные и справедливые процедуры рассмотрения жалоб для рассмотрения заявлений о дискриминации, преследовании или системных барьерах?
• Были ли поданы или получены какие-либо претензии, жалобы или утверждения, касающиеся дискриминации, преследований или системных барьеров?
  • Имеются ли какие-либо сигнальные барьеры для лиц, защищенных согласно Кодексу и / или другим лицам / группам в обществе, основаны на заземлении, отличном от кода ?
  • Были ли решены какие-либо вопросы надлежащим образом и в соответствии с существующими политиками, практикой и процедурами?

Изучите организационную культуру через призму прав человека, разнообразия и равноправия:

• Каковы полномочия, цели и основные ценности организации?
• Какова история организации?
• Поддерживаются ли, отражаются и продвигаются ли справедливость, разнообразие и инклюзивность старшими руководителями во всей организации?
• Имеются ли показатели эффективности для мотивации достижения стратегических целей организации в области людских ресурсов, прав человека, равенства и разнообразия?
• Считают ли сотрудники, что организация разнообразна, инклюзивна и предоставляет равные возможности для обучения и развития?
• Как принимаются решения?
• Как рекламируются возможности трудоустройства, программирования или предоставления услуг?
• Имеются ли в организации формальные, прозрачные и справедливые процессы набора, найма, продвижения, увольнения и выхода на пенсию сотрудников?
• Есть ли в организации четкая система дисциплины?
  • Считается ли, что эта система применяется справедливо и последовательно?
  • Считают ли пользователи услуг, что они приветствуются, ценятся и могут пользоваться услугами, предлагаемыми организацией?

Оценить внешний контекст:

• Есть ли лучшие практики в отрасли / секторе или среди аналогичных организаций, у которых можно поучиться?
• Есть ли объективные данные или исследования, показывающие, что дискриминация или системные барьеры существуют или не существуют в организации, отрасли / секторе или аналогичных организациях?
• Есть ли доказательства от других организаций или юрисдикций, что политика, программа или практика, аналогичная действующей в организации, оказала положительное или отрицательное влияние на лиц, находящихся под защитой Кодекса, или других маргинализированных лиц в обществе?
• Как организация воспринимается сообществом, в котором она работает?
• Делали ли средства массовой информации или группы поддержки организации комплименты или критику по вопросам прав человека, человеческих ресурсов или справедливости?
• Каковы демографические данные людей, которым служит организация, или сообщества, в котором она работает?
  • Меняются ли демографические данные или, по прогнозам, изменятся в будущем?
  • Проактивно ищет ли организация способы убедиться, что у нее есть навыки и знания, необходимые для удовлетворения потенциальных потребностей и проблем этой меняющейся демографической группы?

Проверить представительство:

• Сравните состав персонала организации с наличием рабочей силы или демографическими данными пользователей услуг в сообществе, городе, регионе, провинции и / или стране, в которой она работает.
• Является ли организация представительной и реагирующей на потребности сообщества, которое она обслуживает?
• На данном этапе подробное сравнение не требуется. Цель здесь состоит в том, чтобы определить ключевые проблемы и / или возможности, которые могут потребовать дальнейшего изучения, отметив очевидные пробелы, различия или тенденции.
• Организации могут:
  • Оцените, как люди или группы, определенные по основанию Кодекса , и другие лица / группы представлены и распределяются между их сотрудниками или пользователями услуг по уровням ответственности, профессии, филиалам, отделам или другим подходящим параметрам.
  • Есть ли в организации или в сфере оказания услуг области, в которых люди или группы кажутся явно перепредставленными или недопредставленными?

Поиск вышеуказанной информации может быть сложной задачей для небольших организаций, но Интернет предлагает множество ресурсов на выбор. В сообщениях средств массовой информации могут содержаться аналитические сведения, а также онлайн-ресурсы, предлагаемые Управлением по правам человека, Статистическим управлением Канады, ^[22] города Торонто, ^{[23] правительственными учреждениями} и общественными организациями, которые сосредоточены на коде , код и других. — Код наземной тематики.Информация также может быть собрана из различных источников с использованием общепринятых исследовательских методологий сбора данных, обсуждаемых на этапе 3.

Ожидается, что внутренняя и внешняя оценка организации в свете вопросов, перечисленных выше, может привести к ряду потенциальных проблем и / или возможностей для изучения сбора данных. Прежде чем перейти к Шагу 2, организации могут пожелать рассмотреть, есть ли какие-либо предварительные действия, которые можно предпринять для решения этих проблем и / или возможностей без сбора данных ( e.г. обучение, разработка политики).

Пример: Обзор на этапе 1 мог выявить следующие проблемы и / или возможности для сбора данных:

• Получены положительные отзывы общественности о пилотном проекте по охране общественного порядка в районах с высоким уровнем преступности
• Неясные и непоследовательные политики и процедуры в области прав человека, направленные на борьбу с сексуальными домогательствами.

Приведенные выше примеры представляют собой потенциальную возможность или проблемную проблему прав человека, соответственно, и могут подойти для сбора данных.На основе оценок на Шаге 1 (вместо или вместе с дальнейшим сбором данных) необходимо принять решения о том, как лучше всего решить выявленные возможности и / или проблемы и будет ли целесообразно действовать.

Если результаты внутренней и внешней оценки показывают, что организация не имеет серьезных проблем с дискриминацией и / или системными барьерами и в целом соблюдает правила Кодекса и политики OHRC, подумайте, может ли организация по-прежнему извлекать выгоду из упреждающей реализации инициативы по сбору данных (например, для помощи в мониторинге текущей эффективности и пригодности политики, программ и стратегий вмешательства).

