Определение слова знание способности талант: ОДАРЕННОСТЬ. ТАЛАНТ. ГЕНИАЛЬНОСТЬ

Одарённость обеспечивает не успех в какой-либо деятельности, а только возможность достижения этого успеха. Кроме наличия комплекса способностей, для успешного выполнения деятельности человеку необходимо обладать определённой суммой знаний, умений и навыков. Кроме того, необходимо отметить, что одарённость может быть специальной – то есть одарённостью к одному виду деятельности, и общей – то есть одарённостью к разным видам деятельности. Часто общая одарённость сочетается со специальной. Многие композиторы, например, обладали и другими способностями: рисовали, писали стихи и т. д.

Одаренность обычно проявляется в разносторонних способностях и граничит с талантом. Талант — это способности к определенной деятельности, проявляющиеся как творчество. Высокий уровень творчества при выполнении деятельности — особенность таланта. Те свойства личности которые определяют талант, одновременно являются и чертами характера, так что талант сближает способности с характером.

Слово «талант» происходит от меры веса «талант». В Новом Завете есть притча о трёх рабах, которым хозяин подарил монету под названием «талант». Один закопал свой талант в землю, второй разменял его, а третий приумножил. Отсюда и три выражения: закопал, разменял и умножил (развил) свой талант. Из Библии слово «талант» распространилось в переносном смысле: как дар Божий, возможность творить, и творить нечто новое, не пренебрегая им.

Талантливый человек создает что-то новое в своей работе. Талантливость близка к гениальности, но меньше по значимости. Гений – это высшая ступень развития таланта. Творчество гениального человека имеет для общества историческое и обязательно положительное значение. Отличие гения от таланта не столько в степени одаренности личности, сколько в том, что гений создает эпоху в области своей деятельности. Одним из первых исследователей гениальности был И. Кант, немецкий философ. Именно ему принадлежат слова: «Гений — это художник, который своим творчеством закрывает одну поэтическую эпоху и открывает другую» [Соловьева И.В. Одаренный ребенок. Дар или наказание. СПб, 2009]. Потому гениальность — явление не психологическое, а социологическое. Созданное гениями рано или поздно признается «шедеврами» — это всегда уникальные, неповторимые в своем роде творения.

Интересно, что слово «гений» встречается еще в мифологии древних римлян, где им обозначалось божество-прародитель рода. Люди верили, что оно было у каждого человека от рождения, а иногда их было даже двое – злой и добрый гений. Считалось, что гений руководит поведением человека, а после смерти своего подопечного бродит по земле. И. Кант считал, что этот дух не только охраняет человека, но и внушает ему оригинальные идеи. Поэтому, утверждает философ, создатель оригинального и гениального сам «не знает, как ему приходят эти идеи, а творит по наитию», по наставлению этого доброго духа. Именно оригинальность как «талант создавать то, для чего не может быть дано определенное правило, а не умение создавать то, чему можно научиться, следуя определенному правилу» Кант считает главным качеством гения.

Однако существует колоссальный разрыв между гениями потенциальными, генетическими, и гениями признанными, реализовавшими свой потенциал. Частота рождения потенциальных гениев, развившихся настолько, что бы так или иначе обратить на себя внимание, исчисляется цифрами порядка 1:100000. Частота же гениев, реализовавшихся до уровня признания их творений и деяний гениальными, даже в век высшего образования, исчисляется величиной 1:10 000 000, что предполагает наличие в середине XX века приблизительно сотни гениев на миллиард жителей цивилизованных стран [Эфроимсон В.П. Генетика гениальности. М., 2002].

Таким, образом, в результате изучения литературы, мы пришли к выводу, что часто смешиваемые понятия «одаренность», «талант», «гениальность» на самом деле являются различными по своей сути. Одаренность понимается учеными, как комплекс задатков, способностей, интереса, мотивации к определенной (специфическая одаренность) или разноплановой (общая одаренность) деятельности. Талант же понимается как творческая одаренность, а гениальность – высшая ступень развития одаренности. Гениальный человек создает уникальные творения, которые признаются цивилизацией, в связи с этим, появление гения среди человечества является очень редким явлением.

Дар или навык? Что такое математические способности и как их развить

Успехи других людей – это всегда немного загадка. Почему у одних получается решать сложные математические задачи, а другие, как бы ни старались, не могут выйти на новый уровень? Неужели математика и правда подвластна не всем? На эти вопросы ответил Назар Агаханов, председатель Центральной предметно-методической комиссии по математике Всероссийской олимпиады школьников. С 1995 года руководил национальной командой России на международных математических олимпиадах. 

В 2010 году Назар Хангельдыевич стал лауреатом премии Правительства РФ в области образования за научно-практическую разработку «Система развития всероссийских предметных олимпиад школьников, отбора и подготовки национальных сборных команд России на международные олимпиады по физике и математике». Когда проявляются математические способности, как их развивать и кому не стоит идти в олимпиадное движение – рассказал эксперт.

Фото: https://mipt.ru/

Математические способности – это умение построить новые модели, не повторяющие стандартные алгоритмы, которым научили в школе. На базе таких маленьких открытий и строятся наука и технологии. Именно поэтому математика позволяет находить способных детей. 

Некоторые ученые считают, что порядка 10% людей обладают высокими математическими способностями. И это нормально. Если нет математических способностей, значит, есть что-то другое. Важно помогать детям открывать интересные сферы, но не навязывать. 

«Каждый родитель хочет, чтобы его ребенок вырос успешным человеком, и сейчас очень популярна позиция, что развивать нужно с пеленок. Может быть, так и есть, но в  любом случае лучше отталкиваться от искреннего интереса ребенка. Талант погибнет, если заставлять его делать несвойственное. Часто родители хотят использовать любые возможности, в частности, например, отправляют заниматься ментальной арифметикой, ложно полагая, что это шаг в математику, но это бессмысленная трата времени, ведь математика – это творчество. Не зря же задачи и решения называют красивыми»,

Чаще всего склонность к математике начинает проявляться в начальной школе, но это не значит, что сразу нужно вести ребенка на несколько кружков и интенсивно развивать эти способности. Достаточно одного урока занимательной математики в неделю. 

Более серьезные кружки начинают работу с учениками 5-6 классов. На этом этапе изучения математики обогнать сверстников очень легко. Круг задач еще достаточно узок и владение приемами их решения позволяет обойти даже, возможно, потенциально более сильных сверстников именно за счет знаний, а вот дальше, в 7-8 классах, для высоких результатов нужно чувствовать математику, здесь и проявляются математические способности. В это время преподаватели работают со школьником на развитие математического аппарата, укрепляется который уже в старших классах. 

Поэтому нередко бывает, что ярко проявляющие себя в 5-7 классах школьники начинают терять свои позиции в старших классах и выгорают от непонимания, почему теперь не получается быть сильнее других. Хотя выгорание возможно и по другой причине –  слишком долгие занятия олимпиадными задачами. Интерес все-таки нужно поддерживать, переключаясь на другую деятельность. 

Характер и воля: что помогает добиваться успехов в олимпиадах

Трудолюбие и готовность много работать – наверное, самые очевидные качества, которые нужны в любой сфере для достижения высоких результатов. 

«Способности – это фундамент. Чтобы подняться на несколько ступенек вверх, нужно работать. При наличии этих двух пунктов и еще хорошего педагога, все остальное уходит на второй план. Даже атмосфера в семье и материальное благополучие. В сборную часто попадают дети,  у которых не очень устроено семейное положение. Можно даже сделать частный вывод, что чем больше благоустроен быт, тем меньше ребенок настроен трудиться», – рассказывает Назар Агаханов.

Еще один важный пункт, над которым нужно работать каждому олимпиаднику, – психологическая устойчивость. На олимпиаде ребенок от волнения может показать результат хуже, чем его потенциал. Более ярко это проявляется в спорте, когда ребенок, приезжая на международные соревнования, проваливается. Нужно уметь воспринимать состязания не как конкурс, где тебе придется преодолевать невероятные сложности, а как  удовольствие от того, что ты встретишься с интересными задачами и попробуешь их решить. Самостоятельно психологическую устойчивость развивать сложно. Для этого важна среда. 

«Задумайтесь, почему в хороших математических школах так много детей, показывающих высокие результаты? Во-первых, конечно, в лучших школах собираются лучшие учителя. Во-вторых, в конкурентной борьбе с равными тебе сверстниками ты привыкаешь – нужно доказывать, что ты лучший. Несколько раз сначала ты можешь сорваться из-за волнения, а дальше уже будешь спокоен», – говорит Назар Агаханов.

Интересуйтесь всем: советы по эффективному олимпиадному тренингу

Если юный математик идет в олимпиадное движение только ради поступления в университет, лучше оставить эту затею. По словам эксперта, количество бюджетных мест по России определенно превосходит количество способных ребят, заканчивающих школы. Проблемы с тем, чтобы ребенок был талантлив в математике, а его не хотели брать на учебу в вуз, нет. Такие ребята с легкостью сдают экзамены. Повторимся, этот фактор абсолютно для математики не работает. 

Пожалуй, нужно искренне любить соревноваться, чтобы спокойнее переживать возможный стресс. А педагог поможет раскрыть способности и стать лучше. Заниматься с преподавателями можно и онлайн, и оффлайн. Но эксперт уверен, что онлайн-формы не заменят личного общения.

«Важен не объем пройденного материала, а то, как преподаватель послушал решение и рассуждения ребенка. Именно поэтому подготовка к международным олимпиадам во всех странах проходит примерно одинаково – учитель помогает разобрать ошибки, а не начитывает лекции. Школьник может увидеть решения тысяч задач и от этого не продвинуться, но, если он сам углубился в вопрос, попробовал решить, увидел трудные места, ему приоткроется новое знание. Дистанционные формы, к сожалению, в этом не столь эффективны, потому что важен живой диалог и прямая беседа. При этом место проживания – не крест для успехов. Хорошие преподаватели есть в регионах и это факт», – утверждает Назар Агаханов. 

Еще одна возможность прокачаться – различные турниры и летние школы, которые есть практически в каждом регионе. Можно подобрать для себя наиболее подходящие. Такие площадки собирают большое количество ребят из разных городов в одном месте, дают возможность и пообщаться, и вместе решать задачи, и познакомиться с  педагогами, которые входят в жюри.

Еще один важный пункт на пути к эффективным занятиям – вовремя отдыхать. Спорт, прогулки, активный отдых – хороший инструмент для качественной перезагрузки между занятиями. Но не единственный. 

«Большое количество открытий в математике происходит на стыке дисциплин, когда ты можешь переключиться, перенести свои способности на другое направление, в котором не являешься специалистом самого высокого уровня. Поэтому при стремлении добиться чего-то серьезного в математике, стоит интересоваться всеми предметами в школе и вообще разносторонне развиваться», – говорит Назар Агаханов. 

Отсюда возникает вопрос, если тратить время на другие интересы, то сколько тогда нужно заниматься именно математикой? Конкретного ответа здесь нет, все очень индивидуально. Формулу поможет выработать внутреннее ощущение – заниматься нужно ровно столько, чтобы чувствовать, что ты находишься в форме. А вот перед олимпиадными турами важно не перегружать мозг слишком интенсивными занятиями, чтобы не устать. 

Обрати внимание: самые распространенные ошибки начинающих олимпиадников

Многие начинающие олимпиадники делают ошибки из-за того, что не продумывают решение глубоко. Чаще всего это происходит из-за невнимательности и игнорирования части условий. Поэтому Назар Агаханов рекомендует, как банально бы это ни было, детально читать условия задач и использовать в решении все обозначенные параметры. 

В решении геометрических задач чаще всего встречаются логические ошибки, когда то, что надо доказать, каким-то образом встраивается в логику решения. Пример:  нужно доказать равенство углов. Школьник отталкивается от фразы «так как эти углы равны», решает задачу и попадает в логическую ловушку, делая некорректные выводы. 

Распространенная ошибка в алгебре и комбинаторике – длинное решение с перебором вместо короткого. Решение методом перебора – нормальный подход, но, если пропускается какой-то случай, решение может не засчитаться, потому что именно в этом случае и было верное решение.

