Человека который плохо относится к новшествам называют: Страница не найдена | РГУ имени С.А. Есенина

Инновации против изобретений: сделайте скачок и получите вознаграждение

Люди часто используют слова «изобретение» и «инновации» как синонимы. Это не только неверно, но и упускает из виду несколько ключевых тонкостей, которые могут изменить разговор. Изобретения — это создание чего-то нового, а инновации вводят понятие «использования» идеи или метода.Хотя это различие незначительно, и эти слова перечислены в каждом тезаурусе, который я проверял как синонимы друг друга, они определенно не взаимозаменяемы на 100%. Изобретение обычно — это «вещь», тогда как инновация — это обычно изобретение, которое вызывает изменение поведения или взаимодействия.

Компании часто заявляют, что они «лидеры в инновациях», и в качестве доказательств предъявляют кучу патентов. Патенты свидетельствуют об изобретениях, о том, что они сначала что-то придумали, и документируют новое изобретение в судебном порядке.Полезность этих изобретений не доказана, поэтому «изобретения» не всегда приравниваются к «инновациям». Есть много патентов, которые действительно не используются или не повлияли ни на какие продукты или отрасли. Патенты без «использования» не являются инновациями.

Если инновации подразумевают «использование» новой идеи или метода, то изобретение, ведущее к инновациям, действительно определяется тем, насколько оно изменяет поведение пользователей, предприятий и процессов, связанных с ним. Возможно, патент «Nose Pick» стал жертвой плохого маркетинга, плохого производства или просто «правильной идеи в неподходящее время», но, очевидно, он не изменил поведения и не стал обычным явлением за 14 лет, прошедших с момента выдачи патента. предоставляется.

Изобретать легко — инновации гениальны (или случайны)

Был ли iPhone великим изобретением? Мы можем разделить iPhone на отдельные изобретения и эволюционные объединения других функций и возможностей гаджета. В iPhone первого (или второго, или третьего) поколения действительно нет новаторских изобретений с технической точки зрения. А как насчет iPad? На самом деле можно возразить, что это просто гигантский iPhone с несколькими обновленными функциями. Сенсорные экраны, мобильная связь для передачи голоса и данных, приложения и пользовательские интерфейсы для «смартфонов», кнопка «домой» и планшетные вычислительные устройства — все это существовало (как идеи и как продукты) за много лет до iPhone. В качестве доказательства все, что вам нужно сделать, это посмотреть повторные показы «Звездного пути» по телевизору или посмотреть фильм Стэнли Кубрика.

Был ли iPhone большим нововведением? Безусловно. IPhone создал экосистему медиа-контента, телекоммуникаций, лицензирования, разработки приложений и объединил их все под одной крышей. IPad вырос на этом успехе и создал новый «экран» для расширения мобильных и личных возможностей (опыт очень простой), чтобы включить больше «откинутой назад» эргономики и взаимодействия. Я бы сказал, что iPad подтолкнул Apple и iTunes от музыки к рынкам видео и более богатого контента (например,грамм. игры).

Очень немногие изобретения сами по себе являются успешными инновациями. Большинство инноваций — это эволюционные изменения существующих процессов, видов использования или функций, которые улучшаются одним (или несколькими) внесшими вклад изобретениями. Планшет — это эволюция смартфонов, портативных компьютеров, интерфейсов с сенсорным экраном и агрегирования контента / мультимедиа. Все эти изобретения существовали задолго до устройств Kindle, iPad или GalaxyTab.

Развивая инновации и защищая изобретения

Мы не хотим преуменьшать важность изобретения.Документирование, защита и использование изобретений — краеугольный камень инноваций. Патентный процесс и правовые системы во всем мире признают права изобретателей и помогают им, создавая систему, которая дает им возможность использовать свои изобретения для получения финансовой выгоды в течение определенного периода времени. Владельцы прав на изобретения могут производить продукты без явного копирования другими, выдавать лицензии на свои изобретения другим для производства или создавать комбинации изобретений, сотрудничая с другими владельцами интеллектуальной собственности.

Инновации — это сложно, поскольку в большинстве случаев это сочетание изобретения с использованием, поведением и бизнес-моделями. Очень редко можно найти одного человека, обладающего техническими навыками для изобретений, пониманием поведения и потребления пользователей, а также опытом ведения бизнеса, чтобы понять экономику и зависимости вывода инноваций на рынок устойчивым и прибыльным образом.

Исаак Азимов (писатель-фантаст) написал интересное письмо в 1959 году в составе группы, проводившей исследования для ARPA (Агентство перспективных исследовательских проектов правительства США), рекомендуя «умственные занятия» для продвижения инноваций, выходящих за рамки изобретений.Он определил совместное мышление и неформальное сотрудничество как ключевой компонент решения проблем и ускорения изменений. Вместо лекций, на которых докладчик доказывает, насколько он умен, демонстрируя свои результаты и готовые рабочие продукты, сеансы умственной деятельности используются для «группового обдумывания» новых идей, новых возможностей и новых комбинаций знаний и опыта, которые могут найти новые ответы и новые направления.

Тогда мне кажется, что цель мозговых сессий — не придумывать новые идеи, а обучать участников фактам и их комбинациям, теориям и странным мыслям.

Но как склонить к этому творческих людей? Прежде всего, должны быть легкость, расслабленность и общее чувство вседозволенности. В целом мир не одобряет творчество, и особенно плохо проявлять творческий подход на публике. Даже публичные спекуляции вызывают беспокойство. Следовательно, люди должны чувствовать, что другие не будут возражать. –Исаак Азимов

Целеустремленность и групповое мышление — ключевые компоненты превращения изобретений в инновации.Создание корпоративной культуры, в которой цели измеряются упрощенными ключевыми показателями эффективности и легко измеряемыми метриками, может фактически задушить инновации во многих отношениях.

Но инновации приходят, когда люди встречаются в коридорах или звонят друг другу в 10:30 вечера с новой идеей, или потому, что они поняли что-то, что пробивает дыры в том, как мы думаем о проблеме. –Стив Джобс

Глядя на компании и организации, которые считаются успешными в инновациях (Google, Apple, Tesla, Facebook), мы видим некоторые общие модели поведения и среды. Во-первых, это интеллектуальная культура, побуждающая сотрудников делиться своими идеями и проектами и продвигать их на внутреннем рынке. На некоторые из них может повлиять более высокая концентрация талантов-единомышленников, например, в Кремниевой долине, где бывшие коллеги и верные друзья мигрировали из компании в компанию, сохраняя при этом свои социальные сети и друзей с общими интересами и увлечениями.

Но все эти компании также создали корпоративную культуру, которая признает ценность и возможности интеллектуального и группового мышления.Они создали систему, которая работает и как бизнес, и как фабрика идей.

Мы узнали, что единственный способ для бизнеса сегодня стабильно преуспевать — это привлекать умных творческих сотрудников и создавать среду, в которой они могут процветать в больших масштабах.