Шаг 2: Выберите проблемы и / или возможности и установите цели

На этапе 2 основное внимание уделяется выбору приоритетных вопросов и / или возможностей для сбора данных, а затем постановке целей и задач.

Организация рассматривает проблемы и / или возможности, выявленные в результате внутренней и внешней оценки, выполненной на Шаге 1, и выбирает одну или несколько конкретных проблем и / или возможностей для начала проекта сбора данных из списка приоритетов. Некоторые из вопросов, которые организация может рассмотреть при принятии решения о приоритетности проблемы и / или возможности для сбора данных, включают:

• Есть ли фундаментальная причина или возможность для сбора данных, из которых, кажется, возникают другие проблемы и / или возможности?

Пример: Стареющая база налогоплательщиков дает государственному органу серьезную причину для сбора данных о предполагаемом размере, потребностях и доходной базе этой группы.Это меняющееся демографическое положение также дает государственному органу возможность убедиться в том, что он активно разрабатывает политику, программы и услуги, которые доступны и соответствуют потребностям и интересам этих налогоплательщиков.

• Выявила ли внутренняя и внешняя оценка организации на Шаге 1 какие-либо критические пробелы или тенденции, которые очевидны в организации, отрасли / секторе или аналогичных организациях?
• Есть ли какая-то конкретная область, которая привлекла положительное / отрицательное внимание средств массовой информации или стала объектом многочисленных жалоб, внутренних слухов и опасений?
• Кажется, что в одной области больше или меньше разнообразия по сравнению с другими?

Постановка цели

Хотя организация может намереваться собирать данные, относящиеся к нескольким проблемам и / или возможностям одновременно, следующие шаги, включая постановку целей, должны быть индивидуализированы для каждой проблемы и / или возможности.

Конкретная цель (цели), определяемая для каждой проблемы и / или возможности, может зависеть от гипотезы или предположения о том, что происходит, что может быть проверено с использованием методов сбора и анализа данных.

Пример: Отель в центре Торонто получает жалобы от гостей, которые идентифицируют себя как геи, на нежелательное обращение со стороны персонала. Гипотеза может заключаться в том, что персонал отеля недостаточно осведомлен и не обучен тому, как уважительно обращаться с гостями, которые являются геями или считаются представителями более широкого ЛГБТ-сообщества.Цель состоит в том, чтобы получить достаточно доказательств для проверки этой гипотезы.

Шаг 2 также может включать в себя мозговой штурм организации по небольшому набору вопросов, на которые можно ответить путем сбора данных. Вместо того, чтобы задавать общий вопрос вроде: «Есть ли в этом отеле какие-либо доказательства дискриминации по признаку сексуальной ориентации или гендерной идентичности?» Можно спросить: «Какой процент гостей отеля идентифицирует себя как часть ЛГБТ-сообщества?» и «Каково восприятие услуги, оказываемой самоидентифицирующимися покровителями ЛГБТ?» В конечном итоге собираемые данные должны быть рационально связаны с поставленными целями и общей целью сбора данных.

Шаг 3: Спланируйте подход и методы

На Шаге 3 организации будут принимать решения о том, кто будет опрашиваться, как будут собираться данные, источники данных, которые будут использоваться, и продолжительность проекта сбора данных, среди других вопросов. Эти решения могут быть приняты после консультации со специалистом. Методы и подходы будут исходить из целей, установленных на шаге 2, и будут существенно различаться в зависимости от ряда факторов, включая контекст организации, размер, ресурсы, а также цель и сложность проблемы (вопросов) или возможности (возможностей). выбрано.

Некоторые из вопросов, которые следует рассмотреть на этом этапе, включают:

О ком будут собираться данные?

«Группа интересов» (например, пользователи молодежных услуг местного общественного центра, которые не могут читать и говорить по-английски в качестве второго языка) будет в центре внимания исследования, а используемые методы сбора данных будут относиться к этой группе или лиц, входящих в его состав, в зависимости от целей проекта.

Понимание дискриминации

• Обдумывая, о ком будут собираться данные, важно учитывать, на кого, по вашему мнению, больше всего повлияет, например, дискриминация или неравенство, которые вы хотите измерить.Является ли это широкой категорией (например, все пользователи услуг, которые не могут читать ) или подмножеством этой категории (например, молодежь, пользователь услуг, которые не могут читать )? Выделенные курсивом слова относятся к уникальной характеристике более широкой группы, о которой организация может пожелать собрать информацию.
• В зависимости от таких факторов, как цели проекта сбора данных, размер организации, ресурсы и время, данные могут быть собраны о многих подмножествах в рамках более широкой группы интересов (например,г. молодежь пользователь услуг, которые не умеют читать и говорят английский как второй язык ).
• Сбор данных о группе интересов, которая имеет общие характеристики, на основе нескольких оснований Code или отличных от Code , может помочь организации понять поведение, восприятие, ценности и демографический состав пользователей услуг и других субъектов интереса. Вообще говоря, сбор данных, которые отражают более одного грунта Code и / или не Code , может позволить получить более обширную, подробную информацию и более сложный анализ.
• Важно осознавать, что на основании уникального сочетания идентичностей люди могут подвергаться определенным формам дискриминации. Множественные формы дискриминации могут пересекаться и объединяться, создавая уникальный опыт дискриминации. Эта точка зрения называется «перекрестным» анализом дискриминации.