🏬 Университет Талантов — официальный сайт, приглашает талантливую молодёжь в Казани

Гульнара Якупова: «Действие – главное правило успеха»

Интервью с руководителем студии детских программ «Зеленые каникулы» Автор профильных программ «Креативные каникулы», «Медиа каникулы», «Актерские каникулы», «Лидерские каникулы», «Морские каникулы» Гульнара Якупова рассказала о том, как начался ее путь к своей мечте и дала несколько советов тем, кто хочет сделать свою жизнь счастливей.  Я горжусь своими упорством и целеустремленностью. Можно сказать, что я достигла этой цели, благодаря работе над собой. Я считаю, что любые достижения, которыми может гордиться человек, начинаются с личных побед. Я осознаю, кто я, и четко понимаю, чего хочу. Причем не просто хочу, но и предпринимаю конкретные шаги для достижения своих целей. Меня вдохновляет, конечно, моя семья – она мой источники мотивации. Очень люблю успешных людей и их истории – неважно, это те, кого я знаю лично или звезды мирового масштаба. В любом случае в них лежит безграничное вдохновение и одна простая мысль-вывод: «Значит, я тоже так могу». Я до сих пор иду одной дорогой с теми, кто заметил мой потенциал и подтолкнул к действию. Это и есть моя команда единомышленников, мы вместе придумали наш совместный бизнес детского отдыха – студию детских программ «Зеленые каникулы». Идея сначала была в голове, затем на листочке нарисован и оцифрован наш первый бизнес-план, который и привел механизм к действию. Вообще же нужные люди находятся на каждом этапе твоего развития, главное – действовать. Первостепенными навыки для достижения успеха – трудолюбие, жизнелюбие, человеколюбие и сильный характер. Мое кредо: «Удача улыбается тому, кто улыбается ей и миру». Чем больше позитива идет от вас, тем более удачно складывается жизнь. Главное – просто заметить подарки судьбы. А они на каждом шагу. И благодарить тоже очень важно. Вот бывало у кого-нибудь так, что на забитой парковке прямо перед вами освобождается место? И вы думаете: «Вот удача!». Со мной такое постоянно. И каждый раз я говорю «спасибо». У меня вообще вся жизнь – череда сплошных удач. И между ними вклиниваются какие-то не очень приятные события, чтобы я не расслаблялась. Нужные люди находятся на каждом этапе твоего развития, главное – действовать Планы на будущее: хочу, чтобы наша Студия детских программ «Зеленые каникулы» достигла цифры 7000 детей. Пока в летний период у нас 3000 счастливчиков, которым посчастливилось отдохнуть в наших лагерях профильного типа. Думаю реализовать еще как минимум пару проектов, которые пока только в голове. Много путешествовать, ну и, конечно же, есть место личным планам.  В детстве я мечтала стать сначала художником, а потом архитектором, но пошла учиться на PR- специалиста, журналиста. Эту профессию для меня выбрали мои родители, они считали, что сразу после школы человек вряд ли может самостоятельно принимать серьезные решения. После учебы я какое-то время работала по специальности, а потом поняла, что абсолютно несчастна. Моей целью стало начать испытывать удовольствия от того, чем занимаюсь, и я начала к ней двигаться. У меня никогда не опускались руки, я всегда верила в себя и в то, что обязательно все будет хорошо. По-другому и не может быть. Сейчас моя цель — работать и творить для людей. Если я посредством своих идей или каких-то своих проектов сделаю хотя бы одного человека счастливым, значит, все не зря. Действие — главное правило успеха. Не думать о том, что начнешь действовать, а взять и действовать. К сожалению, многие откладывают начинания «до понедельника». Задайте себе вопрос: вам не страшно откладывать жизнь? Ведь никто за вас не сделает ее счастливей. Пусть не все получится, но вы просто начните. И однажды окажется, что сбылись даже самые заветные мечты.

теоретические подходы и опыт российских компаний – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

М. О. Латуха1

управление талантливыми сотрудниками: теоретические подходы и опыт российских компаний

1 Санкт-Петербургский государственный университет, Российская Федерация, 199034, Санкт-Петербург, Университетская наб., д. 7/9

В статье систематизируются основные теоретические подходы к управлению талантами и на основе анализа опыта российских компаний выявляются причины недостаточно развитой на сегодняшний день системы практик по управлению талантливыми сотрудниками. Определяются основные особенности управления талантами, а также проблемы и задачи при их реализации в российских компаниях. Эмпирическое исследование показало, что внедрение практик управления талантами в российских организациях свидетельствует о понимании российскими менеджерами важности данного процесса и оценке его влияния на деятельность организации. Однако существующие практики управления талантами в российских компаниях зачастую не носят системного характера, не всегда интегрированы в стратегию развития организации, а также в ее кадровую политику.

Ключевые слова: талантливые сотрудники, талант, практики управления, российские компании.

TALENT MANAGEMENT: THEoRETicAL approaches and Russian companies’ experience

M. O. Latukha1

1 St. Petersburg State University, 7/9, Universitetskaya nab., St. Petersburg, 199034, Russian Federation

The paper aims to systematize the main theoretical approaches to talent management in Russian companies. Our analysis is based on the discussion of talent management practices in firms in Russia and identify why some of them nowadays seems to be undeveloped. In this research we identify the main peculiarities of talent management in Russia, and analyze existing problems and tasks while talent management practices’ realization. We prove that Russian managers understand the importance of talent management and its positive influence on a company’s performance. Our results show that existing talent management practices in Russian companies sometimes are

inconsistent and not integrated in a firm’s strategic development and human resource management policies.

Keywords: talented employees, talent, managerial practices, Russian companies.

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня управление талантливыми сотрудниками выступает направлением исследований в области управления человеческими ресурсами, что подтверждает тезис о том, что управление талантами становится одним из ключевых аспектов управленческой деятельности. Эта деятельность охватывает различные сферы управления человеческими ресурсами и направлена на создание самых благоприятных условий для наиболее талантливых сотрудников за счет инвестиций в развитие их таланта и реализацию потенциала для достижения целей стратегического развития организации [Garrow, Hirsh, 2008]. Эффективно организованная система управления человеческими ресурсами влияет на динамику развития компании [Bryan, Joyce, Weiss, 2006; Schuler, Jackson, Tarique, 2011], и управление талантами, как ее часть, может содействовать большему успеху бизнеса, потому что талантливые сотрудники способны улучшить те процессы, в которые они вовлечены [Boudreau, Ramstad, 2005]. Таким образом, развитие способности организации внедрять эффективное управление талантливыми сотрудниками становится одной из ключевых управленческих задач.

Существует огромное количество определений понятия «талант» и множество подходов к определению практик управления талантами. В связи с этим очень трудно выделить конкретные факторы, которые оказывают непосредственное влияние на процесс и результат внедрения системы управления талантами и, как следствие, на результативность деятельности компании. Кроме того, такое разнообразие опредений не позволяет прийти к единому и четкому пониманию концепций «таланта», «управления талантами» и самих факторов, лежащих в основе эффективной системы управления талантами [Латуха, Цуканова, 2013].

Управление талантливыми сотрудниками в российских компаниях имеет ряд особенностей как в части использования управленческих практик, так и в отношении влияния на них различных организационных факторов, которые могут способстовать эффективной деятельности по управлению талантами или препятствовать ее реализации [Latukha, 2014]. Так, размытость понимания того, кто является талантливым сотрудником, какие критерии использует организация для определения таланта и какие практики управления талантами должны применяться, становится существенным барьером для построения эффективной системы управления таланливыми сотрудниками в российских компаниях. Кроме того, попытки переноса практик

международных компаний не всегда оказываются успешными в силу отсутствия не только адаптационных механизмов, но и четкого понимания того, какие практики управления талантливыми сотрудниками наиболее значимы и результативны.

Основная цель данного исследования — выявление особенностей управления талантливыми сотрудниками, а также определение проблем и задач при реализации практик управления талантами в российских компаниях.

талантливые сотрудники в современных компаниях

Концепция управления талантливыми сотрудниками зародилась в 1990-х гг. и широко вошла в научный оборот после выхода в свет книги «Война за таланты», написанной консультантами McKinsey [Michaels, Hand-fiels-Jones, Axelrod, 2001].

Авторы данного исследования выяснили, что менеджеры лидирующих компаний понимают важность управления талантливыми сотрудниками и помнят об этом в процессе принятия решений в рамках системы управления человеческими ресурсами. В дальнейшем управление талантливыми сотрудниками становится «необходимым для реализации стратегии компании» [Boudreau, 2005] и «ключевым приоритетом для организаций по всему миру» [Bhatnagar, 2008]. Управленческие практики компаний обеспечивают конкурентное преимущество за счет своевременного выявления талантливых сотрудников, предоставления им должной системы обучения, а также принятия управленческих решений, направленных на привлечение и удержание талантов. Такая тенденция — своего рода смена парадигмы: от традиционной системы управления человеческими ресурсами к управлению талантливыми сотрудниками — больше соответствует задачам создания и поддержания конкурентоспособности современных организаций.

Важность понятия «талант» заключается в том, что оно выступает ключевым в системе управления человеческими ресурсами в любой организации. Понимание того, кто является талантливым сотрудником в компании, в дальнейшем ложится в основу всех управленческих решений, применяется при определении практик и планировании мероприятий, направленных на создание и развитие системы управление талантами в организации.

Однако имеются различные трактовки термина «талант». Р. Льюис и Р. Хекман [Lewis, Heckman, 2006] сделали вывод о том, что вследствие размытого понимания организациями определения «талант» система управления талантами в современных организациях работает непродуктивно и не соответствует поставленным целям. Вариативность определений существенно ограничивает формирование единого подхода к управлению талантливы-

ми сотрудниками [Boudreau, Ramstad, 2005; Collings, Melahi, 2009]. Часто под управлением талантами в современных организациях понимаются отдельно взятые практики управления человеческими ресурсами, при этом не определяются ни их фокус, ни специфика [Scullion et al., 2010; Latukha, 2014].

Ведя речь о различиях в понимании того, кто является талантливым сотрудником, можно отметить, что некоторые определения основываются на том, что талантливые сотрудники — это люди, играющие главную роль в достижении успеха компании [Creelman, 2004]. M. Бакингем и К. Коффман [Buckingham, Coffman, 1999] провели исследование, на основе которого пришли к заключению, что талант — это врожденная предрасположенность (наличие способности) к определенному виду профессиональной деятельности. Талантливых сотрудников отличает совпадение врожденных способностей с той ролью, которую они играют на своем профессиональном поприще. Данный подход предполагает необходимость грамотного управления талантливыми сотрудниками — чем более четко определены практики управления, тем более значимый результат может получить компания от деятельности такого персонала.

Ряд определений позволяет выделить основные элементы системы управления талантами. Опираясь на них, можно утверждать, что управление талантами — это набор практик управления с определенным «фокусом», в котором могут быть индивиды, высокопотенциальные сотрудники или кадровый резерв (talent pool) [Hilton, 2000; Heinen, O’Neill, 2004; Mercer, 2005; Lewis, Heckman, 2006]. «Ориентация на таланты» означает переход от традиционного «уравнивающего» подхода управления человеческими ресурсами к «специальному» подходу. Талантливые люди должны регулярно демонстрировать выдающиеся свособности и достижения [Williams-Lee, 2008]. Необходимо отметить, что компании сегментируют весь персонал на группы в зависимости от своих целей и задач. Применение сегментации важно, поскольку, используя ее, организации могут лучше понять наиболее и наименее критичные позиции в реализации стратегии бизнеса [Ruse, Jansen, 2008], а также определить потребность в талантливых специалистах.

Согласно исследованию, проведенному компанией McKinsey, талантами являются «самые лучшие и самые яркие» сотрудники, именно «передовые» 10-20% работников становятся наиболее ценными [Michaels, Handfiels-Jones, Axelrod, 2001]. Главная проблема — решить, кого из сотрудников считать «талантом»: например, можно выделить из них небольшую группу людей, которых компания считает лучшими, своеобразным «ключом» к достижению успеха.

В дальнейшем попытки развить идею сегментации по принципу, что в любой компании 20% сотрудников приносят 80% результата, были пред-

приняты Накви [Naqvi, 2009]. Основная идея автора заключалась в том, что эти 20% сотрудников являются категорией «Л» и их необходимо удерживать в компании и наделять большей ответственностью. Категория «В» включает примерно 64% сотрудников и представляет собой «среднестатистического исполнителя», чей вклад в компанию составляет 16%. Для них также необходимо проводить обучение и развитие. Последнюю категорию «С» представляют 16% работников, которые приносят лишь 4% результата [Becker, Huselid, Beatty, 2009; Naqvi, 2009].

Управление талантами призвано, с одной стороны, выявить потенциал индивида и выстроить план индивидуального развития, а с другой — повысить уровень осведомленности компании об имеющихся талантах и самой системе управления талантами [Pepe, 2007]. В некоторых исследованиях присутствует идея о размытости концепции управления талантами и высказывается опасение, что она просто замещает понятие «управление человеческими ресурсами» [Barlow, 2006], но фокус в управлении талантами позволяет определить указанные выше различия.

Выделяется несколько направлений в трактовке того, кто такие талантливые сотрудники.

Талант как одаренность. Талант часто воспринимают как природный дар и сообразительность, выдающиеся способности и гениальность [Ужаки-на, 2007; Naqvi, 2009]. Талант постоянен и уникален, он дан от рождения и ему практически невозможно научить [Buckingham, Vosburgh, 2009].

Талант как определенные знания и ценные навыки, которые необходимы и сегодня и завтра [Lewis, Heckman 2006; Ulrich, 2007]. Талант — это определенные способности и одаренность, которые могут быть развиты по мере приобретения опыта и навыков [Ниесов, 2009]. В то же время талант можно определить как сумму человеческих способностей, присущих дарований, навыков, знаний, опыта, умственных способностей, суждений, характера и напористости, способности к обучению и росту [Michaels, Handfiels-Jones, Axelrod, 2001], охватив, таким образом, два предыдущих определения и объединив одаренность и знания.

Талант как результативность. Как правило, талант — это человек, который в силу своих внутренних способностей может достигать наилучших результатов [Луцкина, 2007]. Таланты — лучшие сотрудники компании, которые занимают лидирующие позиции благодаря своим способностям и результативности [Stahl et al., 2007]. Вместе с тем талант — это потенциал. Талант — это человек, демонстрирующий потенциал к дальнейшему продвижению в компании, потенциальный лидер, который «ориентирован на будущее» [Barron, 2007]. Талант — это «стратегический баланс между результативностью и потенциалом» [Ashton, Morton, 2005]. В табл. 1 представлены различные определения понятия «талант».