Лучше работать в небольших командах, держать их в тесноте и налаживать случайные связи. –Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг; Как работает Google

Преобразование бизнеса от изобретений к инновациям может быть не огромным изменением, огромными инвестициями или масштабной реструктуризацией.Это может быть так же просто, как добавление простых социальных концепций и новых способов управления и измерения успеха в существующую структуру. Ключи к успеху включают в себя руководство вперед, а не «управление вниз», прислушивание к новым идеям и поощрение их, а также использование многолетнего опыта и знаний «наверху» компании для поддержки команд умных творческих сотрудников и помощи в продвижении. их идеи «поднимаются», чтобы стать продуктами и инновациями.

Вспомните свою карьеру, когда вы были энергичным молодым выпускником университета с мечтами и идеями.Насколько ценно было бы работать вместе с Джобсом, Шмидтом, Цукербергом, Джоем, Брином, Безосом или одним из сотен других провидцев, которых мы уважаем сегодня? Теперь у всех нас есть возможность взять наш опыт и знания и вложить их в организацию. Мы можем отдохнуть от наших традиционных руководящих ролей, связанных с встречами и расписаниями, и найти время, чтобы сделать шаг назад, дать отпор и стать лидером, поддерживающим инновации, бездействующие в нашем собственном бизнесе.

Билл Уокер — ИТ-специалист, водитель глобализации, открывалка дверей и супер-папа, путешествующий по миру, чтобы решать сложные проблемы.

Автор сообщения:

Когда инновации идут не так

Иллюстрация Гарри Кэмпбелла

Распространенный миф гласит, что воздействие, производимое социальные предприятия — это результат инноваций. В самом деле, преобладающие модели социальных инноваций приводят людей задать неправильный вопрос о достижении эффекта в социальный сектор. Они спрашивают: какие ингредиенты успешных инноваций? Они стремятся открыть «волшебное нововведение. формула »или определить набор« факторов инновационного успеха.» Мы нашли полезно вывернуть этот вопрос наизнанку. Вместо того, чтобы сосредоточиться на том, как инновации успешны, мы смотрим на динамику неудач в инновационный процесс. В частности, мы спрашиваем: Какие факторы подорвать потенциал воздействия инновационных усилий?

Последние несколько лет мы изучаем социальные предприятия. чтобы определить, что позволяет им достигать высоких уровни воздействия. Мы пришли к выводу, что инновации — это лишь часть процесс создания большего социального воздействия.Действительно, мы обнаружили, что инновации играют второстепенную, но очень специфическую роль в обеспечении высокой успешные социальные предприятия, предлагающие решения в подходящей шкала. Между тем, исследуя менее успешные организации, мы обнаружили, что их сдерживает не неспособность вводить новшества но неспособность интегрировать свои инновационные усилия в надежную процесс воплощения этих усилий в отдачу.

На протяжении всего процесса создания социального воздействия количество причин, по которым инновации могут пойти не так.Мы используем термин «Инновационные патологии», чтобы описать эти слишком распространенные ошибки. Организации, которые активно внедряют инновации, но терпят неудачу достижения воздействия неизменно страдают одной или несколькими патологиями. Эти организации обычно неверно понимают, как инновации работают. В результате они развивают привычки и практики, которые делают их инновационные усилия непродуктивными.

Выявление этих патологий, мы утверждаем, поможет социальным предприятиям. чтобы добиться большей отдачи от своих инвестиций в инновации.В этой статье мы изложили модель для понимания взаимоотношений между инновациями и воздействием, и мы предлагаем способ диагностики патологии, мешающие этим отношениям. Мы также предложить понимание того, как организации могут противостоять этим патологиям путем разработки инновационных практик, оптимизирующих их эффективность.

Устранение неопределенности

В 2012 году репортер The Wall Street Journal написал статью, в которой критически взглянуть на одержимость инновациями, которая настигла деловой сектор.Компании сегодня, как заметил Лесли Кво, обычно присоединяют термин «инновация» или «инновационный» к примерно любой новый продукт или услугу. «Но это не значит, что компании фактически вводят какие-либо новшества », — отметил Кво. «Вместо этого они используя слово, чтобы передать монументальные изменения, когда прогресс они описывают совершенно обычное дело «. ¹ Аналогичная динамика действует в социальный сектор, где организации часто считают, что они должны щедро добавляйте термин «инновации» в предложение, если они хотят иметь хоть какой-то шанс на получение гранта.В обоих секторах результат тот же: люди называют каждую новую вещь «инновацией», и термин теряет всякий объективный смысл.

Примерно в то время, когда появилась эта статья, мы написали статью под названием «Инновации — не Святой Грааль» для Стэнфордских социальных инноваций Обзор. В статье исследуются пределы «инноваций», поскольку люди в социальный сектор начал использовать эту концепцию. Но в статье мы также попытались установить строгие рамки для понимания инновации — что такое инновация, а что нет, что можно, а что нельзя делать.Важно отметить, что мы различали инновации как результат. и инновации как процесс. Люди, которым небезразличны социальные перемены, мы предложили, должны перестать ассоциировать инновации с новыми продуктами или услуги (то есть с результатами). Вместо этого они должны рассматривать инновации как процесс, имеющий отличные характеристики и возможности. ²

Так каковы эти характеристики и возможности? Какого рода процесс и есть инновации? С момента публикации нашей предыдущей статьи на эту тему, мы продолжили исследовать природу и цель инноваций в социальной сфере.И вот одно критическое Вывод из нашего исследования: инновационные процессы требуют усилий, чтобы устранять — и, в конечном итоге, устранять — различные формы неопределенности. На большинстве этапов инновационного процесса неясно, и когда нововведение будет успешным. Прогресс нелинейен и не следует тщательно подготовленным планам, этапам или бюджетам. Работа над этим процессом похожа на катание на американских горках; это полно взлетов и падений и внезапных поворотов в ту или иную сторону. Для организаций, которые созданы для выполнения планов, следующих установленным рецептов, задача управления инновационным процессом может кажутся ошеломляющими.Только организации, которые развивают способность понимать и устранять неопределенности, выживать в поворотах и обороты инноваций. (См. «Инновационный процесс: расчет с Неопределенность »ниже.)

Основной целью инновационного процесса является преобразование неуверенность в знаниях. Или, иначе говоря: инновации — это по существу вопрос обучения. Фактически, одна критическая мысль, которую мы сделали вывод из нашего исследования, что эффективный подход организаций инновации не с ожиданием успеха, а с ожиданием обучения.Новаторы, ожидающие успеха от инновационных усилий неизбежно встретит разочарование, а опыт неудач создаст в своей организации культуру обвинений, которая резко снижает их шанс добиться положительного воздействия. Но акцент на обучение создает ощущение прогресса, а не чувство неудачи. В влиятельные организации, которые мы изучили, во многом обязаны своим успех их богатства накопленных знаний — знаний, которые часто возникает из-за неудачных инновационных усилий.

Неопределенность инноваций имеет множество измерений, и организации необходимо проявлять бдительность при устранении неопределенности во всех ее формы. (См. «Типы инновационной неопределенности» ниже.) внимательно посмотрите на три аспекта инновационного процесса, которые часто связаны со значительной степенью неопределенности.