Пример: Мужчина, использующий молодежные услуги из Южной Азии, который не умеет читать и ограниченно говорит по-английски, может столкнуться с дискриминацией по любому из признаков возраста, расы, цвета кожи, происхождения, этнического происхождения, места происхождения, пола, инвалидности или воспринимаемая инвалидность ( e.г. может рассматриваться как имеющий неспособность к обучению). Тем не менее, он также может подвергаться дискриминации по пересекающимся признакам на основании того, что его идентифицируют как «молодого неграмотного индийского мужчины из другой страны» на основании различных предположений или стереотипов, которые однозначно связаны с этим социально значимым взаимодействием множества факторов идентичности. .

Чтобы лучше понять потенциальное влияние нескольких факторов идентичности или пересечения, при сборе и анализе данных о группе интересов, может быть полезно проконсультироваться с сообществами и просмотреть соответствующие исследования и другие соответствующие документы, которые подчеркивают, как динамика дискриминация и ущемление прав могут иметь практическое значение для лиц, определенных по признакам Код и не по признакам Кодекса .Недавнее издание книги «Права человека на работе» УВКПЧ является полезным справочным материалом для этой цели. OHRC также разработало политику и руководящие принципы, которые содержат более подробное описание того, как Код применяется к различным основаниям (см. Приложение G, где приведен список руководств, политик и инструкций OHRC).

С кем будет сравниваться интересующая вас группа?

«Группа сравнения» ^[24] должна состоять из лиц, которые разделяют одну или несколько характеристик с лицами в интересующей группе, но различаются ключевыми изучаемыми характеристиками (например,г. пользователи молодежных услуг, которые не умеют читать, но могут свободно говорить по-английски (). Опыт пользователей молодежных услуг, которые не умеют читать и которые говорят на английском как втором языке, можно сравнить с опытом пользователей молодежных услуг, которые не умеют читать, но свободно говорят по-английски.

Из каких мест или географических областей будут собираться данные?

Некоторые инициативы по сбору данных требуют сбора данных из разных размеров, групп или сообществ, расположенных в разных местах и ​​географических областях.При определении того, откуда собирать информацию, следует учитывать ключевые факторы, включая то, о ком будут собираться данные и с кем эти данные будут сравниваться.

Пример: Местный общественный центр заинтересован в том, чтобы его текущая программа повышения грамотности молодежи более отвечала потребностям растущего числа молодых людей в окрестностях, которые не умеют читать и говорят на английском как на втором языке. Общественный центр планирует собрать информацию о сообществе, которое он обслуживает, и о географическом регионе, в котором он расположен.Данные собираются из уже существующих записей общинного центра о пользователях его услуг, включая людей, которые посещают программу повышения грамотности молодежи или проявили к ней интерес. Помимо других источников данных, также изучается общедоступная информация о характеристиках окрестностей.

Какие категории будут использоваться для определения группы интересов и группы сравнения?

Выбор категорий позволяет организовать собираемую информацию.Это можно сделать либо до сбора данных, как описано в этом шаге, либо после сбора данных (см. Шаг 5).

В некоторых случаях, хотя это и не требуется, предпочтительно использовать заранее определенные категории, например, разработанные Статистическим управлением Канады. У такого подхода есть определенные преимущества.

Пример: Организации могут быть уверены, что 12 расовых групп, используемых Статистическим управлением Канады, будут представлять, как большинство канадцев классифицируют себя по расовой принадлежности.Кроме того, использование этих категорий, скорее всего, даст надежные и достоверные результаты и позволит исследователям напрямую сравнивать результаты своих исследований с данными переписи, собранными Статистическим управлением Канады. ^[25]

Ограничения состоят в том, что при использовании этих категорий некоторые респонденты могут не идентифицировать себя с ними или могут возражать против них. Еще одно ограничение заключается в том, что Статистическое управление Канады не предоставляет данные переписи по всем признакам (например, по сексуальной ориентации). ^[26]

Статистическое управление Канады изменит свои данные за определенную плату.Например, он может разбить его на «дезагрегированные» данные по местному рынку труда или по определенной профессиональной категории. ^[27]

Еще одно ограничение состоит в том, что категории Статистического управления Канады могут быть слишком широкими в зависимости от целей, выбранных на этапе 2.

Пример: Использование широкой категории, такой как «расовый», может скрыть важные различия между расовыми группами. , поскольку расовые группы не подвержены точно такому же опыту, расовым стереотипам и типам дискриминации. ^[28] Однако, когда необходимо описать людей коллективно, термин «расовый человек» или «расовая группа» предпочтительнее таких терминов, как «расовое меньшинство», «видимое меньшинство», «цветное лицо» или «не -Белый », поскольку он выражает расу как социальную конструкцию, а не как описание, основанное на предполагаемых биологических чертах. Кроме того, эти другие термины трактуют «белых» как норму, с которой следует сравнивать расовых людей, и имеют тенденцию объединять всех расовых людей в одну категорию, как если бы они все были одинаковыми. ^[29]

Рассмотрите другие категории для описания выбранных групп (например, относящиеся к категориям должностей или услуг). В конечном итоге организации могут выбрать категории, которые лучше всего отражают положение организации с точки зрения достижения ее целей в области прав человека, равенства и разнообразия.

Как следует собирать данные?

В контексте прав человека исследователей социальных наук ^[30] обычно просят возглавить или помочь в проектах по сбору данных.В исследованиях социальных наук используются два типа данных: качественные и количественные. Хорошее исследование предполагает использование обоих типов. Оба подхода, хотя и отличаются друг от друга, могут частично совпадать и полагаться на другой для получения значимых данных, анализа и результатов.