Таблица 1

Определения понятия «талант»

Понимание таланта Подходы к определению

Одаренность Выдающиеся личные способности [Ужакина, 2007]. Умение использовать свои природные способности в правильном направлении [Naqvi, 2009]

Знание Индивиды, имеющие знания, навыки и ценности, которые востребованы сегодня и завтра [Ulrich, 2007]. Умные, опытные бизнесмены, которые технологически грамотны, глобально проницательны и операционально сообразительны [Michaels, Handfiels-Jones, Axelrod, 2001]. Работники, обладающие ценными знаниями, которым трудно найти замену [Lewis, Heckman, 2006]

Одаренность и знания Сумма человеческих способностей, присущих дарований, навыков, знаний, опыта, умственных способностей, суждений, характера и напористости; способности к обучению и росту [Michaels, Handfiels-Jones, Axelrod, 2001]

Результативность «А»-игроки которые являются первыми, лучшие в своей группе [Smart, 2005]. Специальный пул сотрудников, которые «занимают лидирующие позиции в рамках своих способностей и результативности [Stahl et al., 2007]

Потенциал Потенциальные лидеры в настоящее или будущее время [Makela, Bjorkman, Ehrnrooth, 2010]. Высокопотенциальные сотрудники, являющиеся следующим поколением лидеров организации [Collings, Mellahi, 2009]

Результативность и потенциал Талант демонстрирует высокую результативность и имеет потенциал к продвижению по карьерной лестнице, по крайней мере, на два уровня [Collings, Mellahi, 2009]. Стратегический баланс между результативностью и потенциалом [Ashton, Morton, 2005]. Небольшое количество высокопотенциальных индивидов, которые показывают исключительные результаты и со временем должны занять ключевые позиции, что определит успех или провал компании [Stiles et al., 2006]

Источник: [Латуха, Цуканова, 2013].

Успешное управление талантами возможно лишь в случае четкого понимания того, какие категории сотрудников являются «талантами» [Bou-dreau, Ramstad, 2005; Bryan, Loyce, Weiss, 2006; Gandz, 2006; Van Dijk, 2008;

Collings, Melahi, 2009]. Организации должны быть проактивными, предвидеть то, что будет необходимо, и создавать интегрированную систему управления человеческими ресурсами, которая усиливает мотивацию, приверженность и развитие целевых сотрудников [Van Dijk, 2008; Collings, Melahi, 2009]. Стоит отметить, что некоторые практики управления человеческими ресурсами могут в определенной степени способствовать развитию талантов, но при этом подходы к управлению талантами в различных организациях могут различаться, что заслуживает более детального изучения.

Управление талантами тесно связано с управлением человеческими ресурсами, но имеет более определенный фокус. Управление человеческими ресурсами — это процесс управления всем персоналом внутри организации, который включает набор действий, направленных на развитие сотрудников [Armstrong, 2006], а также все практики, которые связаны с управлением персоналом компании [Boxall, Purcell, 2008]. Оно в большей степени ориентировано на такие функции, как привлечение, развитие, обучение и удержание персонала, на поддержание всей системы, в то время как управление талантами ответственно только за ее определенную часть. Это своего рода дополнительный управленческий процесс, предоставляющий различные возможности для сотрудников, которые считаются талантливыми [Blass, 2007], — иными словами, для тех, кто регулярно демонстрирует свои выдающиеся способности и достижения [Williams-Lee, 2008] и потенциал для дальнейшего развития. Таким образом, управление талантами включено в управление человеческими ресурсами как один из его процессов. Оба процесса нацелены на то, чтобы в соответствии со стратегией бизнеса компании «найти нужных людей на нужные позиции в нужное время» [Iles, Chuai, Preece, 2010]. Однако основная задача управления талантами — помочь талантам реализовать их потенциал.

Авторы ряда исследований предпринимали попытки обнаружить положительную взаимосвязь между практиками управления талантами и результативностью деятельности организации [Huselid, 1995; Pfeffer, 1998; Boselie, Paauwe, Jansen, 2001; Schuler et al., 2011; Latukha, 2014]. Большинство работ посвящено выявлению связи между управлением человеческими ресурсами и такими аспектами, как рост производительности [Huselid, Jackson, Schuler, 1997], уровень обслуживания [Ahmad, Shroeder, 2003], эффективность [Becker, Huselid, Beatty, 2009], рентабельность [Delery, Doty, 1996]. Это те области, где эффективные практики управления человеческими ресурсами создают дополнительное преимущество для компании. Организации верят, что люди являются их ценным активом, а таланты — наиболее ценным активом, так как они обладают высоким потенциалом, и компании концентрируются на их развитии [Michaels, Handfiels-Jones,

Axelrod, 2001; Smart, 2005]. Высокопотенциальных сотрудников характеризует высокая скорость перехода на новые позиции, для них создаются специальные системы коучинга и наставничества, при этом компании ожидают от них более высоких результатов [Burke, 1997]. Соответственно, можно предположить, что между управлением талантами и результативностью компании будет существовать положительная взаимосвязь [Bassi, McMurrer, 2006]. Управление талантами занимает много времени и требует приложения определенных усилий, но именно оно может стать конкурентным преимуществом, которое будет сложно скопировать конкурентам [Thorne, Pellant, 2007]. Это подтверждает и идею о том, что только дифференцированная рабочая сила не может быть легко и просто скопирована конкурентами [Becker, Huselid, Beatty, 2009]. Все практики управления талантами, создающие продолжительное конкурентное преимущество, привязаны к специфике компании и соответствуют одному конкретному бизнесу и контексту [Heinen, O’Neill, 2004].

Некоторые исследователи полагают, что стратегия управления талантами должна быть интегрирована в стратегию бизнеса [Eyre, 2008; Heinen, O’Neill, 2004; Miller, Desmarais, 2007]. Например, исследование IBM показало, что компании, в которых развита эффективная стратегия управления талантами, имеют более высокие финансовые показатели [Bassi, McMurrer, 2006]. Успешные практики управления талантами способны создать долгосрочное конкурентное преимущество [Heinen, O’Neill, 2004], помогают увеличить доход и продажи, сократить издержки, ускорить инновационный процесс. В свою очередь, менее успешные практики или их отсутствие препятствуют достижению целей компании, оказывают негативное влияние на ее результативность и являются источником конкурентного «непреимущества». Поэтому можно утверждать, что управление талантами оказывает определенное влияние на компанию и анализ этой взаимосвязи крайне важен как с теоретической, так и с практической точки зрения. Таким образом, понимание наличия зависимости между управлением талантами и результативностью деятельности компании является в настоящий момент важной и актуальной задачей.

Отдельного рассмотрения требует проблема выявления факторов, влияющих на успешное внедрение практик управления талантами. Для функционирования системы управления талантами HR-специалисты должны считаться стратегическими партнерами в компании [Farndale, Scullion, Sparrow, 2010]. Это помогает преодолеть возникающие несоответствия между выработанной стратегией бизнеса и стратегией управления человеческими ресурсами. Но если компания нацелена на эффективное управление талантами, то этот процесс должен быть интегрирован со многими другими процессами. Наиболее успешными инициативами HR-департамента

становятся те, которые получают поддержку руководителей компании и топ-менеджеров, принимающих решения о ресурсах, бюджете и других аспектах, необходимых для эффективного развития бизнеса. HR-депар-тамент должен быть «ближе» к бизнесу и находиться в более тесном сотрудничестве с другими менеджерами при выработке плана управления талантами, анализе текущих позиций и устранении имеющихся недостатков [Heinen, O’Neill, 2004].

Конкурентоспособность компании зависит от результативности деятельности талантов и ее способности их развивать. Отсутствие программы по управлению талантами в организации вовсе не означает, что работники с высоким потенциалом остаются незамеченными. Однако опыт компаний показывает, что применение специальных подходов к управлению талантами, безусловно, увеличивает эффективность ее работы. Организация может заниматься развитием талантов на всех уровнях как на текущих позициях, так и в целях возможных будущих продвижений [Wel-lins, Smith, Erker, 2009]. При создании кадрового резерва (talent pool), на который нацелены специальные программы развития и подготовки определенных сотрудников для будущих позиций, организации минимизируют риск появления неожиданных вакансий и стимулируют к самовыражению высокопотенциальных сотрудников. Нестабильность современной бизнес-среды заставляет компании регулярно отслеживать ситуацию в своем кадровом резерве, приобретать новые и развивать собственные таланты. Это помогает планировать и координировать действия, а также оценивать результативность ключевых сотрудников.

Привлекательность бренда работодателя выступает важным фактором, создающим дополнительное преимущество для компании [Shanley, 2008; Ready, Hill, Conger, 2008]. В свою очередь, наличие системы управления талантами усиливает имидж и бренд работодателя и формирует дополнительные инструменты привлечения и удержания сотрудников. Многие зарубежные авторы утверждают, что управление талантами — это стратегическое направление, которое в большей степени ориентировано на будущее, чем управление человеческими ресурсами, и тесно интегрировано с целями бизнеса [Blackman, Kennedy, 2008; Lewis, Heckman, 2006; Schweyer, 2004]. Корпоративная культура, ориентированная на человеческие ресурсы и общие цели бизнеса, помогает привлечь таланты, потому что они предпочитают работать в надежной, открытой и креативной среде, где их ценности и ценности компании не противоречат друг другу [Григорьева, 2008]. Программы обучения и развития талантов необходимы на определенных ступенях карьерной лестницы для увеличения потенциала и достижения лучших результатов. Различные про-активные управленческие мероприятия, которые нацелены на создание

культуры высокой результативности внутри компании, продвигают идею о том, что каждый сотрудник несет ответственность за постоянное улучшение бизнес-процессов и результатов, а также развитие своих личных навыков и знаний. Отслеживание и оценка талантов необходимы для определения рентабельности инвестиций и управления всеми бизнес-процессами компании.

управление талантами в российских компаниях

Управление талантами — достаточно новая концепция для России. Однако ситуацию на российском рынке труда можно охарактеризовать как «войну за таланты»: возрастает роль нематериальных активов (торговая марка, технологии и знания), что влияет на уровень спроса на высококомпетентных сотрудников; глобализация и расширение бизнеса порождают необходимость в профессиональных лидерах; лояльность работников снижается, и они легко могут поменять место работы в поисках лучшей позиции [Муртазин, Луцкина, 2010]. В связи с этим при построении системы управления талантами необходимо учитывать не только уровень компетенций и результативность, но и потенциал сотрудника для его дальнейшего развития и профессионального роста [Кадол, 2010].

Однако по сравнению с зарубежными компаниями уровень осведомленности и интереса к управлению талантами в российских компаниях достаточно низок. Большинство практик управления талантами реализуется филиалами иностранных компаний, работающих на российских рынках, а управление талантами, как правило, «перенимается» от головного офиса. При этом развитие кадрового резерва как одна из производных управления талантами вызывает намного больше доверия и понимания среди российских компаний, чем управление талантами.

Главная задача «управления кадровым резервом» — заполнить возникающие вакансии как можно скорее, без промедлений и остановок бизнеса, что достаточно близко к планированию преемственности [Соколова, 2006; Луцкина, 2007; Ужакина, 2007]. Поскольку цель управления талантами состоит в том, чтобы выявить таланты и использовать кадровый резерв во благо компании, создавая благоприятные условия для его развития, то работа с кадровым резервом может рассматриваться как практика управления талантами. Недостаточное внимание к практикам управления талантами в России связано также и с немногочисленным количеством исследований, посвященных анализу управления талантами в фирмах из развивающихся экономик, в том числе российских [Holden, Vaiman, 2013]. При этом некоторые авторы указывают на важность вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами в России [Puffer, 1993; Shekshnia, 1994; Fey, Björkman, Pavlovskaya, 2000], оставляя без внимания анализ кон-

кретных практик по управлению талантами, таких как привлечение сотрудников, их обучение и развитие.

Учитывая необходимость детального анализа системы управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях, нами было проведено комплексное исследование данной проблемы. Одной из его целей стало выявление особенностей практик управления талантами в российских компаниях, определяющих существующие в настоящее время тенденции и перспективы управления талантливыми сотрудниками.

Исследование особенностей управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях началось в 2010 г. со сравнения практик управления талантами в российских и зарубежных компаниях [Латуха, Цуканова, 2013]. Его результаты легли в основу настоящего исследования, осуществленного в 2012-2013 гг. Одной из его целей стало тестирование полученных результатов с использованием большего количества респондентов.

Для реализации цели исследования были сформулированы следующие вопросы:

♦ какие основные особенности практик управления талантами существуют в российских компаниях;

♦ какие практики управления талантами являются наиболее востребованными в российских компаниях;

♦ какие барьеры при внедрении практик по управлению талантами существуют в российских компаниях?

методология исследования. В исследовании приняли участие российские компании, использующие практики управления талантливыми сотрудниками. Под российскими подразумевались компании, которые были зарегистрированы в России и имели штаб-квартиры на российской территории. Компании-респонденты представляли различные отрасли (телекоммуникации, банковский сектор, компании сферы услуг, продажи и т. д.) и имели различные формы собственности, при этом государственные компании не принимали участия в исследовании.