Постановка проблемы | Организации могут неправильно оформить проблема, которую они стремятся решить, и точное определение этой проблемы может потребоваться несколько итераций и циклов обучения.

BRAC, основанная в Бангладеш, является одним из крупнейших социальных предприятий. в мире. В 1980-х годах он начал поиск способов лечения диарея, основная причина детской смертности в Бангладеш сообщества. Организация остановилась на простом, дешевом и эффективном вариант лечения в виде сахарно-солевой формулы. Вначале энтузиазм по поводу этого решения разгорелся. BRAC, имея сформулировал проблему как проблему, связанную с недостатком осведомленности и отсутствие доступа, начал повышать осведомленность о лечении и обучении люди, чтобы доставить это.Однако, как выяснилось, у организации не в полной мере учитывается тот широкий контекст, в котором проблема детства диарея встречается во многих частях Бангладеш. Вскоре BRAC лидеры осознали важность социальных норм и властных отношений факторы, влияющие на восприятие людьми такого рода проблем, а также как они видят возможные решения этой проблемы. Люди, которые следовали традиционным религиозные нормы, например, вызывают подозрение в отношении обращения и помешали своим общинам принять его.Даже члены Персонал BRAC сначала не доверял лечению, и многие не доверяли ему и местные фармацевты и врачи.

Изо всех сил пытаясь понять динамику работы в местных сообществ, BRAC пришлось иметь дело с неопределенностью рамок проблемы. Выяснение того, как сотрудничать с членами сообщества и сотрудников для доставки сахарно-солевая формула включал серию проблемы, которые испытали его разрешить. В итоге BRAC преодолеть эту неопределенность и нашли способы реализовать его решение, и организация ушла из этого опыта с ценные знания о работа с различными заинтересованные стороны.

Разработка решений | Даже когда организация имеет адекватное понимание проблемы, он не может получить доступ и развернуть ресурсы необходимо для создания эффективного и надежное решение.

Аравинд, некоммерческая организация, основанная в Индии действует крупная и высокопроизводительная сеть офтальмологических больниц. Он фокусируется на выполняет операцию по удалению катаракты и использует модель перекрестного субсидирования для предоставления этой услуги бедным людям за небольшую плату или бесплатно. В конце 1980-х годов Аравинд столкнулся с узким местом, которое ограничивало его способность расширять часть своей работы.Пожертвования искусственных линз, используемых в процедура катаракты снизилась, а стоимость покупки линз у производителей было непомерно высокий. Лидеры Аравинда поняли проблема явно, но существующие ресурсы и компетенции организации были неадекватны для ее решения. Поэтому они пришлось рассмотреть варианты, которые повлекли за собой высокую степень неопределенности решения . Одна идея была для организации начать производство собственные линзы. Но осуществимость и потенциал неблагоприятные последствия принятия этого идея вызвала серьезные вопросы.Сделал ли Аравинд иметь управленческие возможности для создания и запустить производство? Могло ли это справиться с финансовым риском инвестирования в такую проект? Основатель Аравинда, Говиндаппа Венкатасвами изначально был против этой идеи.

В конечном итоге лидеры Аравинда решили создать компанию по производству линз под названием Ауролаб. Они смогли достичь консенсуса по этому поводу, потому что он напрямую продвигал долгосрочную стратегию масштабирования Aravind. Даже Венкатасвами в конце концов полностью поддержал это решение.Для запуска Aurolab организация использовала свою репутацию и привлекла глобальную сеть партнеров. Команда инноваций Аравинд предоставил управленческие возможности, компания по производству линз предоставил технические знания, а фонд обеспечил сбор средств помощь. Сегодня Aurolab производит широкий спектр офтальмологических продукты и экспортирует их в 130 стран мира.

Согласование с удостоверением личности | Инновации могут привести организацию к направление, которое не соответствует его культуре или его пониманию своей цели — его пониманию того, «кто мы есть».”

Для Aravind идея производства собственных линз включала неопределенность идентичности , а также неопределенность решения. Ведь линза производство — это предприятие, более тесно связанное с коммерческой культуры, чем с некоммерческой, ориентированной на заботу культурой, которая характеризует Аравинд. Чтобы преодолеть эту неопределенность, Аравинд установил вверх Aurolab как некоммерческий благотворительный фонд, который структурно и финансово отделен от больничных операций организации.

Еще одна организация, столкнувшаяся с неопределенностью идентичности: Gram Vikas, социальное предприятие, обеспечивающее водоснабжение и санитарию решения для сельских индийских общин.Его основная задача — сократить уровни гендерного и кастового неравенства среди целевых групп населения. За первое десятилетие своего существования Gram Vikas выполнила несколько инновации, которые не смогли оказать желаемого воздействия. Однажды он обнаружил, что коровий навоз от неудачного молочного животноводства проект может производить биогаз для использования в производстве электроэнергии. Реагируя на возможность создания экономических выгод для бедных сообществ, Грам Викас стал крупным разработчиком биогазовых проектов.Это нововведение было успешным само по себе, но это привело организацию в направлении, которое не соответствовало ее сосредоточиться на решении гендерных и кастовых проблем. Фактически, раствор биогаза повышение, а не снижение уровня неравенства, потому что только фермеры получили от этого выгоду, и большинство членов сообщества не были фермеры. Таким образом, Gram Vikas отказалась от биогазовой программы и вернулась. к стремлению к инновациям, которые соответствуют его целям.

В погоне за ударом

Рассмотрение инноваций как процесса и, в частности, как процесса рассмотрения различных видов неопределенности — привела нас к решающему понимание: инновации сами по себе не оказывают влияния.Работа конвертации неопределенность в знаниях требует значительных вложений времени, усилий и других организационных ресурсов. Когда это работает успешен, он дает начало новым продуктам, новым услугам и новым вмешательства. Но эти результаты просто могут создать положительное социальное воздействие. Если организация не может эффективно выполнять результаты инноваций людям, которые в них нуждаются, а затем их инвестиции в их развитии будет напрасно.

Что позволяет организации оказывать реальное влияние на основа потенциального воздействия? Одним словом: масштабирование.Сосредоточенный и преданный масштабирование — предоставление эффективных продуктов и услуг большему количеству людей и делают это более надежно, более эффективно и стабильно. улучшение качества — вот что оказывает влияние. Инвестиции в масштабирование позволяет разрабатывать эффективные процедуры и возможности, и это способствует глубокому пониманию проблем, которые организация стремится решить. Такое вложение также усиливает целеустремленность организации и предотвращение непродуктивных отклонений от своей миссии.

Короче говоря, инновация плюс масштабирования дает воздействия. Инновации — это вложение ресурсов, создающее новый потенциал; масштабирование создает воздействие, реализуя этот потенциал. Потому что инновации создают только потенциал воздействия, мы предлагаем заменить предположение, что «Инновации — это хорошо, больше — лучше» с более критическим взглядом: Мы утверждаем, что инновации должны проявлять себя на основе воздействия что он на самом деле создает. Цель — не инновация сама по себе ради но продуктивных нововведений.