Качественные данные:

• Обычно данные называются «качественными», если они представлены в форме слов, но могут также включать любую информацию, не имеющую числовой формы, например фотографии, видео и звукозаписи.
• Качественные методы нацелены на описание конкретного контекста, события, людей или отношений в широком контексте, пытаясь понять основные причины поведения, мыслей и чувств.
• Общие методы качественного исследования включают наблюдение, индивидуальные интервью, фокус-группы и интенсивные тематические исследования.

Пример: Сеть ресторанов хочет улучшить обслуживание и доступ к клиентам с ограниченными возможностями. Руководство решает собирать качественную информацию с помощью фокус-групп, состоящих из ряда заинтересованных сторон, включая клиентов и представителей организаций из сообщества людей с ограниченными возможностями.

Возможные сильные стороны:

• качественные данные превосходно «рассказывают историю» с точки зрения участника (это помогает участникам почувствовать, что их услышали)
• может помочь другим лучше понять проблему или проблему, предоставляя подробные описательные детали, которые объясняют человеческий контекст численных результатов

Возможные недостатки:

• считает, что на точность качественных данных могут повлиять ложные, субъективные или сфальсифицированные свидетельства.Хорошие качественные данные, проверенные профессиональным исследователем и собранные с использованием общепринятых методов исследования сбора данных, могут устранить влияние таких факторов
• , в зависимости от характера и размера проекта, а также сложности используемых методов и анализа, может занять значительное время, быть очень трудоемким и дать результаты, которые могут быть недостаточно общими для принятия решений. и цели принятия решений.

Количественные данные:

• Обычно данные называются «количественными», если они представлены в форме чисел.
• Количественный подход может использоваться для подсчета событий или количества людей, представляющих определенный фон.
• Общие количественные инструменты включают опросы, анкеты и статистические данные (например, данные переписи Статистического управления Канады).
• Важно отметить, что все количественные данные основаны на качественной оценке. Другими словами, числа нельзя интерпретировать сами по себе без понимания лежащих в их основе допущений.

Пример: Простая оценочная переменная от 1 до 5 для утверждения опроса «Мой профсоюз чутко и эффективно рассматривает жалобы, связанные с нарушением прав человека», дает респондентам возможность обвести: 1 (категорически не согласен), 2 (не согласен), 3 (нейтральный), 4 (согласен) и 5 ​​(полностью согласен).

Респондент кружит «2 = Не согласен». Чтобы понять значение «2» здесь, исследователь должен принять во внимание некоторые суждения и предположения, лежащие в основе этого выбора. Понимал ли респондент термин «жалоба на нарушение прав человека»? Был ли у ответчика опыт подачи жалобы в профсоюз? Нравится ли респонденту профсоюзы в целом?

Возможные сильные стороны:

• воспринимаются как более достоверные и надежные, чем качественные данные из-за использования цифр, которые рассматриваются как объективный источник данных.Это не обязательно так. На точность количественных данных могут влиять манипуляции и предвзятость исследователя, среди прочего, если они не проверены профессионализмом исследователя и использованием принятых методов сбора данных.
Количественные данные
• превосходно подходят для обобщения, систематизации и сравнения больших объемов информации, а также для создания общих выводов по интересующей теме исследования
• может помочь измерить прогресс и успех
• хорош для выявления тенденций и определения масштаба интересующей темы исследования.

Возможные недостатки:

сосредоточение только на числах и рейтингах может излишне упростить или привести к неточному пониманию сложных ситуаций и реалий, если не будет предоставлен более широкий контекст.

Пример: Обследование данных о занятости Отдела кастодиальных услуг крупной организации показывает, что 80% уборщиц составляют женщины и что 6 из 7 руководителей кастодиальных служб — мужчины. Сравнение этих цифр с данными о пробелах Канады по развитию людских ресурсов и навыков (HRSDC) показывает, что, несмотря на чрезмерную представленность женщин в рядах уборщиков, пробелов в рядах руководителей нет.

Причина кажущегося несоответствия заключается в том, что данные об отсутствии HRSDC основаны на доступности. На национальном уровне так мало женщин являются руководителями опекунских служб, что статистически незначительно, что позволяет сделать вывод об отсутствии численного разрыва в отношении женщин-надзирателей. Этот вывод, однако, не имеет смысла, поскольку организация знает, что соотношение женщин и мужчин, занимающихся уборкой, 200: 40 контролируется соотношением мужчин и женщин в руководящем составе 6: 1.Организация решает игнорировать данные HRSDC и руководствоваться здравым смыслом, создав наставничество по продвижению по службе, а также другие политики и программы для увеличения числа женщин-руководителей в своей рабочей силе.

• , при условии множественной интерпретации того, что на самом деле означают числа, что может привести к искаженному пониманию интересующей темы исследования. Эту потенциальную слабость можно свести к минимуму, используя принятые количественные методы исследования и определяя соответствующие предупреждения для объяснения параметров и предположений, лежащих в основе исследования.
• В зависимости от характера и размера проекта, а также сложности используемых методов и анализа сбор необходимой информации может оказаться дорогостоящим.
• в областях исследований, которые являются относительно новыми или где инструменты, индикаторы, процедуры и источники далеки от того, чтобы быть установленными, статистические данные могут отсутствовать или иметь неодинаковое качество, что вызывает проблемы для сравнения.Эти трудности часто усугубляются другими проблемами, такими как проблемы с определением (например, значение слова «свобода» — в зависимости от толкования выбранного слова оно может приводить к различным проблемам и результатам).

Какие источники данных следует использовать для сбора информации?

Качественные и количественные данные обычно собираются из более чем одного источника. По возможности, два или более из следующих источников должны использоваться вместе для повышения надежности и согласованности результатов.