Основной задачей данного исследования было выявление общих тенденций и трендов в части управления талантами, а не проведение секторального анализа и выявления особенностей управления талантливыми сотрудниками в конкретных областях. Данные собирались путем онлайн-анкетирования, респонденты заполняли анкету, размещенную на специальном портале для проведения опросов. Каждый респондент представлял только одну компанию. Анкета состояла из открытых и закрытых вопросов с возможными вариантами ответов, включая альтернативные вопросы (с двумя вариантами ответа), а также вопросы, где надо было оценить степень согласия с утверждением. Большинство закрытых вопросов оцени-

валось по 5-балльной шкале. Респонденты должны были, например, определить степень важности конкретного утверждения для их компании (1 — это абсолютно неважно, а 5 — крайне важно).

Опрос состоял из трех частей. Первая часть была посвящена вводной информации о компании, отрасли и должности респондента для определения сферы деятельности, стратегических и культурных приоритетов организации, а также для установления релевантности ответов для исследования (те анкеты, в которых содержалась информация о том, что в компании нет системы управления талантами или отдельных практик, не были использованы при обработке результатов). Вторая часть была направлена на определение практик управления талантливыми сотрудниками в компании и особенностей их реализации. В третьей части содержались вопросы о влиянии практик управления талантами на результаты деятельности компании.

В ходе проведения исследования были получены 176 анкет, из которых 154 были использованы для обработки результатов. Критерием выбора респондентов в первую очередь служила занимаемая ими должность, которая подразумевала их участие в процессе управления талантами (директор по персоналу, специалисты по управлению талантами, директора по развитию и т. д.). Основным методом анализа стал контент-анализ, который использовался для категоризации и систематизации данных.

результаты и выводы исследования. В продолжение ранее проведенных исследований [Латуха, Цуканова, 2013] было выявлено, как респонденты определяют понятие «талант» и что подразумевается под управлением талантливыми сотрудниками в российских компаниях. Первая категория, которая включала 31% российских компаний отметила, что воспринимает талантливых сотрудников как людей, у которых есть дар и врожденные способности. Вторая категория респондентов (24%) определила талант как «знание», которое приобретается с опытом. И наконец, 8% респондентов отметили, что талант является комбинацией двух предыдущих: в этом случае компании определяли талант как природный (врожденный) дар и как определенные способности и знания, которые развиваются с годами, т. е. талант — это профессиональные знания, навыки и опыт, помогающие сотруднику выполнять поставленные задачи на еще более высоком уровне, чем ожидается от его позиции. Понимание таланта как результативности свойственно 14% российских компаний. Респонденты отметили, что талант — это способность достигать наиболее высоких результатов при небольших усилиях и в кратчайшие сроки, т. е. с максимальной эффективностью при минимальных затратах. 7% респондентов ответили, что талант — это скорее потенциал, а 11% полагают, что талант является синтезом потенциала и результативности. Основные результаты опроса в отношении понимания российскими компаниями феномена таланта представлены в табл. 2.

Таблица 2

понимание «таланта» в российских компаниях

понимание таланта доля респондентов, %

Одаренность 31

Знания 24

Результативность 14

Результативность и потенциал 11

Одаренность и знания 8

Потенциал 7

Нет ответа 5

Важно отметить, что для российских компаний характерна указанная нами особенность, связанная с размытостью понимания того, кто является талантливым сотрудником. 69% респондентов подчеркнули, что отсутствие единого понимания того, кто такой талантливый сотрудник, является серьезным барьером при внедрении и реализации системы управления талантами в организации. Очевидно, что четкое определение таланта имеет большое значение при реализации практик по управлению талантливыми сотрудниками, что должно учитываться при формировании стратегии развития организации, а также ее кадровой стратегии.

В процессе исследования было выявлено, что управление талантами — это ряд практик управления человеческими ресурсами (привлечение, идентификация, развитие, удержание) с определенным фокусом (индивиды, высокопотенциальные сотрудники или кадровый резерв), который является специфичным для каждой конкретной организации. Большинство российских компаний не имеет согласованного (понятного для всех) понимания определения управления талантами и понятия «талантливый сотрудник». К сожалению, данный факт может существенно ограничивать результативность практик управления талантами как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Безусловно, единое понимание концепций «талант» и «управление талантами» в компании ведет к повышению способности управлять талантами и к эффективности реализации практик управления талантливыми сотрудниками в целом. Вследствие размытого понимания организациями определения «талант» в российских организациях система управления талантами работает непродуктивно и зачастую не соответствует поставленным целям.

В табл. 3 представлены систематизированные данные о том, какие практики управления талантливыми сотрудниками применяются в российских компаниях.

Таблица 3

практики управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях

практика доля респондентов, выделивших данную практику как значимую, %

Привлечение талантов: рекрутмент 94

Обучение и развитие талантливых сотрудников 92

Планирование замен 79

Оценка деятельности 73

Стимулирование и компенсационный пакет 71

Удержание талантливых сотрудников: мотивация 71

Планирование карьеры 67

Оценка потенциала (выявление таланта) 31

Планирование международных перемещений 13

Адаптация и наставничество 9

Во многих российских компаниях управление человеческими ресурсами все еще в большей степени ориентировано на операционный уровень, т. е. решение текущих задач в области рекрутинга, мотивации, обучения и развития персонала, оценки деятельности. При этом зачастую и управление талантливыми сотрудниками не всегда на практике ориентировано на стратегический уровень и определяется стратегией развития организации.

Исследование показало, что под управлением талантливыми сотрудниками в российских организациях понимаются отдельно взятые практики управления талантами. В российских компаниях основной фокус при реализации практик по управлению талантами сделан на рекрутинг и планирование замещений, с этим связан и акцент в обучении персонала. Как отметили респонденты (57%), принимавшие участие в опросе, основная задача — быстро подобрать сотрудника на место того человека, который уволился, чтобы избежать простоев в производственном цикле. Таким образом, в российских компаниях доминирует скорее реактивный подход при управлении талантами, нежели проактивный, когда планирование карьеры происходит исходя из стратегического планирования необходимых компетенций в долгосрочной перспективе развития организации, а не из планирования замен.

Анализ показал, что в российских компаниях практики управления талантами в большей степени воспринимаются как работа с кадровым резервом. В этой связи не случайно, что развитие кадрового резерва как одна из производных управления талантами вызывает намного большее доверие и понимание среди российских компаний, чем управление талантами. Отсутствие программы по управлению талантами в организации (16% респондентов отметили, что в их компании нет соответствующих программ) не обязательно означает, что «сотрудники-таланты» остаются незамеченными, однако очевидно, что применение системного подхода к реализации практик по управлению талантливыми сотрудниками увеличивает эффективность работы компании.

В ходе исследования было выявлено, что такие факторы, как демографический кризис, возрастающий спрос на рабочую силу, проблемы с лояльностью персонала, высокая мобильность рабочей силы и возрастающая конкуренция за высококвалифицированных сотрудников на глобальном рынке труда сейчас становятся «драйверами» при внедрении практик по управлению талантливыми сотрудниками в российских организациях, однако, как отметили 54% респондентов, все еще не «выводят» управление талантами на «стратегический уровень». Многие российские менеджеры (17%) отмечают, что попытки внедрить систему управления талантами могут просто сойти «на нет» из-за риска уволить кого-то из нужных сотрудников или неспособности найти вовремя столь нужный «талант».

Результаты анализа показали, что особенности процесса управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях складываются под влиянием ряда факторов. Низкая вовлеченность менеджеров высшего звена в становление и развитие системы управления талантами не обеспечивает необходимую поддержку и вклад в успешное функционирование этой системы в российских организациях. Как было отмечено респондентами (23%), достаточно серьезным барьером при внедрении практик по управлению талантливыми сотрудниками является авторитарный стиль руководства (лидерства), существенно ограничивающий возможности пар-тисипативного менеджмента, ориентации на долгосрочное планирование, стратегического видения, организационного развития, инновационной активности и инициативности. Было выявлено, что низкий уровень компетенций менеджеров по управлению человеческими ресурсами также является серьезным препятствием при внедрении практик по управлению талантами. Это можно объяснить тем, что достаточно долгое время в России обучение управленческим навыкам не было приоритетным в системе высшего образования [Holden, Vaiman, 2013], что, безусловно, повлияло на «скорость появления» управленцев с профильным образованием. По мнению 47% респондентов, их компании сейчас все еще ощущают не-

хватку менеджеров с управленческим образованием (особенно среди менеджеров по управлению человеческими ресурсами), что также может быть объяснено достаточно «ранним возрастом» бизнес-культуры и управленческого образования в России [Fey, 2008; Fey, Shekshnia, 2011; Puffer, McCarthy, 2011].

Респонденты отметили (73%), что российские компании следуют западным тенденциям: ищут таланты, предоставляют им возможности для развития и внедряют системы оценки для получения обратной связи. При этом появляется другая проблема: в большинстве случаев следование практикам управления международных компаний происходит без их адаптации к российской специфике, условиям и особенностям управления, а это является скорее барьером, нежели фактором успеха при реализации практик по управлению талантливыми сотрудниками в отечественных компаниях.

Исследование показало, что на деятельность российских компаний очень сильное влияние оказывает мобильность рабочей силы, а также конкурентная среда на глобальных рынка труда. Это проявляется в том, что талантливые сотрудники в большей мере оцениваются как таланты и нанимаются иностранными компаниями, работающими как в России, так и за рубежом, при этом доля талантливых сотрудников, уехавших работать за пределы нашей страны, с каждым годом увеличивается (84% респондентов). Это подтверждается и другими исследованиями.

Подобную тенденцию выявили, например, Н. Хольден и В. Ваймен [Holden, Vaiman, 2013] — российские сотрудники отмечают, что они больше ценятся иностранными фирмами, работающими на российском рынке, нежели российскими компаниями. Существующие тенденции в области глобализации и процессов интернационализации российских компаний, безусловно, смещают фокус практик в части привлечения и удержания талантливых сотрудников с локального на глобальный, что требует значительного «переосмысления» подходов к управлению талантами и включения деятельности по управлению талантливыми сотрудниками в стратегические приоритеты развития российских компаний. В свою очередь, это означает необходимость расширения управленческих компетенций менеджеров, ответственных за разработку, внедрение и реализацию практик по управлению талантливыми сотрудниками, причем данные компетенции должны быть связаны не только с управлением сотрудниками, но и с умением управлять «сложностью» и «многообразием» внешней глобальной среды, которая определяется также кросс-культурными различиями. В табл. 4 представлены основные особенности управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях, выявленные в процессе исследования.

Таблица 4

особенности управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях

особенности управления доля респондентов, отметивших данную особенность, %

Ориентация на замещение должностей 84

Отсутствие оценки результативности программ управления талантами 81

Слабая поддержка руководства 81

Использование практик управления талантами только в крупных компаниях 78

Инициатор создания — служба по управлению человеческими ресурсами 69

Слабая привязка систем вознаграждения к системе управления талантами 67

Связь создания системы управления талантами с изменением внешней среды 54

Недостаточность внимания к планированию программ 48

Эпизодическое использование практик 23

Ориентирование на топ-менеджмент 12

заключение

Проведенный анализ особенностей управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях позволяет сделать несколько важных выводов. Внедрение практик управления талантами в российских организациях свидетельствует о понимании российскими менеджерами важности данного процесса и оценке его влияния на деятельность организации. Это соотносится с многочисленными теоретическими подходами, демонстрирующими важность и значимость вопросов управления талантами для успешной реализации стратегических организационных целей. Однако существующие практики управления талантами в российских компаниях зачастую не носят системного характера, не всегда интегрированы в стратегию развития организации, а также в ее кадровую политику по сравнению с международными компаниями, работающими на российском рынке или за рубежом. Помимо этого, вариативность трактовок понятия «талант», присутствующая в современных научных исследованиях по данной проблематике, достаточно хорошо согласуется с практикой — анализ показал разный опыт российских компаний в определении того, кто такой талантливый сотрудник. Отсут-

ствие единого определения таланта в организации может служить барьером для эффективной реализации практик по управлению талантливыми сотрудниками — нет четкого понимания объекта управления, соответственно, нет системности при реализации практик по управлению талантами. На наш взгляд, задача выявления талантливых сотрудников в российских компаниях на сегодняшний день выступает в качестве основной. Кроме того, необходимо внедрение единого подхода к управлению талантливыми сотрудниками с включением в эту систему топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Причинами недостаточно развитой на сегодняшний день системы практик по управлению талантливыми сотрудниками в российских компаниях являются особенности развития бизнеса в России, достаточно длительная неразвитость управленческих практик, ориентация на операционный уровень планирования и реализацию тактических решений. Все это оказывает значительное влияние на скорость развития практик по управлению талантами. При успешном внедрении практик по управлению талантливыми сотрудниками в российских компаниях очень важно использовать системный стратегический подход, предполагающий распространение данных практик на все организационные бизнес-процессы.

литература

Григорьева И. Что помогает и что мешает компаниям выигрывать войну за талантливых сотрудников // Управление человеческим потенциалом. 2008. № 3 (15). С. 228-234.

Кадол В. Управление талантами: системный подход // Русский медицинский журнал.