Производственные инновации зависят от двух факторов: (1) организации способность эффективно заменять инновационную неопределенность знания, и (2) его способность увеличивать результаты инноваций за счет повышение его организационной эффективности. Инновации и масштабирование таким образом, работайте вместе, чтобы сформировать общий процесс создания социального воздействия. Со временем инвестиции в инновации — в работу по преодолению неопределенность — дает положительное социальное воздействие, и ценность таких воздействие в конечном итоге превысит стоимость этих инвестиций.Но затем будет только в том случае, если организация сможет освоить масштабирование часть этого процесса.

Безусловно, некоторые организации добиваются реального воздействия без масштабирования свои инновации. Одна многообещающая модель — Waste Concern, социальное предприятие в Бангладеш, которое превращает отходы в пригодные для использования Ресурсы. Основатели Waste Concern преуспели в проведении инноваций процессы, но мало заинтересованы в управлении большой организацией. Таким образом, по замыслу их инновационная работа включает в себя методы, которые дать возможность другим группам принять и расширить свои результаты.Waste Concern, например, доводит каждое новшество до конкретной точки. где он может создать демонстрационный сайт, который позволит заинтересованным сторонам наблюдать и обучаться инновациям. Организация также выдает патенты на свою работу, чтобы внешние группы пройдут учебный процесс, прежде чем внедрять инновации. Таким образом, Waste Concern выходит за рамки простой «передачи» знания, полученные в результате инновационных усилий сторонней организации, и он максимизирует социальное воздействие своих инвестиций в инновации.Этот подход освобождает время для Waste Concern основателей делать то, что у них получается лучше всего: начинать заново раунды инновационной работы.

Однако в большинстве случаев передача инновационные знания для другой организации очень сложно. Там две основные причины, почему это так сложно. Во-первых, такого рода знания более контекстуальны. связаны, чем обычно предполагают. Действительно, большинство организаций борются когда они пытаются воспроизвести собственные инновации в другом контексте. Во-вторых, такие знания глубоко укоренились в структура и культура организации, и другие организации, у которых другие характеристики часто не могут поглотить это знание.В 2011 году, например, Аравинд предпринял попытку передать свою знания о высокоэффективной катаракте хирургия в другие больницы. Результат этот проект разочаровал, и Аравинд отказался от него на несколько лет спустя. Ее руководители осознали, что большинство партнерских больниц могут не использовать продуктивно знания, которыми с ними поделился Аравинд.

Большинство организаций, добившихся значительного воздействия, поэтому сделайте это, инвестируя в возможности масштабирования. Любая организация который прилагает достаточно усилий и вкладывает достаточно ресурсов, скорее всего, преуспеть в создании инновационного продукта или услуги.Но масштабирование Повышение результатов инноваций представляет собой гораздо более сложную задачу.

В центре внимания патологии

Изучив социальные предприятия, мы разработали набор шесть патологий — шесть способов, которыми организации ограничивают свои возможности для продуктивных инноваций. Со сцены, когда люди впервые развить (или не развить) идею нововведения до стадии когда усилия по масштабированию начинаются (или не исчезают), эти патологии отрицательно повлиять на способность организации пройти через процесс создания социального воздействия.(См. «Создание социального воздействия: Шесть инновационных патологий, которых следует избегать »ниже.) Организации могут значительно повысить результативность своих инновационных усилий, работая для предотвращения или лечения этих патологий.

Никогда не начинал | Слишком часто организации просто не инвестировать серьезно в инновационную работу. Эта патология имеет много причин. Люди в организациях могут не иметь время, ни стимул для развития или распространения новых идей. Или же они могут обнаружить, что их идеи остаются без внимания.Или у них может быть склонность к бесконечному обсуждению идеи — до тех пор, пока проблема, которая подъем к нему был заменен другой неотложной проблемой или до тех пор, пока возможность исчезла.

В некоторых организациях цена отказа от внедрения инноваций может быть трудно распознать. Люди в созданных предприятиях правильно сосредоточиться на масштабировании и улучшении своих текущих продуктов и Сервисы. Поступая так, в конце концов, они могут использовать свои ресурсы для обслуживания больше людей и для более быстрого воздействия.Но они могут пропустить особые возможности для инноваций, которые подходят как их организациям назначение и его уникальные ресурсы и возможности. Организации которые никогда не используют такие возможности, рискуют потерять актуальность. Как в результате талантливые люди могут начать покидать организации, и сторонники могут потерять энтузиазм для организации.

Патология «никогда не начинать» есть и другие расходы. Во-первых, эффективные организации использовать инновационные процессы для поддержки развитие талантов.Инновационная работа предоставляет сотрудникам возможности быть креативным, принимать решения и видеть проекты до завершения. Инновации также предоставляет возможности обучения для лидеров что повседневная работа редко предлагает. И во-вторых, организации, которые в первую очередь при масштабировании усилий есть риск сжечь людей. Минимальное количество инноваций может быть важный инструмент организационной «Гигиена». Инновации дают людям возможность вырваться из повседневной рутины и исследовать их собственные увлечения, и это может быть очень эффективным способ омолодить организацию.

Как организации могут преодолеть это патология? Аравинд прямо связывает свою инновационную деятельность с новыми узкие места в его усилиях по масштабированию. Когда операционные приоритеты стимулировать инновации, новые идеи легко получают поддержку и легитимность. И поскольку Аравинд накопил массу знаний и опыта благодаря усилиям по масштабированию, увязывая инновации с усилия позволяют организации создавать лучшие идеи и снижать уровень инновационной неопределенности. BRAC, тем временем, является большим и очень иерархическая организация, которая сталкивается с особыми проблемами когда дело доходит до внедрения инноваций.Преодолеть бюрократическую тенденции, которые могут задушить создание идей, BRAC создал социальную инновационная лаборатория. Лабораторией руководит команда молодых, опытных людей, и они активно ищут идеи во всех частях организации. В Кроме того, BRAC имеет обширную культуру встреч, которая позволяет идеям быстро перемещаться по организации и привлекать внимание руководители высшего звена.

Слишком много плохих идей | Организации социальной сферы часто входят в привычку использовать самые разные идеи для инновации безотносительно к правильности этих идей.В недавняя одержимость «научными» инструментами оценки, такими как рандомизированные контролируемые испытания, или РКИ, иллюстрируют эту тенденцию в пользу дорогостоящие идеи, которые могут принести или не принести реальную пользу. Как и в случае с другими патологии, этому потенциально способствуют многие факторы. Спонсоры могут продвигать свои любимые решения независимо от того, насколько хорошо они понимают проблемы, на которые нацелены эти решения, или насколько хорошо решение подходит для конкретной организации. Или организация может не инвестировать в изучении контекста проблемы до принятия решения.Трата скудных ресурсов на погоню за плохими идеями создает разочарование и цинизм внутри организации. Это также увеличивает неопределенность инноваций и вероятность неудачи.