Существующие ранее или официальные данные

Существующие ранее или официальные данные — это информация, которая уже была задокументирована (например, вырезки из газет, прецедентное право, данные переписи Статистического управления Канады, фотографии) или создана организацией в ходе ее повседневных деловых операций (например, файлы сотрудников, регистрационные формы студентов, годовые отчеты, отчеты о происшествиях). Эти данные могут содержать информацию, которая напрямую относится к конкретным признакам Code , таким как раса, но чаще будет иметь отношение только косвенно (например, в форме имен, места происхождения или этнической принадлежности).Этот тип информации может использоваться в качестве заместителя или заместителя для расы, но будет менее надежным, чем фактические расовые данные, сообщаемые самими людьми.

Возможные сильные стороны:

• работоспособен. Избегает времени, энергии, затрат и сбоев, связанных со сбором данных в качестве отдельного шага от выполнения повседневных операций

Пример: Результаты приема на работу, приема на работу, продвижения по службе и увольнения на рабочем месте могут быть записаны, как и такие события, как вмешательство охранников и жалобы клиентов.При записи этих событий также могут быть включены соответствующие наземные классификации Code и отличные от Code классификации. Затем эти данные можно было бы изучить на предмет тенденций с течением времени, чтобы показать, существуют ли дискриминационные или системные барьеры, могут существовать или не существуют.

Возможные недостатки:

• Чтобы быть полезным источником информации, организации должны быть готовы собирать данные в рамках своих обычных процедур ведения документации
• , надежность этих данных будет зависеть от тщательности и точности отчетов, сделанных людьми, которые их собирают.

Данные обследования

Опросное исследование — обширная область и обычно включает в себя любые процедуры измерения, связанные с заданием респондентам вопросов. «Опрос» может варьироваться от короткой анкеты на бумаге и карандаше до подробного индивидуального интервью (интервью будет обсуждаться ниже).

При разработке опроса важно учитывать конкретные характеристики респондентов, чтобы вопросы были актуальными, ясными, доступными и легкими для понимания.Следует помнить о некоторых практических соображениях: умеют ли респонденты читать, сталкиваются ли они с языковыми или культурными барьерами, имеют ли они инвалидность и с ними легко связаться.

Возможные сильные стороны:

• очень полезен для документирования восприятия и восприятия человеком культуры работы организации, предоставления услуг или других областей интересов

Пример: Перепись учащихся 7–12 классов, проведенная TDSB в 2006 г., включала в себя компонент о том, как старшие и средние школы в целом воспринимают свое обучение и внеклассные занятия в 10 областях, включая безопасность в школе, поддержку на дому и участие.

• может содержать вопросы количественного или качественного характера либо их комбинацию
• можно проводить в малых или больших масштабах.

Возможные недостатки:

• качество и надежность данных обследования зависит от таких факторов, как опыт людей, проводящих их, дизайн и уместность задаваемых вопросов, а также надежность методов, используемых для анализа и интерпретации результатов.
Код
• может не дать точной оценки того, как другие воспринимают происхождение или опыт человека.

Пример: Сотрудник-трансгендер может идентифицировать себя как женщину, но третье лицо может идентифицировать ее как мужчину.

Фокус-группы и интервью

Интервью и фокус-группы (также называемые «групповыми интервью») позволяют предоставлять информацию устно, индивидуально или в группе. Данные могут быть записаны самыми разными способами, включая письменные заметки, аудиозаписи и видеозаписи.

Фокус-группы:

В фокус-группах интервьюер ведет сессию.Собирают избранную группу людей, задают вопросы, поощряют их выслушивать комментарии друг друга и записывают их ответы. Один и тот же набор вопросов может использоваться для ряда разных групп, каждая из которых составлена ​​немного по-своему, и для разных целей.

Фокус-группы могут проводить профессионалы, но это не всегда необходимо. Решение нанять профессионального фасилитатора может зависеть от целей исследования фокус-группы, характера задаваемых вопросов, навыков и опыта участвующих сотрудников, а также от необходимости соблюдения конфиденциальности или анонимности.

Пример: Чтобы получить уникальное представление о каждой группе, организация может пожелать провести отдельные фокус-группы для представителей каждой из внутренних и внешних групп заинтересованных сторон организации, таких как высшее руководство, непосредственные сотрудники, пользователи услуг, представители профсоюзов и общественные группы. Или может оказаться более полезным организовать группу, в которую войдут люди, представляющие все ключевые внутренние и внешние заинтересованные стороны, чтобы можно было выразить и обсудить противоположные идеи.

Какой бы формат ни был выбран, важно, чтобы фокус-группа была структурирована и управлялась таким образом, чтобы создать «безопасное пространство» для людей, чтобы они могли делиться своим опытом. В некоторых случаях это может быть невозможно без создания отдельных фокус-групп или найма профессионального фасилитатора, не связанного с организацией.

Возможные сильные стороны:

• фокус-группы позволяют озвучить несколько повествований в одном «интервью» по интересующей теме исследования
• выступают в качестве инструментов для обучения, поскольку обсуждение между участниками может пролить свет на точки зрения участников и исследователя, помогая в дальнейшем уточнить исследования по конкретной интересующей теме.

Потенциальная слабость:

• не позволяет участникам полностью выражать свои индивидуальные мнения и рассказы или задавать вопросы, когда они сразу приходят в голову, из-за необходимости слышать и учитывать другие голоса.