2010. URL: http://www.pharmpersonal.ru (дата обращения: 20.04.2010). Латуха М., Цуканова Т. Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях // Вопросы экономики. 2013. № 1. С. 147-156. Луцкина В. Кадровая непотопляемость // Обучение персонала. 2007. № 8. Муртазин Р., Луцкина В. Фокус — на таланты // iTeam портал. Технологии кор-поративногоуправления. 2010. URL: http://www.iteam.ru/publications/human/ section_67/article_3013/ (дата обращения: 20.04.2010). Ниесов И. Управленческий талант: проблемы и решения выявления и развития Managerial talent // Психология и бизнес. 2009. URL: http://www.psycho.ru/ library/2737 (дата обращения: 20.04.2010). Соколова E. Кадровый резерв: эффективный инструмент наращивания потенциала

компании // Управление человеческим потенциалом. 2006. № 3. С. 184-189. Ужакина Ю. Кадровый резерв и управление талантами // Trainings.ru. 2007. № 12. URL:

http://www.trainings.ru/library/articles/?id=8588 (дата обращения: 02.08.2009). Ahmad S., Schroeder R. G. The Impact of Human Resource Management Practices on Operational Performance: Recognizing Country and Industry Differences // Journal of Operations Management. 2003. Vol. 21. N 1. P. 19-43.

Armstrong M. A Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page, 2006.

Ashton C., Morton L. Managing Talent for Competitve Advantage // Performance Improvement Solutions. 2005. Vol. 4. N 5. P. 28-31.

Barlow L. Talent Development: The New Imperative? // Development and Learning in Organizations. 2006. Vol. 20. N 3. P. 6-9.

Barron M. Analyzing Critical Positions for Talent Needs // Organization Development Journal. 2007. Vol. 25. N 4. P. 115-118.

Bassi L., McMurrer D. Human Capital and Organizational Performance: Next Generation Metrics as a Catalyst for Change // Portal. 2006. URL: www.mcbassi.com (дата обращения: 20.04.2010).

Becker B. M., Huselid M., Beatty D. Differentiated Workforce: Transforming Talent into Strategic Impact. Harvard Business School Press Books, 2009.

Bhatnagar J. Managing Capabilities for Talent Engagement and Pipeline Deveopment // Industrial and Commercial Training. 2008. Vol. 40. N 1. P. 19-28.

Blackman D., Kennedy M. Talent Management: Developing or Preventing Knowledge and Capability // Conference proceedings of the organizational learning,knowledge, and capabilities conference. May 25, 2008. URL: http://www2.warwick.ac.uk/fac/ soc/wbs/conf/olkc/archive/olkc3/papers/contribution113.pdf (дата обращения: 10.03.2010).

Blass E. Talent Management: Maximizing Talent for Business Performance. Chartered Management Institute and Ashridge Consulting, 2007. URL: https://www.google.ru/url?s a=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CBwQFjAA&url=https%3A%2F% 2Fwww.eoeleadership.nhs.uk%2FdownloadFile.php%3Fdoc_url%3D1237115518_RB-gM_maximising_talent_for_business_performance.pdf&ei=cPaWVLO8PIfLygPN9I LgCw&usg=AFQjCNHCTmXWN-xe6gMzmfyCn9hgubk96A&bvm=bv.82001339,d. bGQ&cad=rjt) (дата обращениея 05.05.2014).

Boselie J. P., Paauwe J., Jansen P. J. Human Resource Management and Performance: Lessons from the Netherlands // International Journal of Human Resource Management. 2001. Vol 12. N 7. P. 1107-1125.

Boudreau J. W. Talentship and the New Paradigm for Human Resource Management: From Professional Practices to Strategic Talent Decision Science // Human Resource Planning. 2005. Vol. 28. N 2. P. 17-26.

Boudreau J. W., Ramstad P. M. Talentship, Talent Segmentation, and Sustainability: A New HR Decision Science Paradigm for a New Strategy Definition // Human Resource Management. 2005. Summer. P. 129-136.

Boxall P., Purcell P. Strategy and Human Resource Management. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2008.

Bryan L., Joyce L., Weiss C. Making a Market in Talent // The McKinsey Quarterly. 2006. Vol. 2. P. 98-109.

Buckingham M., Coffman C. First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently. New York: Simon & Schuster, 1999.

Buckingham M., Vosburgh R. M. The 21st Century Human Resources Function: It’s the Talent, Stupid! // Human Resource Planning. 2009. Vol. 24. N 4. P. 17-23.

Burke L. Developing High-Poential Employees in the New Business Reality // Business Horizons. 1997. March-April. P. 18-24.

Collings D. G., Mellahi K. Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda // Human Resource Management Review. 2009. Vol. 19. N 4. P. 304-313.

Creelman D. Return on Investment in Talent Management: Measures You Can Put to Work Right Now. Washington, DC: Human Capital Institute, 2004.

Delery J., Doty H. Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions // Academy of Management Journal. 1996. Vol. 39. N 4. P. 802-835.

Eyre E. Could Do Better // Training Jounal. 2008. November. P. 18-19.

Farndale E., Scullion H., Sparrow P. The Role of the Corporate HR Function in Global Talent Management // Journal of World Business. 2010. Vol. 45. N 2. P. 161-168.

Fey C. Overcoming a Leader’s Greatest Challenge: Involving Employees in Firms in Russia // Organizational Dynamics. 2008. Vol. 37. N 1. P. 2S4-26S.

Fey C., Björkman I., Pavlovskaya A. The Effect of Human Resource Management Practices on Firm Performance in Russia // The International Journal of Human Resource Management. 2000. Vol. 11. N 1. P. 1-18.

Fey C., Shekshnia S. The Key Commandments for Doing Business in Russia // Organizational Dynamics. 2001. Vol. 40. N 1. P. 57-66.

Gandz J. Talent Development: The Architecture of a Talent Pipeline That Works // Ivey Business Journal. 2006. Vol. 1. January/February. P. 1-4.

Garrow V., Hirsh W. Talent Management: Issues of Focus and Fit // Public Personal Management. 2008. Vol. 37. N 4. P. 389-402.

Heinen J., O’Neill C. Managing Talent to Maximize Performance // Employment Relations Today. 2004. Vol. 31. N 2. P. 67-82.

Hilton D. Hiring and Retaining Top Talent // Credit Union Executive Journal. 2000. Vol. 40. N S. P. 12-16.

Holden N. , Vaiman V Talent Management in Russia: Not So Much War for Talent as Wariness of Talent // Critical Perspectives on International Business. 2013. Vol. 9. N 1-2. P. 129-146.

Huselid A. M. The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance // Academy of Management Journal. 199S. Vol. 38. N 3. P. 635-672.

Huselid M. A., Jackson S. E., Schuler R. S. Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance // Academy of Management Journal. 1997. Vol. 40. N 1. P. 171-188.

Iles P., Chuai X., Preece D. Talent Management and HRM in Multinational Companies in Beijing: Definitions, Differences and Drivers // Journal of World Business. 2010. Vol. 45. N 2. P. 179-189.

Latukha M. Talent Management in Russian Companies: Domestic Challenges and International Experience // The International Journal of Human Resource Management. 2014. URL: http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/09585192.2014.922598#. VJbxp5AMBg (дата обращения: 05.06.2014).

Lewis R. E., Heckman R. J. Talent Management: A Critical Review // Human Resource Management Review. 2006. Vol. 16. N 2. P. 139-154.

Makela K., Bjorkman I., Ehrnrooth M. How Do MNCs Establish Their Talent Pools? Influences on Individuals’ Likelihood of Being Labeled as Talent // Journal of World Business. 2010. Vol. 45. N 2. P. 134-142.

Mercer S. Best-in-Class Leadership // Leadership Excellence. 2005. Vol. 22. N 3. P. 17.

Michaels E., Handfiels-Jones H., Axelrod B. The War for Talent. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2001. (Рус. пер.: Майклз Э., Хэнфил-Джонс Х., Экселрод Б. Война за таланты. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011).

Miller D., Desmarais S. Developing Your Talent to the Next Level: Five Best Practices for Leadership Development // Organization Development Journal. 2007. Vol. 25. N 3. P. 37-43.

Naqvi F. Competency Mapping and Managing Talent // The Insfain Journal of Management Review. 2009. Vol. 8. N 1. P. 85-94.

Pepe M. E. The Strategic Importance of Talent Management at the Yale New Haven Health System: Key Factors and Challenges of TM Implementation // Organization Development Journal. 2007. Vol. 25. N 2. P. 207-211.

Pfeffer J. The Human Equation. Building Profits by Putting People First. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998.

Puffer S. M. Three Factors Affecting Reward Allocations in the Former USSR // Research in Personnel and Human Resource Management. 1993. Vol. 3. N 2. P. 279-298.

Puffer S.M., McCarthy, D. J. Two Decades of Russian Business and Management Research: An Institutional Theory Perspective // Academy of Management Perspectives. 2011. Vol. 25. N 2. P. 21-36.

Ready D. A., Hill L. A., Conger J. A. Winning the War for Talent in Emerging Markets // Harvard Business Review. 2008. November. P. 63-70.

Ruse D. H., Jansen K. E. Stay in Front of Talent Curve // Research Technology Management. 2008. November-December. P. 38-43.

Schweyer A. Talent Management Systems: Best Practices in Technology Solutions for Recruitment, Retention, and Workforce Planning. Hoboken, NJ: Wiley, 2004.

Scullion H. , Collings D. G., Caligiuri P. Global Talent Management // Journal of World Business. 2010. Vol. 45. N 2. P. 105-108.

Shanley P. Branding for Talent // Money Management. 2008. July 31.

Shekshnia S. Managing People in Russia: Challenges for Foreign Investors // European Management Journal. 1994. Vol. 12. N 3. P. 298-305.

Schuler R. S., Jackson S. E., Tarique I. Global Talent Management and Global Talent Challenges: Strategic Opportunities for IHRM // Journal of World Business. 2011. Vol. 46. N 4. P. 506-516.

Smart B. Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching and Keeping the Best People. N. Y.: Penguin Group, USA, 2005.

Stahl G. K., Bjorkman I., Farndale E., Morris S. S., Paauwe J., Stiles P. Global Talent Management: How Leading Multinational Build and Sustain Their Talent Pipeline. IN-SEAD Faculty and Research Working Papers, 2007.

Stiles P., Wright P., Paauwe J., Stahl G., Trevor J., Farndale E. Best Practice and Key Themes in Global Human Resource Management: Project Report. Global Human Resource Research Alliance (GHRRA). 2006. URL: http://scholar.google. com/citations?view_op=view_citation&hl=en&user=WdiK_RIAAAAJ&citation_for_ view=WdiK_RIAAAAJ:Tyk-4Ss8FVUC (дата обращения: 26.03.2013).

Thorne K., Pellant A. The Essential Guide to Managing Talent. London: Kogan Page, 2007.

Ulrich D. The Talent Trifecta // Workforce Management. 2007. 17 September. http://www. workforce.com/articles/the-talent-trifecta (дата обращения: 10.12.2013).

Van Dijk H. G. The Talent Management Approach To Human Resource Management: Attracting and Retaining The Right People // Journal of Public Administration. 2008. N 3. P. 385-395.

Wellins R., Smith A., Erker S. Nine Best Practices for Effective Talent Management // Development Dimensions International. 2009. URL: https://www.ddiworld.com/DDI-World/media/white-papers/ninebestpracticetalentmanagement_wp_ddi.pdf (дата обращения: 30.07.2013). Williams-Lee A. Accelerated Leadership Development. Tops the Talent Management. Menu at McDonald’s // Global Business and International Excellence. 2008. May-June. P. 15-31.

Статья поступила в редакцию 3 июля 2014 г.

Контактная информация

Латуха Марина Олеговна — кандидат экономических наук, доцент; [email protected]

Latukha Marina O. — Candidate of Sciences in Economics, Associate Professor; [email protected]

Задатки, способности, талант — Сайт учителя истории и обществознания Голодовой И.П.

Задатки, способности, талант человека.           Задатки — наследственные свойства центральной нервной системы человека. Могут развиваться в различных направлениях, превращаясь в способности. Даже самые прекрасные задатки сами по себе автоматически не обеспечивают высоких достижений. Группы задатков: физические, интеллектуальные, эмоционально-чувствительные.           Способности — это индивидуально-психологические особенности личности, которые являются условиями успешного осуществления данной деятельности, динамика овладения знаниями, умениями, навыками. Способности развиваются в процессе деятельности человека. Способности — индивидуальные качества личности, обеспечивающие успех в деятельности.              Талант — высокий уровень проявления способностей к определенной деятельности.             Гениальность — высшая степень творческих проявлений личности. Ученые сегодня единодушны в том, что бесталанных людей нет, а есть люди, занимающиеся не своим делом, что каждый человек владеет огромным множеством в среднем равноценных возможностей, хранящихся в организме в виде задатков. Возможности нормального человеческого мозга -практически неограниченны. Так, память человека способна вместить в себя 1020 единиц информации, т.е. столько, сколько хранится ее в миллионах томов Российской государственной библиотеки. Наши способности еще далеко не познаны и выходят часто за привычные границы (феномены — извлечение корней 31-й степени в уме из числа в 27 цифр, решение задач быстрее ЭВМ, игра в шахматы на 40 досках, знание 150 языков мира и т.п.). Главная задача человека превратить потенциальные задатки в реальные способности. А для этого требуются:           — сила воли           — целеустремленность           — настойчивость           — упорство — регулярность занятий (а не периодичность) и тренировок Человек может определить себя только в сравнении с другими людьми. Познание себя, самоанализ очень важны для человека. Ведь только зная, «что во мне», человек может наиболее полно охарактеризовать свое реальное «Я», а зная «Я реальное», человек стремится приблизиться к «Я идеальному». Процесс самопознания: — это выявление сущности своего «Я» — определение своих способностей — формирование отношения к своей внешности — самооценка уровня знаний, навыком, умений, поведения и т.п. — определение индивидуальных ценностей

Хаус и хаос: особенности управления талантами

Управление талантами — это модная тема, не сходящая с повестки дня любой компании. 