Ключ к предотвращению этой патологии — в лидерах. Много наиболее эффективных организаций, которые мы изучили, имеют важная характеристика: старшие руководители проводят много времени в поле, где они получают доступ к реальности проблем, которые их организация стремится к решению. Эти лидеры тоже прилагают усилия держать менеджеров на борту как можно дольше.Таким образом, их организация способна накапливать институциональные знания, которые позволяет ему создавать лучшие идеи и избегать плохих идей. Кроме того, лидеры эффективных организаций часто стремятся ограничить свою зависимость на внешние источники финансирования, которые могут заставить их исследуйте неподходящие идеи. (Менеджер BRAC поделился этой пословицей с нами: «Если вы держите руки в кармане друга, [то] если это человек двигается, вам придется двигаться »)

Слишком ранняя остановка | В некоторых случаях организации не могут или не желая тратить адекватные ресурсы на развитие достойных идеи.Когда ресурсы ограничены и формально не предназначены для инновационных процессов, руководители проектов будут бороться за разработку идея и, возможно, придется отказаться от нее преждевременно. Слишком часто они заканчиваются брать на себя вину за неудачу, а другие в их организации игнорируют неблагоприятные обстоятельства, вызвавшие это. Лица, принимающие решения, затем перераспределяют ресурсы на разовой основе для решения других неотложных проблем или к проектам, которые кажутся более важными. В результате даже многообещающие инновационные усилия прекращаются.

Другой причиной этой патологии является использование планов проекта, которые излагать вехи линейным образом. Как мы уже отметили, инновации прогресс не линейный. Когда менеджеры сравнивают набор проектов вехи с фактическим прогрессом инновации, они часто воспринимают огромный пробел и решают преждевременно остановить нововведение. «Слишком ранняя остановка» обходится дорого не только потому, что многообещающие возможности остаются неиспользованными, но еще и потому, что это лишает организации важных возможностей обучения.

Эта патология также возникает, когда группы принимают первое решение что они определяют, или когда организации продвигают инновации которые еще не созрели. Под давлением, чтобы продемонстрировать влияние, они спешат воплощать в жизнь недоработанные идеи. Эта форма «остановки слишком рано »резко снижает потенциал воздействия организации. Таким образом, эффективные организации сохраняют ориентацию на инновации. даже когда они переходят в режим масштабирования. Они никогда не предполагают что вмешательство работает отлично, и они упорствуют в своих усилия по упреждающему выявлению проблем.И BRAC, и Aravind, например, есть старшие руководители, которые непосредственно занимаются инновациями. работай. Они не только обеспечивают надлежащее предоставление ресурсов и поддерживают высокая мотивация, но они также продолжают задавать правильные вопросы о статусе инновационного проекта: мы все еще чему-то учимся? Есть ли время от времени многообещающие признаки прогресса? Отвечая «Нет» на один из этих вопросов означает, что, возможно, пора остановиться.

Остановиться слишком поздно | Еще дороже, чем слишком ранняя остановка. остановился слишком поздно.В этой патологии организация продолжает инновации. проект даже после того, как нововведение окажется неэффективным или неработоспособный. Эта проблема возникает, например, при неудачном инновации — это любимый проект старшего руководителя, который ограниченный опыт. Лидеры, недавно присоединившиеся к организации и кто хочет оставить свой след, а не продолжать то, что их предшественник, вероятно, будет участвовать в этом патология. Еще одна причина того, что «остановиться слишком поздно» — это предположение что бюджет проекта должен быть потрачен.Последствия этого патология очевидна: организации расходуют ограниченные ресурсы на мало надежды на успех и без получения каких-либо полезных знаний.

Эта патология также возникает, когда проект становится «слишком большим для провал.» Если организация инвестирует все свое инновационное финансирование в один большой пилот, он становится подверженным заблуждению о неокупаемых затратах: Эти вложения создают эмоциональную привязанность, которая мешает лидерам от отказа от пилота, даже если у него явно небольшой потенциал.Организация может избежать этой проблемы, запустив несколько небольших пилоты, имеющие разные конструктивные параметры. Этот подход также обеспечивает дешевое обучение и стратегическую гибкость.

BRAC, со своей стороны, позволяет избежать патологии «слишком поздно» за счет инвестирование как в специализированный отдел исследований и оценки, так и в явной функции мониторинга. Эта организационная инфраструктура гарантирует, что руководители BRAC принимают решения об инновациях усилия, основанные на своевременных и объективных данных.

Слишком маленький масштаб | Чтобы повторить важный момент, о котором мы говорили ранее: без масштабирования, без воздействия. Эта патология, которая включает в себя неспособность выйти за рамки начальных этапов разработки, запуска и тестирования вмешательство — слишком распространено в сфере социальных предприятий. Тысячи вдохновленных молодых людей хотят стать социальными предпринимателями. Но немногие из них хотят или могут создать организацию. которые могут предоставлять масштабные решения. Поэтому слишком много организаций, остаются небольшими и не имеют необходимых ресурсов и возможностей для воплощения инноваций в отдачу.

Наше исследование социальных предприятий предлагает противоречивую Insight: Лучший способ научиться инновациям — это хорошо масштабировать. Создавая возможности масштабирования, организация может повысить продуктивность инновации в нескольких направлениях:

• Масштабирование накапливает знания о контексте, в котором организация работает — об экономических, когнитивных, нормативных, и политические факторы, влияющие на целевые сообщества. Эти глубокие знания позволяют организации не только создавать лучшие идеи, но и создавать меньше плохих идей.
• Опыт расширения масштабов прошлых инноваций дает организации сказать «Нет» сомнительным идеям, потому что сейчас испытывает меньшее давление, чтобы воплотить в жизнь каждую возникающую идею.
• Успешное масштабирование укрепляет доверие между организацией и люди и сообщества, которым он служит. Это доверие в свою очередь позволяет организации быстро проверять идеи за счет включения маленькие пилоты в его текущие операции.
• Организации, которые хорошо умеют масштабировать, часто создают излишки ресурсы, которые они могут использовать для ограничения негативного воздействия инвестиции в инновации могут повлиять на общую производительность.

Слишком рано снова вводить инновации | Слишком много организаций спешат запустить новые инновационные проекты вместо того, чтобы вкладывать средства в масштабирование вмешательства, которые они уже разработали. Причины этого патологии довольно хорошо известны: люди часто изображают шелушение как тупое, рутинная работа и инновации как более привлекательные братья. «Инновационный» предложения, таким образом, привлекают спонсоров с большей готовностью, чем предложения которые сосредоточены на масштабировании. Это предубеждение усиливается тем, что предпочтение много спонсоров для «бережливых проектов», которые сокращают накладные расходы до минимум.Эти факторы подталкивают организации к оппортунистическому скачку от одного инновационного гранта к другому.

Наиболее влиятельные организации борются с этой патологией, инвестируя в значительной степени в организационной инфраструктуре и в способности систематическое обучение и тренинг. Руководители этих организаций понимают которые воспитывают управленческий талант и строят исполнение компетентность — решающий фактор в трансформации инноваций в воздействие.