Интервью:

Как правило, интервью включают набор стандартных вопросов, которые задают всем респондентам индивидуально, чтобы на основе данных можно было определить точные тенденции и пробелы. Собеседования обычно проводятся лицом к лицу, но для более быстрых результатов их также можно проводить по телефону или, по мере развития технологий, с помощью видеоконференцсвязи и других средств.

Возможные сильные стороны:

• интервью могут предоставить богатую, подробную перспективу, впечатление или историю по интересующей теме исследования
• интервьюер обычно имеет возможность исследовать более глубоко или задать уточняющие вопросы, чем в фокус-группе
• данные фокус-групп и интервью могут предоставить ценный контекст для понимания и информирования исследований, цифр, событий, поведения и других целей исследования
• В зависимости от размера организации, цели сбора данных, имеющейся внутренней экспертизы и других факторов, фокус-группы и интервью могут проводиться с относительно небольшими затратами.

Возможные недостатки:

• Индивидуальные интервью позволяют изложить только одно повествование или точку зрения на интересующую тему исследования
• может быть очень трудоемким и ресурсоемким
• респондент на интервью и в фокус-группах в целом хочет «хорошо выглядеть» в глазах окружающих. В зависимости от заданных вопросов они могут «раскрутить» свой ответ, чтобы не смущаться, особенно при личной встрече. Квалифицированные интервьюеры могут устранить эту потенциальную слабость, выполнив несколько действий, например составив хорошие вопросы, проявив проницательность, задав уточняющие вопросы и сверив ответы с другими достоверными источниками информации
Интервьюеры
• , как индивидуальные, так и фокус-группы, могут исказить интервью, например, не задавая вопросов, которые вызывают у них дискомфорт, или не выслушивают респондентов по темам, по которым у них есть твердое мнение.Воздействие этой потенциальной слабости можно устранить, приняв такие меры, как обеспечение надлежащей подготовки интервьюеров и использование стандартных вопросов для интервью.

Наблюдаемые данные

Обученный персонал или внешние эксперты могут собирать данные, выявляя и записывая характеристики и поведение субъектов исследования посредством наблюдения как внутри организации, так и за ее пределами. Наблюдаемые данные могут включать информацию, собранную с использованием всех органов чувств, доступных исследователю, включая зрение, слух, обоняние, вкус и осязание.

Пример: Правозащитная организация, предлагающая услуги посредничества, нанимает эксперта по посредничеству для наблюдения за посредниками и пользователями услуг и предоставления обратной связи по любым вопросам, вызывающим озабоченность, связанным с правами человека. Чтобы свести к минимуму потенциальный стресс и беспокойство, испытываемые людьми, за которыми наблюдают, персонал и пользователи услуг заранее информируются о целях и задачах учений. Требуется согласие пользователей сервиса. Персоналу сообщается, что собранные данные наблюдений будут использоваться только в исследовательских целях и не будут переданы их руководителям.Эксперт поддерживает доступ к данным, а результаты сообщаются на агрегированной и обобщенной основе, чтобы предотвратить идентификацию лиц.

Наем экспертов, хотя и является потенциально дорогостоящим, может добавить обоснованности и достоверности анализу исследования, поскольку часто считается, что они не заинтересованы в результатах исследования.

Информация, собранная с использованием методов наблюдения, отличается от интервью, поскольку наблюдатель не задает активно вопросы респонденту.Наблюдаемые данные могут включать все: от полевых исследований, когда кто-то живет в другом контексте или культуре в течение определенного периода времени (включенное наблюдение), до фотографий, демонстрирующих взаимодействие между поставщиками услуг и пользователями услуг (прямое наблюдение). Данные могут быть записаны во многом такими же способами, как интервью (заметки, аудио, видео), а также в виде изображений, фотографий или рисунков.

Возможные сильные стороны:

• эффективный и способный наблюдатель может предоставить объективную третью точку зрения на то, что происходит, и выявить последствия, которые не очевидны или о которых люди не знают
• может быть относительно недорогим в зависимости от таких факторов, как размер проекта, его цели, ресурсы организации и продолжительность проекта.

Возможные недостатки:

• Наблюдатель, обученный или иным образом, может влиять на поведение наблюдаемых людей (например, люди могут быть мотивированы вести себя лучше во время наблюдения), что в конечном итоге может повлиять на точность наблюдаемых результатов.
• может вызвать потенциальный стресс и беспокойство у наблюдаемых людей больше, чем использование других методов сбора данных. Можно предпринять усилия, чтобы минимизировать стресс и беспокойство, используя эффективные коммуникационные стратегии для заблаговременного информирования участников о цели, целях, мерах конфиденциальности, продолжительности проекта и другой ключевой информации
• наблюдатель, обученный или иной, не всегда может быть в состоянии точно различать внутри или между определенными группами людей, особенно когда идентичность (а) неочевидна (т. Е.г. религия, психическое заболевание, сексуальная ориентация). В этом отношении более эффективным может быть опрос с запросом информации для самоидентификации.

Каждый источник данных, используемый для сбора информации, имеет свои сильные и слабые стороны. Были выделены некоторые из наиболее общих потенциальных сильных и слабых сторон, указанных выше. Анализ данных с разных точек зрения и использование данных из разных источников может укрепить выводы, сделанные в результате исследования. Комбинация статистического анализа, данных наблюдений, юридического анализа, документального анализа, глубинных интервью и внешних и / или внутренних консультаций может помочь в максимальном понимании данной ситуации. ^[31] Организации должны выбирать источники данных, которые лучше всего подходят их программным целям, контексту, ресурсам и организационной культуре.

Как долго будут собираться данные (объем сбора данных)?