По результатам 14-го ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира 2010 г., проведенного PwC,  87% руководителей в России и 79% респондентов в мире соглашаются с тем, что рост операционной эффективности и конкурентное преимущество связаны с инновациями в бизнесе. 78% респондентов в мире и 83% в России полагают,  что инновации также обеспечат им рост  выручки. Инновации, в свою очередь, обеспечиваются наличием ключевых специалистов в компании. При этом 75% российских руководителей считают недостаток ключевых специалистов основной угрозой развития бизнеса. 

В большинстве компаний управление талантами выделяется как отдельная функция HR-подразделения. Все хотят нанимать таланты, развивать таланты, продвигать таланты. Чем больше талантов, тем лучше. Нередко управление талантами приравнивают к созданию кадрового резерва, а между тем это разные вопросы, требующие разных подходов. 

Критерии отбора сотрудников для кадрового резерва включают в себя такие качества, как лидерство, стратегическое мышление, умение работать в команде и мотивировать подчиненных, гибкость, дипломатичность, лояльность и позитивный настрой. Перед руководителями и HR-службой ставится задача развивать сильные стороны таких сотрудников, а также активно работать над их недостатками, чтобы в итоге эти люди максимально соответствовали определенному стандарту и со временем стали руководителями высшего звена.   

А теперь представим себе, например, больницу. В ней работает доктор по фамилии Хаус. У него море обаяния, он проницателен, остроумен, обладает нестандартным мышлением. Он видит пациентов насквозь, он может поставить правильный диагноз и спасти человеку жизнь, когда другие врачи ничем не могут помочь. К нему стремятся пациенты и ученики. Он гений. Он талант.  

Но при этом он негативен, до крайности самоуверен, не желает следовать общепринятым правилам, принимает наркотики, грубит пациентам, коллегам, подчиненным, друзьям и начальству. Хаус не соответствует корпоративным стандартам. Его не включишь в кадровый резерв, он никогда не станет руководителем больницы. Да ему это и не интересно. Нужно ли развивать Хауса и работать над его недостатками? Может быть, стоит отправить его на дорогой тренинг по личностному росту? Поставить ему цель развивать дипломатичность и позитивный настрой? Нанять ему персонального коуча?. . Хауса нельзя изменить, и все усилия будут потрачены впустую. 

Конечно, Хаус – это экстремальный случай. Но тем не менее в природе и правда существует определенный баланс: у талантливого человека наряду с яркими достоинствами часто присутствуют такие же яркие недостатки. При слове «талант» мне приходят на ум Ван Гог, Элвис Пресли, Олег Даль, список можно продолжить… 

Критерии для определения таланта могут отличаться от критериев для определения кандидатов в кадровый резерв и включают в себя не столько умение управлять, сколько умение видеть новые аспекты, развивать новые продукты и направления, накапливать и передавать знания, креативность, инновационность, глубокие аналитические способности. 

При этом, если рассматривать комплексную модель компетенций для таланта и для кандидата в кадровый резерв графически, мы увидим резкие взлеты и падения в первом случае и более ровную линию во втором.

Федор Достоевский сказал, что «таланту нужно сочувствие, ему нужно, чтобы его понимали». Талант нуждается в индивидуальном подходе и внимании со стороны руководителей и коллег. Его нельзя подгонять под общепринятые рамки, ему нужно создавать особые условия, чтобы он мог в полной мере проявить свои сильные стороны, и одновременно его нужно контролировать, умело сочетая метод кнута и пряника. Талант не всегда можно двигать по служебной лестнице, поэтому для талантливых сотрудников необходимо предусмотреть специальные схемы вознаграждения. Талант нужно по возможности освобождать  от рутины и давать ему возможность заниматься самой интересной и приоритетной работой. Таланты нужно понимать, прощать и – любить. Управление талантами – это поистине ювелирная работа, требующая от руководителя полной отдачи, терпения и присутствия духа. С такой работой не каждый может справиться, не каждый и захочет справляться. Если компании нужны «универсальные солдаты» и руководство не готово «нянчиться» с сотрудниками, таланты там не задержатся.

Не секрет, что многие компании ориентированы на процесс, а не на результат. Часто «как?» не менее важно, чем «что?». «Если вы считаете, что спасать жизни и поступать правильно — это одно и то же, вы уволены!» — сказали в одной больнице ученику Хауса Форману. В развитом обществе необходимо соблюдать законы и следовать профессиональным и этическим нормам. Поэтому вектор деятельности неуправляемого таланта, не совпадающий с вектором деятельности компании в целом, может создать для компании большие проблемы. Хаус спасает жизни и плюет на правила. На больницу подают иски, и руководитель больницы Лиза Кадди вынуждена каждый год резервировать в бюджете определенную сумму на судебные иски, идти в суд и даже лжесвидетельствовать, чтобы защитить Хауса. 

А теперь представим себе, что Хаус не один, а их, ну, пусть пятеро или семеро. Все употребляют наркотики, грубят пациентам, называют подчиненных идиотами, и все – таланты. Что станет с Кадди и с больницей? Их ждет настоящий хаос… 

Конечно, без Хауса плохо, скучно и подчас невозможно поставить правильный диагноз… Таланты необходимы, чтобы постоянно двигаться вперед и задавать новые импульсы инновационного развития.  Но в то же время руководителям, нацеленным на таланты, не стоит забывать и недооценивать простых рядовых сотрудников, золотую середину, которая составляет незыблемую основу любой компании. Хороший руководитель несет ответственность за развитие всех своих подчиненных, в каждом из которых есть свой, пусть небольшой, но тоже талант. Даже самый гениальный полководец не выиграет войну без солдат, гениальный режиссер не снимет оскароносный фильм без актеров, сценаристов и монтажников — и доктор Хаус не спасет пациента без поддержки своей верной  команды. 

Можно ли учить тому, чему нельзя научить?

По учению Станиславского, два момента у актера совпадают: в актере получают мощь и развитие собственные его переживания, в меру того как он обращает их на познание чужой духовной жизни. Постижение того, чем живет кто-то другой, является одновременно для актера могучим средством для развития собственной духовной личности: другого он познает, а сам при этом кем-то новым становится».

Способность «слышать, чем живы люди вокруг» и есть, по существу, одно из важнейших свойств общей одаренности личности. И не только, разумеется, актера.

Высокий уровень сопричастности ко всему происходящему способствует установлению множественных связей между явлениями действительности.

Чем многообразнее ощущаются эти связи, тем выше вариативность и возможность установления неожиданных соотношений, парадоксальных взаимодействий в процессе поиска и достижения поставленной художественной задачи.

Этот процесс накапливания множественности связей, который обусловливается, обогащается миром впечатлений, работой воображения, аккумулирует работу интеллекта, создает важнейшие условия для формирования «фонда подсознания».

Богатство, емкость фонда подсознания включает в себя не только объективные знания и связи, выработанные интеллектом, но связи, образовавшиеся на основе памяти чувств.

Фонд подсознания является основным источником творчества. Именно его резервы, его тайники, активность его формирования обеспечивают неординарность творческого поиска, неповторимость результата его деятельности.

Важно заметить также, что фонд подсознания в значительной части формируется бессознательно.

Фонд подсознания способен выдать в светлое пятно сознания такое яркое видение какого-либо давно возникшего впечатления, что мы приходим в изумление от его сохраненной яркости, подробности и даже памяти переживаний далеких лет.

Когда мы знакомимся с летописями жизни великих художников, музыкантов, актеров, мы не можем не отметить два важнейших компонента. Первый из них — это значение среды, общества, отдельных личностей и всей атмосферы, окружающей их бытие, способствующие или препятствующие развитию их дарования, становлению их личности. Таким образом, талант предстает перед нами не только на уровне психофизиологическом, но и на уровне социальном. Без определенных условий талант никогда не достигнет своих максимальных возможностей.

Второй компонент — это история борьбы таланта за максимальное техническое совершенство.

Стоун назвал свой роман о Микеланджело — «Муки и радости».

История искусств знает несчетное число примеров буквально исступленной работы художников над техникой и ремеслом своего дела во имя достижения безупречного слияния замысла и воплощения. Во имя достижения этой цели творцы всех времен не щадили ни себя, ни своих близких.

Мы часто цитируем известнейшее изречение Анатоля Франса о художнике, который не является мастером, и мастере, который не является художником, — ведь в этом афоризме заключена вся суть «кровавых отношений» специальных способностей и общей одаренности.

Но сейчас нас интересует эта проблема только в контексте вопроса: чему же учить?

В этой связи чрезвычайно примечательны размышления Г.Г. Нейгауза: «Чему можно учить, чему невозможно? Вот один из важнейших вопросов художественной педагогики. Профессор Н.И. Голубовская, известная пианистка, превосходный профессор Ленинградской консерватории, парадоксально сформулировала это так: учить надо только тому, чему нельзя научить.

Думаю, что это не столько парадоксальное, сколько диалектически оправданное положение приводится хорошими музыкантами-педагогами сознательно или бессознательно постоянно. Обучение, особенно в искусстве, есть один из видов познания жизни и мира и воздействия на него. Чем рациональнее и глубже оно будет, чем больше в нем будут господствовать силы разума и нравственности (что для меня одно и то же), тем вернее мы дойдем, наконец, до некоего иррационального начала в нашем деле, ибо и жизнь и мир в конечном счете иррациональны, но ведь жить в этом мире мы должны, делать его лучше в меру наших сил мы должны; об этом именно и говорит парадокс профессора Голубовской. Другими словами, это вопрос творчества, а там, где нет творчества, там и жизни нет».

Тут, вероятно, к месту было бы напомнить одну из точек зрения С. Л. Рубинштейна на соотношение специальных способностей и общей одаренности: «Чем менее специфически «технический» характер носит та или иная специальная способность, тем больше ее соответствие, связь и взаимопроникновение с общей одаренностью».

Очевидно, что это всецело относится к актерскому творчеству, не говоря уже о режиссерском. Это находит свое подтверждение не только в том, что для подготовки скрипачей и пианистов требуется около восемнадцати лет, артистов балета — около двенадцати, в то время как драматический артист, начиная свое обучение с нуля, получает диплом через четыре года*. (* Конечно, следует исключить случаи уникальных способностей. Я говорю о таких дарованиях, как В. Репин, Е. Кисин, П. Осетинская. Ведь о Репине в свое время говорили, что такого второго мальчика в мире нет.)

Примечательна специфика восприятия зрителями этих исполнителей. Мы не можем принять даже самое вдохновенное исполнение, если пианист будет беспрерывно задевать соседние клавиши, а балерина спотыкаться и терять равновесие. Между тем, можно назвать многие имена известнейших и популярнейших артистов, имеющих голосовые, речевые и иные профессиональные недостатки, которые очевидны не только специалистам, но и рядовому зрителю. И что же? Зритель их… «прощает». Точнее, как бы «не замечает». Прощает и не замечает потому, что они, эти недостатки, вытесняются, замещаются мощным потоком неожиданного содержания, неожиданным прочтением, которое зритель обнаруживает даже в известном литературном материале, встречей с незаурядной индивидуальностью, незаурядным внутренним миром артиста — т.е. с той самой общей одаренностью, с талантом, о котором и идет речь. (Надеюсь, читатель не заподозрит меня в том, что я являюсь противником безупречного владения драматическим артистом своей внутренней и внешней техникой.)

Можно посмотреть на проблему и с другой стороны. Автор имел счастливую возможность многократно видеть на сцене Г. Уланову. Не являясь профессионалом в области балета, все же рискну высказать мнение, что среди артистов балета того времени, Кировского театра в частности, были балерины, обладавшие не меньшей техникой, чем Уланова, а в иных случаях даже более высокой. Но в историю мирового балета вошла Уланова. За счет чего? Позволю воспользоваться личным впечатлением. Когда я смотрел на других балерин, то вместе с залом искренне аплодировал и блестящему фуэте, и прыжкам и т.д., и т.д. Когда же я смотрел Уланову, я вообще не видел никакой техники. Я был захвачен ее всепоглощающей любовью к Ромео. Никогда не забыть тот трепет и первозданность чувств, с какими подходила она с Ромео к отцу Лоренцо для обручения.

Гармоническое слияние техники и высочайшего художественного начала привело к тому, что видимая техника исчезла. Исчезли «швы и стыки». Покоящееся на безупречном профессиональном мастерстве содержание достигло своей максимальной значимости и выразительности.

Драматическому артисту удается иногда добиться того же, несмотря на явные технические недостатки, и это — опасный пример для студентов театральной школы. Необходимость жесточайшего тренинга драматический артист не чувствует так остро, как музыкант или артист балета.

С другой стороны, доминирующее значение общей одаренности при менее специфическом характере специальных способностей говорит за то, что вопрос этот требует специального рассмотрения, теоретического и методического обоснования. Надо прямо сказать, что проблема эта в сегодняшней практике театральных школ на таком уровне вообще не рассматривается. Предполагается, что эта проблема решается как бы сама собой. Практика показывает, что это опасное заблуждение.