Постановка диагноза

Организации, которые стремятся создать условия для превращения инноваций на воздействие необходимо выявить конкретные патологии, которые их удерживают спину вместе с факторами, вызывающими эти патологии.Наши инновации рамки патологий создают возможность для конструктивного и стратегические беседы о процессе создания социального воздействия.

Мы используем фреймворк как диагностический инструмент в мастерской, которая мы предложили ряду организаций как консультационные, так и образовательные учреждения. На семинаре мы обычно делим участников на три-четыре группы от 5 до 10 человек. Мы стараемся сохранить соотношение руководителей высшего звена к другим участникам — 1: 5. Присутствие руководителей высшего звена в этом упражнении посылает важный сигнал о том, что они готовы слушать людей на всех уровнях своей организации.Посещение этих занятий также позволяет им почувствовать «инновации». пульс »организации и узнать о том, как они могут препятствовать производственным инновациям.

В нашем исследовании мы предполагаем, что инновационный процесс разворачивается в четыре фазы: (1) создание внутренней идеи, (2) интерпретация и оценка идеи, (3) экспериментирование и достижение консенсуса, и (4) формализация и рутинизация — этап, который соответствует процессу масштабирования. ³ Когда мы проводим наш семинар, мы просим каждую группу сосредоточиться на одном этих фаз.(В некоторых случаях мы приглашаем одну группу обратиться к первые две фазы в тандеме.) Задача каждой группы — определить и исследовать патологии, влияющие на их организацию, особенно во время фаза, к которой мы их отнесли. Группа, которая занимается первая фаза, например, может говорить о неспособности начать об инновационном процессе или о тенденции создавать слишком много плохие идеи. В другой версии семинара мы просим людей в каждом группы, чтобы рассмотреть весь инновационный процесс и изучить полный спектр патологий, возникающих в их организации.

Участники работают индивидуально в течение 15 минут, а затем обсуждают их выводы с другими участниками своей группы в течение 60 минут. В течение в это время участники обычно могут идентифицировать большое количество организационных барьеров для продуктивных инноваций. В таком случае, каждая группа представляет свои выводы всему семинару. Участников часто говорят, что семинар их освобождает: он направляет внимание вдали от индивидуальной ответственности за провал инноваций и к большей организационной динамике.

Для руководителей организаций семинар имеет очевидные преимущества. А тщательная и честная диагностика инновационных патологий позволяет организация, чтобы основывать вмешательства на конкретных реалиях, а не общие рецепты. Непродуктивные отговорки («У нас не тот персонал», «Менеджмент слишком занят») уступить место стратегическим соображениям. И то, что было игрой виноватых («Мы попробовали предложение коробки, но никто не предлагал ») превращается в плодотворный обсуждение организационного дизайна.

Практика инноваций

Как только организация выявляет патологии, которые создают препятствия к успешным инновациям, он может начать разработку интервенций в способ, который предотвратит распространение этих патологий. К с этой целью — и в духе отношения к инновациям как к процессу обучения — мы рекомендуем руководителям подходить к каждому инновационному усилию. как если бы это был исследовательский проект. Мы обнаружили, что этот подход является лучший способ гарантировать, что социальные инновации приведут к социальному воздействию.Вот несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы улучшить практику инновации в вашей организации.

Определите четкую цель | Начните с вопроса: «Почему мы ищем это нововведение? » Ответы типа «Мы получили за это деньги» или «Наши спонсоры ожидают, что мы будем более новаторскими », не приводят аргументов в пользу для инвестирования в инновации. Вместо этого ваш ответ должен объяснить, как это нововведение продвинет вашу миссию и вдохновит ваши команды. В противном случае у вашей организации не хватит выносливости, необходимой для кататься на американских горках инноваций, иначе вы рискуете принять удобные, но неадекватные решению проблемы.Вспомните два примера, которые мы приводили ранее: работа BRAC по разработке и внедрить лечение диареи, возникшей в результате наблюдения высоких показателей детской смертности — проблема, которая была центральной для миссия организации. Аналогичным образом Аравинд начал производить искусственные линзы, потому что это был самый эффективный способ встретить свое обязательство проводить операции по удалению катаракты бедным пациентам.

Задавайте содержательные вопросы | Превратите свои идеи в исследовательские вопросы о проблеме, которую вы собираетесь решить: «Что мешает женщинам в нашем регионе от участия в процессах принятия решений? Почему женщины по-прежнему лишены экономических возможностей? » Такой вопросы дают четкую направленность вашего проекта и позволяют продуктивно поиск знаний.Слишком часто люди начинают инновации усилия, постулируя решения. Вместо этого им следует провести глубокую исследование проблемы, которую они считают значимой. Грам Викас, as мы видели, пытались установить четкую направленность за свою работу. Эксперты и влиятельные заинтересованные стороны заманили организацию в принятии решений, которые имели негативные последствия как для Грам Викас и для сообществ, которым он стремился служить. («The мир полон экспертов, [которые] пытаются найти проблему, чтобы прикрепить — их решение », — однажды сказал нам старший менеджер BRAC.)

Воспользуйтесь соответствующими знаниями | Опросите заинтересованные стороны, которые занимаются каким-то образом с интересующей вас проблемой. Фокус, в частности, по обучению от предполагаемых бенефициаров вашего проекта. потом выявить исследования, которые затрагивают аналогичные проблемы в других контекстах, и ищите данные о решениях (включая оба решения, которые потерпели неудачу и решения, которые, кажется, сработали). Классифицируйте и анализируйте различные аспекты вашей проблемы — экономические, политические, и культурные аспекты, составляющие общее «проблемное пространство», которое вы стремитесь понять.

Сформулируйте гипотезы | Используйте полученные знания сформулировать явные гипотезы — предположения о том, какие действия изменит аспекты проблемы, на которую вы нацелены. Этот практика помогает вам учиться намеренно и систематически. Задокументируйте свое обучение, обновите свои предположения и переформулируйте ваши гипотезы по мере появления новой информации.

Тестирование потенциальных решений | Изучите свои гипотезы в реальном мире.Создавайте небольших недорогих пилотов и запускайте несколько пилотов одновременно. время. Такой подход позволит вам больше проверить свои гипотезы. быстро. Пилоты могут собрать полезную информацию о влиянии различных контекстных факторов, сила причинно-следственных связей между действия и желаемые результаты, а также множество способов вмешательства может пойти не так.

Обобщить выводы | Проведите разбор инноваций по порядку закрепить новые знания и разъяснить последствия для будущие инновационные усилия.Какие патологии возникли во время вашего инновационный процесс, и как ваша организация может избежать их в будущее? Какие предположения оказались достаточно ошибочными, чтобы требуется тщательный редизайн вашего проекта? Если инновация увенчалась успехом, используйте аналогичные методы, чтобы задокументировать свой успех и определить уроки о том, как лучше масштабировать ваши решения. Что ты учишь о требованиях к ресурсам для успешного масштабирования, о потенциале для воспроизведения решений в других контекстах и ​​проблем, которые возникают в результате сотрудничества с партнерами по внедрению? Здесь нерешенные неопределенности, которые могут повлиять на дальнейшие усилия по масштабированию?