Данные можно собирать и анализировать на краткосрочной или проектной основе в ответ на ситуации или потребности, которые время от времени возникают. Краткосрочный проект по сбору данных будет включать дату начала и дату окончания с установленными результатами, которые должны быть выполнены в течение определенного периода времени.

Лучшая практика заключается в том, чтобы собирать данные на постоянной, постоянной основе и анализировать эти данные так часто, как это необходимо для выявления, устранения и мониторинга препятствий на пути к лицам, защищенным кодом , или другим лицам на основе кода , отличного от . основания.

Данные, собранные в рамках ограниченного по времени исследования, могут быть менее полными, чем данные, собранные в ходе постоянного мониторинга. Это связано с тем, что краткосрочные исследования не позволяют оценить тенденции, закономерности или изменения во времени. Однако там, где важными факторами являются затраты, время и ресурсы, краткосрочные исследования могут быть предпочтительным выбором для удовлетворения потребностей и целей проекта.

Другие факторы также могут влиять на надежность данных. Например, во время сбора данных люди могут изменять поведение, находясь под наблюдением.

Шаг 4: Сбор данных

При планировании наилучшего сбора данных на шаге 4 важно знать практические соображения и передовые методы решения логистических проблем, с которыми организации часто сталкиваются на этом этапе процесса. Выполнение плана сбора данных требует внимания к таким вопросам, как:

• Получение поддержки со стороны высшего руководства и ключевых заинтересованных сторон внутри или за пределами организации.Эта группа может включать советы директоров, комитеты управления, представителей профсоюзов, сотрудников, общественные группы, арендаторов, клиентов и пользователей услуг.
• Создание руководящего комитета или выбор лица (лиц), с которым будут проводиться консультации и которые будут нести ответственность за все основные решения по процессу сбора данных, такие как дизайн, логистика, управление коммуникациями, координация и финансы.
• Определение того, кто будет собирать данные (например, эксперты или обученные сотрудники).
• Определение логистики, ресурсов, технологий и людей, необходимых для разработки и реализации инициативы по сбору данных.
• Предвидение и решение основных проблем и вопросов заинтересованных сторон по проекту.
• Разработка стратегии коммуникации и консультаций, которая объяснит инициативу по сбору данных и будет способствовать максимально возможному уровню участия.
• Защита конфиденциальности и личной информации с помощью тщательно контролируемых процедур сбора, хранения и доступа к данным, которые соответствуют законодательству о конфиденциальности, правах человека и другим законам. Необходимо уважать достоинство и конфиденциальность.
• Сведение к минимуму воздействия и неудобств для людей на рабочем месте или в среде обслуживания, что включает выбор наилучшего времени для сбора данных.
• Стремление к гибкости, позволяющей вносить изменения без больших затрат и неудобств.
• Рассмотрение периода тестирования или пилотной фазы, чтобы вы могли улучшить и изменить методы сбора данных, если это может потребоваться.

Шаг 5: Анализ и интерпретация данных

Шаг 5 включает анализ и интерпретацию собранных данных.Независимо от того, используются ли количественные и / или качественные методы сбора данных, анализ может быть сложным или менее сложным, в зависимости от используемых методов и количества собранных данных.

Объяснение технических шагов, связанных с анализом и интерпретацией данных, выходит за рамки данного руководства. Организация должна будет определить, обладает ли она внутренним потенциалом и опытом для анализа и интерпретации данных, или ей потребуется помощь внешнего консультанта.

Небольшая организация, у которой есть основные потребности в сборе данных, может полагаться на внутренний опыт и существующие ресурсы для интерпретации значения собранных данных.

Пример: Организация с 50 сотрудниками хочет выяснить, достаточно ли в ней женщин, работающих на руководящих должностях, и существуют ли препятствия для равных возможностей и продвижения по службе. Организация подсчитывает количество работающих в ней женщин (25) и определяет, сколько из этих сотрудников работают на руководящих и руководящих должностях (две). Некоторые мотивированные сотрудники определяют некоторые проблемы, вызывающие беспокойство, например гендерную дискриминацию, которые могут иметь более широкие последствия для организации в целом.

После принятия решения о проведении внутренней и внешней оценки (Шаг 1) и сбора качественных данных с помощью фокус-групп и интервью с нынешними и бывшими сотрудниками высшее руководство решает, что существуют препятствия для женщин в кадровой политике организации, найме, продвижении по службе и в кадровой политике. , процессы и практики. Прилагаются усилия для работы с женщинами-сотрудниками, человеческими ресурсами и другим персоналом, чтобы устранить эти препятствия. Организация обязуется способствовать созданию более справедливой и инклюзивной рабочей среды для всех сотрудников.

Шаг 6: Действуйте в соответствии с результатами

После того, как организация проанализировала и интерпретировала результаты собранных данных, она может решить действовать в соответствии с этими данными, собрать больше данных того же типа или изменить свой подход.

Количественная и качественная информация может обеспечить прочную основу для создания эффективного плана действий, разработанного для достижения стратегических целей организации в области человеческих ресурсов, прав человека, справедливости и разнообразия, определенных в процессе сбора данных.Если организация считает, что у нее достаточно информации для разработки плана действий, ей следует рассмотреть возможность включения следующих элементов:

• сводка результатов анализа и интерпретации данных
• идентификация барьеров, пробелов и возможностей, которые существуют или могут существовать для лиц, находящихся под защитой Кодекса, и других лиц / групп на основании оснований, отличных от Кодекса
• шаг, который будет предпринят для устранения этих препятствий, пробелов или возможностей сейчас и в будущем
• реалистичные, достижимые цели с краткосрочными и долгосрочными сроками
• запрос от заинтересованных сторон и затронутых сообществ
• , как будет отслеживаться, оцениваться и сообщаться прогресс в достижении этих целей.