Таинственное исчезновение тех качеств абитуриента, которые привлекли внимание членов приемной комиссии на вступительных экзаменах, напрямую связано с исследуемой проблемой.

Как уже говорилось, талант развивается и формируется только в условиях, способствующих индивидуальному развитию личности. Эти условия предполагают, что все должно быть направлено на такую организацию учебного процесса, такую его целостность, где все предметы активизировали бы творческий потенциал человека, пробуждали бы его духовные силы, жажду творчества; где методика преподавания любого предмета исключала бы пассивные восприятия готовых знаний, выводов и точек зрения.

Существуют, однако, определенные противоречия и организационные несовершенства, затрудняющие достижение такой цели.

Изложу свое понимание проблем, сознавая, что по ряду позиций найду достаточно яростных оппонентов.

Существует негласное положение, которое сводится к тому, что на уроках мастерства, движенческих предметах, речи и музыкального воспитания учат, так сказать, творчеству, а на остальных, т.е. общеобразовательных, дают знания. Уже одно это вызывает решительное возражение, поскольку разрушает принципиальную целостность художественного воспитания.

Но об этом принципе ниже. Разберемся по порядку.

Как уже говорилось, технологическое воспитание актера начинается с нуля. В этом существенное отличие театральных вузов от консерватории и высших художественных учебных заведений, куда приходят люди, окончившие художественные и музыкальные школы и училища, уже владеющие инструментом, рисунком и т.д.

По аналогии можно было бы сказать, что актер начинает свое обучение в высшей школе с до-мажорной гаммы. К тому же история высшего театрального образования у нас в стране сложилась так, что сначала это были средние учебные заведения. Затем им дали статус вуза, нагрузили соответствующими программами, но оставили прежний срок обучения.

Специфические технические трудности актерского ремесла несомненно существуют и требуют своей напряженной работы по налаживанию и тренировке психотехнических умений. Это занимает большую часть учебного и свободного времени студентов, а уже через два года грядет работа над спектаклем. Спектаклем, который потребует от ученика мобилизации всех его духовных сил, всех возможных оттенков сопричастности его к обстоятельствам жизни, заложенным в пьесе, широкого диапазона ассоциаций. Именно на этой стадии обучения он должен в максимальной степени реализовать свои индивидуальные качества человека — художника — творца.

Можно ли представить себе, что в течение двух лет, предшествовавших этому моменту, активно не обогащался бы тот самый фонд подсознания, о котором мы говорили выше, не накапливались бы впечатления, не происходила бы активная работа души и ума? Иначе говоря, не создавались бы условия для всемерного развития тех художественных качеств личности, что в свое время давали право членам приемной комиссии говорить о наличии общей одаренности абитуриента? Вопрос, конечно, риторический. Но вот другая сторона проблемы с небольшим отступлением. Бывают случаи, когда выпускники института, из числа наиболее требовательных к себе и уже поигравшие в театре несколько сезонов, просят своих бывших преподавателей разрешения присутствовать на уроках. Примечательно в этом то, что их интерес вызывают не занятия на старших курсах, где репетируются спектакли, а те начальные уроки, где идет еще видимая работа над «школой», над элементами актерского мастерства. Это свидетельство того, что они по-новому ощутили уровень профессиональных требований к специальным способностям. Возникла потребность «почистить перышки», что-то переосмыслить.

Почему же эта требовательность к специальным способностям возникла у актера с определенным опозданием?

Когда мы стоим около рояля и наблюдаем, именно наблюдаем, а не только слушаем игру пианиста или смотрим, как рука художника переносит на бумагу или холст видимую натуру, мы наглядно видим, что именно мы не умеем, чем не владеем. Значение этих умений для достижения художественных задач безусловно и доказательно. Педагог по фортепиано имеет возможность так сыграть этюд, так заразить своим исполнением ученика, что тот будет стремиться вложить максимальный труд в технику, дабы приблизиться к художественному совершенству.

Психотехника актера — это нечто менее очевидное, менее заметное внешне. Получив диплом и начав работать в театре, бывший студент попадает в атмосферу художественных впечатлений, и плохих и хороших, но его природное начало, его художественные задатки, та самая общая одаренность интенсивно развивается, формируя более высокие критерии творчества.

Возникает довольно своеобразная ситуация. С одной стороны, необходимо развивать творческое индивидуальное начало. С другой стороны, студенты не добирают в специальных умениях потому, что они недостаточно чувствуют их значение для будущей профессии.

Нова ли эта проблема? Отнюдь нет.

В своих воспоминаниях о Л.Ф. Макарьеве я писал: «Как устранить противоречия занятий на первом курсе? Как сделать так, чтобы рядом с ремеслом, технологией, упражнениями активно развивалась личностная сторона? Эта тема не сходила с повестки дня, когда в 1957 году вновь была организована Студия при Ленинградском ТЮЗе.

И у себя дома и в театре «теребил» меня Леонид Федорович этим вопросом. Беспокойство это и раздумья породили идею заниматься на первом курсе… сонетами Шекспира.

Это было совершенно в духе Макарьева.

Это был такой исключительный повод, такой прекрасный материал, позволяющий поставить проблему нравственности, добра и зла, любви и ненависти.

Упражнения для ума и сердца.

Темперамент мысли, глубина и темперамент отношений.

Мне посчастливилось принимать участие в разработке этой идеи. Так родились сонет-исповедь, сонет-открытие, сонет-обвинение».

Надеюсь, что это будет воспринято как пример постановки вопроса, а не как призыв заниматься именно сонетами Шекспира.

«Специальные способности, — писал Б.Г. Ананьев, — связаны как генетически, так и структурно с одаренностью. Внутри тех или иных специальных способностей проявляется общая одаренность индивида, соотнесенная с более общими условиями ведущих форм человеческой деятельности».

Опыт практической педагогики неопровержимо свидетельствует, что если специальные способности не будут развиваться под тотальным воздействием интенсивно развивающихся общих способностей, они выродятся в безжизненную, обескровленную технику.

Мне представляется, что в наших учебных театральных заведениях произошел неправомерный сдвиг в сторону приоритета специальных способностей. Тому есть много причин. Одна из них в том, что развивать специальные способности проще, чем общие. Педагогу требуется для этого лишь определенная сумма знаний и собственных умений. Развитие же общих способностей требует того, что можно было бы назвать искусством педагогики, ибо они связаны с ощущением интуитивных процессов, с такими категориями, как вкус, мера, тонкость, глубина, ощущение формы, чувства целого, атмосферы и т.д. и т.п., т.е. того, что нельзя просчитать, а можно лишь уловить, почувствовать. Это есть, собственно говоря, искусство учить тому, чему нельзя научить. И чем выше воспитан в ученике порог этих ощущений, тем интенсивнее будет он стремиться к подкреплению их способностями специальными.

Могут ли теоретические кафедры быть в стороне от этих проблем?

Лекции по общеобразовательным дисциплинам также должны служить главной цели художественного учебного заведения — развитию творческого потенциала студентов. С этой позиции история театра, литературы, изобразительных искусств — это прежде всего история и процессы творческих поисков, художественных открытий и идей, история понимания и прочтения ролей классического и современного репертуара. Все это, разумеется, никак не отрицает необходимость объективных знаний, фактов, связи их с историческими событиями.

К сожалению, такую цель ставят перед собой лишь отдельные преподаватели. Традиционная передача готовых знаний «из головы в голову» по-прежнему доминирует.

В связи с изложенным представляется бесспорным, что развитие общей одаренности студентов — это именно та единственная и главенствующая задача, вокруг которой способны и обязаны объединиться кафедры всех факультетов.

Надо признать, что проблема эта в такой постановке никогда не подвергалась обсуждению. Надо ли это комментировать?..

Академик В.Г. Афанасьев так определяет понятие целостной системы: «Целостную систему можно определить как совокупность объектов, взаимодействие которых обусловливает наличие новых интегративных качеств, не свойственных образующим ее частям, компонентам. В этом прежде всего и заключается отличие целостной системы от простой суммативной системы, совокупности, конгломерата, смеси.

В целостной системе внутренние связи частей между собой являются преобладающими по отношению к движению этих частей и к внешнему воздействию на них».

С позиции этого определения приходящие к нам абитуриенты представляют собой пример той самой суммативной системы. Они демонстрируют определенные движенческие способности, отсутствие дефектов речи, определенное своеобразие внутреннего мира. Но энергия внутренней жизни не переходит в жизнь тела, а жизнь тела в энергию речи, и наоборот. Но «наличие новых интегративных качеств» не возникает. Не есть ли сплав специальных способностей и общей одаренности личности основа для создания целостной системы творческого организма актера и режиссера? И разве можно создать такой сплав, если не учить тому, чему нельзя научить?

Шведерский А.С. Можно ли учить тому, чему нельзя научить?
Диагностика и развитие художественной одаренности. Сборник. — СПб., 1992, стр.67-75

умение талант и способность — синонимы и родственные слова

способность

уровень навыков, которыми обладает кто-то в определенной работе или деятельности

способность

качество умения или естественных успехов в чем-то

достижении

формальное особая способность делать что-то очень хорошо

точность

способность делать что-то точно

акробатика

навыки, которые вы используете, когда вы делаете что-то трудное или сложное очень хорошо, или когда вы иметь дело с множеством вещей одновременно

арсенал

набор навыков, снаряжения или способностей, которые доступны для кого-то, если они им нужны

арсенал

британское написание арсенала

артистизм

мастерство и воображение, типичные для художника, писателя, музыканта или актера

артистизм

grea умение в спорте или профессии

наклонность

естественная способность к чему-то

блеск

отличное умение или интеллект

способности

способность что-то делать

способность

способность что-то делать

класс

неформальное естественная способность выбирать лучшее или вести себя наиболее подходящим образом в любой ситуации

компетентность

формальное диапазон навыков или знаний человека

компетентность

умение, необходимое для выполнения конкретная работа или выполнение определенной задачи

компетенция

компетенция

компетенция

способность делать что-либо, особенно измеренная по стандарту

основная компетенция

навык или тип знаний, которые делают организацию особенно хорош в некоторых делах и дает ему преимущество перед другими организациями

ремесло

умение, необходимое для определенной профессии

ловкость

отличное умение пользоваться руками или разумом

легкость

способность делать что-то легко

оборудование

личные качества, необходимые вам для того, чтобы что-то делать

опыт

особые навыки или знания, полученные вами в результате опыта, обучения или учебы

возможность

формальная естественная способность делать что-то хорошо

способность

естественные физические или умственные способности, которыми обладает большинство людей

ловкость

тонкое и умелое качество того, как вы двигаете или справляетесь с чем-либо

ловкость

умение справляться с трудными ситуациями, особенно в ситуациях, в которых вы легко можете обидеть людей

чутье

привлекательный, искусный или интересный способ сделать что-то

форма

уровень чьих-либо способностей в определенное время, особенно в спорте

forte

то, в чем кто-то очень хорош или знает много о

функционирует

способность чего-то работать правильно

гений

очень высокий уровень навыков или способностей

дар

естественная способность делать что-то хорошо

хватать

способность чего-то достигать

координация рук и глаз

способность делать вещи, в которых ваши руки и глаза работают вместе, например ловить мяч, пропускать что-то через иглу или рисовать картинки

высшая передача

американское неформальное состояние выполнения очень хорошо или очень быстро

инстинкт

естественная способность знать, что т. o делать в конкретной ситуации

это

способность или качество, необходимое для того, чтобы что-то делать

умение

неформальное умение или способность

жизненные навыки

навыки, необходимые для эффективного решения проблемы повседневной жизни, в школе, на работе и в личных отношениях

полировка

высокое качество исполнения или части работы

сила

способность чего-то достигать или делать что-то

сила

естественная или необычная способность делать что-то

профессионализм

качества и навыки, которыми должен обладать человек, имеющий профессиональную работу

квалификация

способность или качество, необходимое вам для выполнения какой-либо работы. конкретная работа или деятельность

репертуар

полный набор вещей, которые кто-то или сомневается ething can do

репертуар

формальное репертуар

ресурс

формальное умение эффективно решать проблемы

ресурсы

качества и навыки, которые кто-то имеет и может использовать для решения проблем

чувство

природные способности или качества, которыми обладают некоторые люди

зрелищность

способность делать что-то живым и увлеченным, привлекающим внимание

умение

особая способность, требующая специальной подготовки и опыта

чей-то сильный подходит

кое-что, что кто-то делает хорошо

уличный ум

способность справляться с трудными или опасными ситуациями, которые вы часто встречаете в больших городах

сила

то, что кто-то делает очень хорошо

стиль

привлекательный или впечатляющий образ действий или действий

техника

навыки, необходимые для выполнения определенной деятельности, особенно в спорте или искусстве

высшая передача

британская высшая передача

прикосновение

ваша способность делать что-то хорошо

трюк

эффективный и умелый способ делать что-то

виртуозность

высокий уровень мастерства, особенно в исполнении музыки

что кто-то сделан из

американец неформально что кто-то может достичь или что он на самом деле

средство

деньги и способности, которые дают вам силу делать определенное дело

волшебство

очень высокий уровень мастерства в чем-то

мастерство

стандарт чьей-либо работы или навык что они используют при создании чего-то

Определение знаний Merriam-Webster

(2) : знакомство или понимание науки, искусства или техники

б (1) : факт или условие осознания чего-либо

(2) : диапазон информации или понимания ответил насколько мне известно

d : факт или условие получения информации или получения информации человек необычных знаний

2а : сумма того, что известно : совокупность истины, информации и принципов, приобретенных человечеством

б архаичный : отрасль обучения

— Слово, которое описывает как навыки, так и опыт вместе

В вашем контексте я предлагаю квалификаций :

особый навык или тип опыта или знаний, которые делают кого-либо подходящим для выполнения определенной работы или деятельности
_{Merriam-Webster}

Как указано в определении, это применимо к любому из навыка , опыта или знания . В статье, посвященной карьерному совету, обсуждалось квалификация :

Работодатели обращают внимание на три основных фактора при рассмотрении квалификаций соискателей: образование , квалификация и опыт . По мере вашего продвижения по карьерной лестнице ваше образование будет иметь меньшее значение, в то время как навыки и опыт, которые вы накопили, будут иметь большее значение. Понимание того, как работодатели сопоставляют квалификации с конкретными должностями, поможет вам лучше подготовиться к успешной карьере.
_{Примеры квалификации работы, Сэм Эш-Эдмундс}

И в статье о квалификации свидетеля-эксперта:

В Соединенных Штатах, согласно Федеральному правилу доказывания 702 (FRE), свидетель-эксперт должен иметь квалификацию по теме свидетельских показаний. При определении квалификаций эксперта, FRE требует, чтобы эксперт имел специализированное образование , обучение или практический опыт в предмете, относящемся к делу.
_{Свидетель-эксперт, в Википедии}

Итак, в вашем предложении:

квалификация эксперта была очень значимой.