Строительная компетентность

Стратегический подход к созданию производственного инновационного потенциала гораздо более эффективен, чем подход, основанный на следовании якобы волшебная формула.Если взмах палочки сработал, то каждый инновационные усилия увенчаются успехом. Рассматривая всю социальную влияние на процесс создания, организации могут реально противостоять потребность как в инновациях, так и в масштабировании. Они также могут начать серьезно относиться к различным патологиям, которые вызывают этот процесс неправильный. Более того, внимательно следя за неопределенностью инноваций, организации могут отвлечь свое внимание от наивных стремление к успеху и инвестиции в обучение. В этом Кстати, даже «провал» инновации может дать важные знания. это информирует о следующем раунде инноваций.

Сосредоточение внимания на патологиях способствует развитию инновационной компетенции. Это устраняет нереалистичные ожидания относительно потенциала инноваций для создают влияние и позволяют принимать более правильные решения. Он устанавливает общее понимание того, что инновации не происходят просто так. В самом деле, организациям необходимо создать системы и методы, которые узаконивают и способствовать продуктивным формам инноваций. И старшие менеджеры нужно распознать — а затем исправить — способы, которыми они инновации трудны для их сотрудников.Когда они это делают, они открываются возможности для создания реального социального воздействия.

Управление инновациями — Полное руководство

Инновации, инновации, инновации! В наши дни вряд ли можно провести деловое мероприятие или беседу, не услышав этого термина.

Инновации были одной из самых горячих тем последних двух десятилетий, и хотя многие люди устали слышать об этом повсюду, термин и концепция, лежащие в основе этого, остаются.

У нас было множество разговоров об управлении инновациями, и, если есть одна вещь, которая была совершенно очевидна с самого начала, так это то, что, несмотря на множество различных концепций и мнений, связанных с этой темой, на удивление мало единого мнения о том, что эффективное управление инновациями на самом деле.

Поскольку это оказалось бесконечным источником споров, мы решили создать серию сообщений в блогах, посвященных управлению инновациями, чтобы попытаться демистифицировать и прояснить тему для всех, кого это интересует.Сейчас вы читаете основную статью серии, в которой мы хотим объяснить общую картину и затронуть все наиболее важные темы, касающиеся управления инновациями.

Для начала нам необходимо взглянуть на то, что на самом деле представляет собой управление инновациями.

Инновационный менеджмент, как термин, также является источником многих дискуссий. Некоторые утверждают, что само определение инноваций означает, что ими нельзя управлять, в то время как другие твердо верят в создание систем и процессов с целью создания большего количества инноваций.Как вы, наверное, догадались, реальность не такая черно-белая. Итак, давайте сначала сделаем шаг назад и посмотрим, что означает этот термин.

Словарь Merriam-Webster просто называет инновации «введением чего-то нового» . Это не то же самое, что просто изобрести что-то новое, например продукт, поскольку это также необходимо запустить и представить миру.

«Управление инновациями», таким образом, относится к выполнению всех действий, необходимых для «внедрения чего-то нового», что на практике означает такие вещи, как придумывание идей, их разработка, определение приоритетов и их реализация, а также воплощение их в жизнь, например, путем запуск новых продуктов или внедрение новых внутренних процессов.

Просто взглянув на определение, легко развенчать этот термин. Управление инновациями — это просто процесс придумывания и внедрения новых вещей и развития бизнеса, так или иначе.

Управление инновациями — это просто процесс придумывания и внедрения новых вещей и развития бизнеса, так или иначе.

Как видно из определения, существует бесконечное множество различных видов инноваций.Это основная причина многих разногласий, связанных с инновациями: люди часто используют общий термин, когда они действительно относятся к небольшому подмножеству инноваций, и даже тогда, строго с точки зрения своей собственной организации и прошлого. опыт.

Прежде чем мы сможем углубиться в детали различных видов инноваций, мы должны сначала попытаться понять общую картину.

Поскольку практически любое новое развитие в организации может рассматриваться как связанное с инновациями, может быть довольно сложно понять, что означает управление инновациями на практике.

Благодаря нашему опыту оказания помощи организациям в их инновационной деятельности, мы обнаружили, что самый простой способ понять тему — это разбить ее на части и отдельно обсудить каждый из ключевых аспектов, связанных с управлением инновациями. На диаграмме ниже показаны четыре аспекта, которые мы обычно используем, каждый из которых мы затем кратко объясним.

Возможности

Возможности — это общий термин, используемый для обозначения различных способностей и ресурсов, которыми располагает организация для создания инноваций и управления ими.

Аспект возможностей вращается в первую очередь вокруг людей, поскольку инновации во многом зависят от способностей как отдельных лиц, так и коллективов. В первую очередь это относится к способностям, уникальным знаниям, ноу-хау и практическим навыкам людей , работающих в организации. Однако он также охватывает такие области, как информационный капитал и неявных знаний организации, а также их других ресурсов и доступный финансовый капитал , все из которых могут потребоваться для создания инноваций.

Разница между структурами и возможностями состоит в том, что структуры позволяют эффективно использовать указанные возможности .

На практике это организационная структура, процессы и инфраструктура организации .

Правильные структуры могут работать как мультипликатор силы, позволяя организации работать и внедрять инновации гораздо более эффективно.

Например, без правильных каналов связи, правильных процессов для принятия решений и правильной инфраструктуры для реализации идей очень немногие идеи, которые придумывают люди, действительно увидят свет.Вот где инструменты, такие как программное обеспечение для управления инновациями, могут иметь значение.

Без правильных каналов связи, правильных процессов для принятия решений и правильной инфраструктуры для реализации идей очень немногие из идей, которые придумывают люди, действительно увидят свет.

Организационная структура является одним из ключевых здесь. Если каждая новая инновационная инициатива будет проходить через ту же цепочку подчинения и те же процессы, что и незначительные изменения в существующей организации, весьма вероятно, что многие инновации будут подавлены.

Команды, работающие над инновациями, должны иметь возможность быстро двигаться и адаптироваться к своей среде, а также принимать решения независимо от традиционных способов ведения дел в организации.

Итак, не пытайтесь навязывать одни и те же правила и процессы всем сотрудникам вашей организации. Когда дело доходит до инноваций, эффект масштаба просто не работает.

Один из наиболее популярных подходов к созданию более инновационной организации — это работа над созданием так называемой организации , объединяющей обе стороны. .Это просто означает, что структура организации позволяет новым предприятиям быть независимыми от уже существующих.

также могут использоваться для усиления (или, если они сделаны плохо, разрушают) культуру организации, что подводит нас к нашему следующему аспекту.

Если структуры позволяют эффективно использовать возможности, то культура — это то, что позволяет организации приобретать способности, связанные с людьми .

При правильной ориентированной на инновации культуре у организации гораздо больше шансов нанять и удержать нужных людей в организации.