В некоторых случаях организация может решить, что ей необходимо собрать больше информации, потому что в собранных данных есть пробелы или области, в которых данные неясны или неубедительны. Это может побудить их провести более подробную внутреннюю и внешнюю оценку (вернуться к шагу 1) или попробовать другой подход.

В конце концов, не существует единственного или «правильного способа» для проведения инициативы по сбору данных. Опыт госпиталя Mount Sinai, КПМГ в Канаде, школьного совета округа Киватин-Патрисия, финансовой группы TD Bank, Университета Гвельфа и проекта DiverseCity Counts , представленный в приложениях, отражает это утверждение, но также показывает некоторое сходство в терминах. передового опыта и извлеченных уроков.

Шесть шагов к успеху

Шаг 1: Определите проблемы и / или возможности для сбора данных
Шаг 2: Выберите проблему (и) и / или возможность (и) и установите цели
Шаг 3: Планируйте подход и методы

• О ком будут собираться данные?
• С кем будет сравниваться интересующая группа?
• Из каких мест или географических областей будут собираться данные?
• Какие категории будут использоваться для определения группы интересов и группы сравнения?

Как следует собирать данные?

• Качественные данные
• Количественные данные

Какие источники данных следует использовать для сбора информации?

• Существующие или официальные данные
• Данные обследования
• Интервью и фокус-группы
• Наблюдаемые данные

Как долго будут собираться данные (объем сбора данных)?
Шаг 4: Сбор данных
Шаг 5: Анализ и интерпретация данных
Шаг 6: Действие на результат

^[21] Закон о равенстве занятости (Закон ) применяется к федеральным работодателям, таким как банки, транспортные и коммуникационные компании со 100 и более сотрудниками, а также к корпорациям Crown и федеральной государственной службе.Работодатели, подпадающие под действие Закона № , известны как работодатели Законодательного плана обеспечения равноправия в сфере занятости (LEEP).
^[22] Статистическое управление Канады онлайн: www.statcan.gc.ca.
^[23] Город Торонто предлагает на своем веб-сайте множество публикаций и отчетов по множеству тем по секторам или темам, включая рабочую силу. См. City of Toronto, Publications and reports , online: www.toronto.ca/business_publications/publications.htm.
^[24] Термин «группа сравнения» используется для определения того, действительно ли существует «дискриминация» прав человека в сценарии.Сравнение проводится между группой, заявляющей о дискриминации, и другой группой, которая разделяет соответствующие характеристики, для определения того, были ли в этом положении ущемление, отрицание, девальвация, угнетение или маргинализация. Группа компаратора должна иметь общие характеристики с группой интересов в исследуемой области, чтобы сравнение было значимым. Подходящая группа компараторов зависит от контекста и часто оспаривается сторонами в судебном процессе. Часто группа сравнения — более привилегированная группа в обществе, часто доминирующая группа.
^[25] S. Wortley, Сборник расовой статистики в рамках систем уголовного правосудия и образования: отчет для Комиссии по правам человека Онтарио, (Центр криминологии, Университет Торонто) [неопубликовано], онлайн: www.ohrc.on.ca.
^[26] Сбор данных по определенным признакам, таким как этническое происхождение, пол и инвалидность, проводился в течение многих лет в соответствии с федеральным законодательством о равенстве занятости, национальной переписью, которая проводится каждые пять лет или в соответствии с международными требованиями.Для сравнения, сбор данных по другим признакам, таким как сексуальная ориентация, в прошлом не проводился. Примечательно, что в национальную перепись населения не включен вопрос о сексуальной ориентации, хотя сексуальная ориентация была включена в другие необязательные обследования и была предметом тестирования. Статистическое управление Канады, Министерство промышленности, «Консультационный отчет по переписи 2006 г., Каталог № 92-130-XE (2003 г., пересмотрен в феврале 2004 г.)».
^[27] К. Агокс, «Борьба с расизмом на рабочем месте: качественные и количественные доказательства системной дискриминации» (2004) 3: 3 Canadian Diversity at 26, онлайн: www.ohrc.on.ca. Дополнительную информацию о «таможенных службах» Статистического управления Канады см. В Статистическом управлении Канады, выше, , примечание 27.
^[28] С. Уортли, Сбор расовой статистики в рамках систем уголовного правосудия и образования: отчет для Комиссия по правам человека Онтарио, (Центр криминологии, Университет Торонто) [неопубликовано], онлайн: www.ohrc.on.ca, 6.
^[29] См. Политику и руководящие принципы Комиссии по правам человека Онтарио в отношении расизма и расовой дискриминации. (2005 г.), онлайн: www.ohrc.on.ca, 9-10.
^[30] Социальные науки определяются как научные исследования человеческого общества и социальных отношений. Краткий Оксфордский словарь, девятое издание , s.v. «социальная наука.»
^[31] J.-C. Икарт, М. Лабелль, Р. Антониус , Показатели для оценки муниципальной политики, направленной на борьбу с расизмом и дискриминацией, доклад, представленный ЮНЕСКО, Секция борьбы с дискриминацией и расизмом, Отдел прав человека и борьбы с дискриминацией Сектор социальных и гуманитарных наук (MontréaI, Québec: International Observatory of Racism and Discrimination: Center for Research on Immigration, Ethnicity and Citizenship (CRIEC), Université du Québec à Montréal, 2005) на 47, онлайн: CRIEC www.criec.uqam.ca/pdf/CRIEC%20Cahier%2028%20(en).pdf.