И это будет означать, что эксперт обладает значительными навыками, опытом, знаниями или комбинацией этих трех факторов.

Я действительно считаю, что экспертиза — на самом деле лучшее слово для описания совокупности квалификаций эксперта, но использование этого слова в рассматриваемом примере предложения будет звучать излишне и потребует переформулировки.

Определение знания на Dictionary.com

Происхождение знаний

историческое использование знания

Знать, первая половина знания, так сказать, не составляет труда. Знать происходит от протоиндоевропейского корня gnō-, gnē- gen-, gṇ- «знать, узнавать».Вариант gnō- появляется в латинском (g) nōscere «знать, приходить к знанию» (-sc- — это начальный или начальный инфикс, указывающий на начало действия). Греческий gignṓskein показывает тот же вариант gnō-, что и латинский, которому предшествует дублирование в настоящем времени, которое в греческом языке является первым согласным корня, за которым следует i; За gnō- следует такой же вводный инфикс -sk-. Германские формы корня — knā-, knē-, kun-. Вариант knē- образует глагол knēwan, древнеанглийский cnāwan, английский «знать».Вариант kun- образует древнеанглийский глагол cunnan «быть или познакомиться с, знать» (английский вспомогательный глагол can), а также прилагательное и существительное хитрость.
Настоящая проблема — это второй элемент, знание. Существует очень много вариантов среднеанглийского правописания, включая knoulecch (e), knouelech (e), cnoulech, knowlesche, knoleche, а также более поздние варианты написания, включая knoulegge, knoleg (e), knoleige, knowlegege, knaulag (e), cnaulage. Более ранние варианты написания указывают на произношение с тем же звуком ch, что и в leech или letch; более поздние варианты написания, например knaulage, происходящие из северных диалектов и предполагающие произношение с мягким g (как в gem), появляются в 15 веке.
Среднеанглийский элемент -lech (e) — очень редкий суффикс существительного из незарегистрированного древнеанглийского -lǽce, вариант -lāc, суффикс существительного, указывающий на действие или продолжение. Первоначальный суффикс сохранился только в существительном браке (древнеанглийский wedlāc «залог, обеспечение, супружеские отношения», среднеанглийский wedlōk «институт брака, супружеское состояние»), раз и навсегда доказывая, что брак не имеет отношения к слову замок.

ДРУГИЕ СЛОВА ИЗ знания

определение способностей в The Free Dictionary

все — рыба, которая попадает в его сеть Пресловутая фраза, описывающая удачу того, у кого ничего не выходит из строя из-за, казалось бы, врожденной способности превращать все в прибыль. Большинство рыбаков ожидают обнаружить в своих сетях нежелательных животных или мусор, но случайная рыболовная сеть переполняется только ценной рыбой. Это выражение используется для обозначения человека, обладающего исключительной способностью разрабатывать неизменно успешные схемы и постоянно делать прибыльные финансовые вложения.

green thumb Способность выращивать растения выше среднего; умение успешно выращивать и размножать растения. Эта фраза и ее вариант зеленые пальцы датируются началом 1900-х годов.«Зеленый палец» подобен волшебному прикосновению, которое способствует быстрому росту. Хотя эту фразу обычно можно услышать в контексте садоводства, она может относиться к любой врожденной способности заставлять вещи расти и процветать.

«Успех с деньгами часто случается», — вздохнула она. «Чтобы он рос, нужны« зеленые пальцы »». ( Daily Telegraph , 26 апреля 1969 г.)

Держать руку Чтобы практиковать, баловаться, поддерживать свои навыки в определенной деятельности. Выражение обычно подразумевает спорадический или периодический интерес и активность.

знать свои бобы См. ЗНАНИЯ .

касание Мидаса Странная способность зарабатывать деньги; предпринимательская экспертиза. Мидасу, легендарному королю Фригии, была дарована божественная сила превращать все, к чему он прикасается, в золото. Боги освободили Мидаса от его власти, когда царь понял, что все, к чему он прикасался, включая пищу и его дочь, превратилось в золото. Это выражение все еще широко используется и часто описывает способности предпринимателя зарабатывать деньги.

Пикассо с его прикосновением к Мидасу сначала попытался сделать линосную резку более достойной средой. ( Times, , июль 1960 г.)

Сыграйте в настоящую биту Чтобы знать, что вы делаете, чтобы знать свое дело. Этот бритизм происходит от игры в крикет.

в порядке рождения См. СОСТОЯНИЕ .

Живописные выражения: тематический словарь, 1-е издание. © 1980 The Gale Group, Inc. Все права защищены.

Знания, компетенция, талант — главное в конечном итоге: ликвидные навыки!

Так что же такое навыки?

Tandemploy означает «мыслить масштабно» — и это также относится к нашему определению навыков:

«Навык — это безграничный потенциал людей в организации.Это все, что люди приносят с собой и хотят внести свой вклад ».

(Нет предела и т. Д.)

Когда это навык, это навык

Если вы хотите работать с навыками, определение должно быть более конкретным. Поскольку не только отдел кадров имеет четкие критерии и классификации, наше программное обеспечение для подбора навыков также следует системе, которая определяет и классифицирует навыки. И: если мы хотим обсудить навыки, которые срочно необходимы компаниям сейчас и в будущем, мы должны четко понимать, о чем мы говорим.

Мы подумали и выбрали четыре атрибуции, которые, по нашему мнению, чаще всего используются как синонимы навыков:

• Знания
• Талант
• Способность
• Компетенция

А потом мы их подожгли. Но об этом позже.

Во-первых, давайте придерживаться нашего основного предположения: навыки — это совокупность человеческого потенциала. Знания, таланты, способности и компетенции — все это навыки, но совершенно разного качества и актуальности для инновационных компаний.

Навыки могут иметь разные агрегатные состояния

В обществе знаний знание считается самым ценным навыком. Но насколько ценны знания, которые нельзя превратить в действия? Знания без знания того, как их разумно использовать, бесполезны для компаний. Знание без действия — это «твердый навык», элемент в твердом состоянии, трудно поддающийся формированию и инертный. Носители чистого знания — это частицы, которые, подобно твердым телам в природе, в основном вращаются вокруг своего собственного положения, почти не движутся и всегда организованы одинаково.Вы догадались: эти частицы — это ваши сотрудники.

Изолированные таланты тратятся впустую

То, что верно для знания, верно и для таланта. Однако у компаний всегда были разногласия с талантами. С одной стороны, талантливые люди привлекательны тем, что легко могут выполнить определенные требования. Однако в то же время они рассматриваются как угроза, способная вызвать слишком много волнений. Таким образом, они либо остаются маленькими, либо обречены тушить в собственном супе отдельно от всех остальных.

Изолированный талант ведет себя аналогично носителю чистого знания: он остается в теории. Он мог действовать, если бы захотел. Или позволили. Но это не так и поэтому остается хорошо защищенным в своем углу.

Стоп! Пора запустить горелку Бунзена! Потому что…

… Навыки не эффективны, пока не научатся течь!

Сегодня компаниям нужны возможности, то есть навыки в прямом смысле этого слова. Способный — это тот, кто может активно формировать мир вокруг себя, т.е.е. кто может преобразовать знания и талант в осмысленные действия. Если вы подаете правильную энергию, некогда такие медлительные частицы начнут двигаться. Твердое вещество становится жидким, «твердое» становится «жидким». Если частицы не удерживаются в герметичном контейнере * (* бункер, отделение,…), они внезапно рассеиваются сами по себе. Знания и таланты текут и распространяются. Самое интересное в этом: точно так же, как при переходе от твердого тела к жидкости в природе, частицы постоянно перестраиваются, но остаются связанными и поддерживают фиксированный базовый порядок — точно так же, как компании.

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ НАЧИНАЕТСЯ ПРИ ПЕРЕХОДЕ ОТ ТВЕРДЫХ НАВЫКОВ К ЖИДКИМ НАВЫКАМ.

Насколько хорошо и как быстро происходит трансформация и удастся ли компаниям измениться устойчиво, зависит от наличия компетентности, или, скорее, от способности действовать. Потому что одно дело делать хорошо, другое — ХОТИТЬ. На этом уровне навыков происходит внутренне мотивированное изменение в поведении и, следовательно, переход от создателя к создателю изменений.Отдельным частицам больше не требуется внешняя энергия для приведения в движение, они заряжаются энергией сами. Сотрудники мотивированы, активно стимулируют изменения, формируют свою «материю» в обмене с другими, совместно и совместно творчески. Они связаны, общаются и любят брать на себя ответственность. Одним словом: действуют грамотно.

А какое отношение все это имеет к Tandemploy?

Как вы уже догадались: наш SaaS — это горелка Бунзена!

Он приводит в движение твердые навыки, твердые частицы — знания и талант! Он приносит чрезвычайно важную энергию, необходимую для перехода от твердого тела к жидкости.Это изменяет состояние знаний и талантов таким образом, что оба могут проникать в любой уголок организации. Он превращает пассивные навыки в активные, делая компании гибкими и способными действовать быстро. Это позволяет сотрудникам получить совершенно новый опыт, превращая их из обладателей чисто навыков в пользователей навыков и наставников навыков.

Зачем?

Потому что это то, что нужно нашему рабочему миру больше всего на свете: сотрудники, которые осознают свою творческую силу, которые достигают совершенно нового мышления через действия и которые в конечном итоге становятся движущими силами перемен.

НИКАКОЙ ЧЕТКОЙ ГРАНИЦЫ МЕЖДУ ВНУТРИ И СНАРУЖИ КОРПОРАЦИИ НЕТ. ИЗМЕНЕНИЕ КАК ЖИДКОСТЬ. БУДЬ ДОЛЖНЫМ.

Итак: что такое навыки?

Подведем итог: навыки — это совокупность человеческого потенциала. Ценны все знания, каждый талант, каждый навык и компетенция. Но будущее принадлежит компаниям, которые разжигают огонь и приводят в движение навыки. Ликвидные навыки — источник жизни для «организма компании».

Использование знаний, навыков и способностей Модель

В мире человеческих ресурсов и корпоративного образования аббревиатура KSA означает «Знания, навыки и способности». Чаще всего он используется для определения требований к вакансии и сравнения кандидатов при окончательном отборе. Если вы ищете работу, возможно, рекрутер просматривает ваш профиль в KSA.

KSA Справочная информация

Исторически структура KSA была связана с U.С. федеральное правительство. Его агентства в течение многих лет применяли модель «Знания, навыки и способности» к своей деятельности по набору персонала, хотя в последнее время от этой практики отказались в пользу рекрутинга, ориентированного на резюме.

Однако это не значит, что он исчез. Во всяком случае, использование KSA расширяется и включает в себя оценку потребностей в обучении и наставничестве существующей рабочей силы.

Определение знаний, навыков и способностей

Одна из критических замечаний KSA заключается в том, что эти три термина легко рассматривать как взаимозаменяемые или, по крайней мере, частично совпадающие.Однако это совершенно разные аспекты квалификации человека.

Знание

Знания сосредоточены на понимании концепций. Это теоретический, а не практический. Человек может иметь представление о теме или инструменте или некоторые знания из учебника, но не иметь опыта их применения. Например, кто-то мог прочитать сотни статей о здоровье и питании, многие из которых опубликованы в научных журналах, но это не дает ему права давать советы по питанию.

Навыки

Способности или навыки, полученные в результате обучения или практического опыта. Навыки — это практическое применение теоретических знаний. Кто-то может пройти курс по инвестированию в финансовые фьючерсы и, следовательно, знает об этом. Но опыт торговли этими инструментами добавляет навыков.

Способности

Часто путают с навыками, но есть тонкая, но важная разница. Способности — это врожденные качества или таланты, которые человек привносит в задачу или ситуацию.Многие люди могут научиться грамотно вести переговоры, приобретя знания об этом и практикуя необходимые для этого навыки.