Соответствующая инновационная культура поощряет правильное поведение и препятствует неправильному. Поскольку эффекты быстро накапливаются, культура может иметь огромное значение для инновационности организации. Вот некоторые из наиболее общепринятых черт инновационной культуры:

• Подчеркивает необходимость всегда думать о способах стать лучше
• Значения Скорость, обучение и эксперименты
• Считает сбой просто нормальной частью процесса создания чего-либо нового
• Обеспечивает достаточную свободу и ответственность и руководствуется в основном видением и культурой вместо подхода цепочки команд

И последнее, но не менее важное: стратегия.Проще говоря, стратегия — это план, который организация имеет для достижения долгосрочного успеха.

Но что важно понять, так это то, что стратегия , в конечном счете, заключается в том, чтобы сделать осознанный выбор между рядом возможных вариантов, чтобы иметь наилучшие шансы на «победу», и этот выбор, очевидно, не должен быть отдельным от исполнения.

Связь между инновациями и стратегией — довольно обширная тема, но, по сути, инновации — это просто одно из средств достижения ваших стратегических целей.

Инновации — это просто одно из средств достижения ваших стратегических целей.

Конечно, бывают случаи, когда «случайные» инновации могут открыть непревзойденные возможности, которые могут быть достаточно большими, чтобы полностью оправдать изменение вашей стратегии, но они довольно редки и к ним практически невозможно подготовиться.

Таким образом, ключевым моментом является согласование вашей инновационной деятельности с вашей стратегией, что, однако, часто легче сказать, чем сделать.

На практике вам необходимо предоставить организации достаточную свободу для фактического внедрения инноваций, но при этом также необходимо принимать во внимание определенные практические ограничения, такие как ваш стратегический фокус, доступные ресурсы и ваши собственные возможности.

На практике вам необходимо предоставить организации достаточно свободы для того, чтобы действительно вводить новшества, но при этом учитывать и практические ограничения.

Например, семейный бизнес, ориентированный на услуги общественного питания, практически не имеющий наличных денег и всего с двумя сотрудниками, вряд ли предложит новые инновации, связанные с ракетными технологиями, тогда как SpaceX с гораздо большей вероятностью сделает это.

Это, очевидно, довольно крайний пример, но, несмотря на это, дело в том, что задача руководства — направлять инновации в те области, где они с большей вероятностью будут успешными и будут более полезными для организации.

Все четыре аспекта влияют на способность организации вводить новшества и управлять инновациями, именно поэтому их улучшение редко бывает простым делом с простым решением.

Если вы хотите эффективно управлять инновациями, для вас первостепенное значение имеет способность понимать как общую картину, так и отдельные составляющие ее компоненты.

Установив, что управление инновациями — это сложное животное, оно помогает понять некоторые из наиболее широко принятых теорий, моделей и концепций, связанных с управлением инновациями.

Хотя ни один из них не способен самостоятельно уловить сущность инноваций, каждый из них дает отличное (или два) замечание об инновациях, которые мы можем извлечь из них и применить к нашему мышлению.

Вы, наверное, слышали, что люди говорят о революционных инновациях, постепенных инновациях, радикальных инновациях и устойчивых инновациях.Все эти термины люди используют для классификации инноваций по различным типам.

Вероятно, существует столько же различных типологий, сколько авторов по теме, поскольку каждый любит иметь свои собственные определения для этих терминов. Это явно не помогает избежать путаницы.

Мы попытались объединить термины и объяснить, как они соотносятся друг с другом, с помощью нашей матрицы инноваций .

Вы можете использовать матрицу инноваций, чтобы прояснить для себя концепции, а также классифицировать инициативы в своем инновационном портфеле.

Для более подробного объяснения матрицы и ее использования, пожалуйста, обратитесь к нашей публикации об управлении прорывными инновациями с помощью Innovation Matrix.

Клейтон Кристенсен представил эту концепцию в 1997 году в своей одноименной книге.

Суть дилеммы состоит в том, что на начальном этапе инновации, а точнее прорывные, обычно уступают существующим на рынке продуктам и услугам, если судить по тем же параметрам и факторам ценности.

Это, в свою очередь, означает, что новые продукты изначально представляют ценность только для небольшой части рынка с другими факторами стоимости и не будут представлять интереса для основных или высококлассных клиентов, в которых компания обычно имеет более высокие показатели. прибыли.

Другими словами, прорывные инновации изначально обслуживают только небольшую и не очень прибыльную клиентскую базу, поэтому солидные компании с рациональными процессами принятия решений обычно решают не вкладывать средства в эти подрывные инициативы на ранних этапах.

Как только прорывные инновации попадают в мейнстрим, устоявшиеся компании обычно снова обращаются к ним, однако в этот момент часто бывает уже слишком поздно, поскольку новый участник находится на экспоненциальной части S-образной кривой. Это делает вероятность наверстывания упущенного, даже с учетом дополнительных ресурсов, которыми располагает действующий президент.

Хотя эта дилемма и не идеальна, ее важно понять, если вы хотите, чтобы инновации происходили в устоявшейся организации.

Жизненный цикл принятия технологии был впервые представлен Джеффри Муром в его книге 1991 года «Преодоление пропасти».

Он основан на исследовании распространения инноваций и объясняет, почему компаниям, предлагающим прорывные инновационные продукты (и / или технологии), часто трудно добиться успеха на основном рынке.

Основная идея состоит в том, что весь рынок можно представить с помощью колоколообразной кривой, которую можно разделить на сегменты в зависимости от того, насколько клиенты стремятся принять новую технологию, причем каждый сегмент имеет свои собственные наборы ожиданий и желаний.

Другие инноваторы обычно первыми принимают новые инновации. Они хотят первыми пробовать что-то новое и готовы возиться сами, чтобы все заработало. После этих первых новаторов существует немного больший сегмент ранних последователей, которые не так охотно (или не могут) возиться, но в остальном почти так же стремятся заполучить новые технологии.

Новаторы и первопроходцы постоянно ищут способы улучшить ситуацию и рассматривают технологии и инновации как источники конкурентного преимущества.В результате они часто готовы платить больше за новые инновации, даже если они могут отсутствовать или даже иметь дефекты в определенных отношениях.

Большинство, однако, гораздо более прагматично. Даже раннее большинство гораздо более не склонно к риску; они ищут проверенные решения по разумной цене.

Таким образом, пропасть — это огромная разница между ожиданиями первых последователей и раннего большинства.

Чтобы компании могли преодолеть пропасть, им необходимо найти новые способы сделать свои продукты более привлекательными в глазах первоначального большинства.

Это проблема как продукта, так и маркетинга.

Разработка продукта и изменение того, как вы говорите о нем, чтобы удовлетворить большинство, часто может означать идти на компромиссы, которые отталкивают новаторов и первых последователей, которые позволили вам добиться успеха. Это может быть очень болезненный процесс, который многие компании находят сложным не только психологически, но и на практике.

Однако, если вы сможете совершить скачок, вы, вероятно, сможете иметь более масштабируемый и часто более прибыльный бизнес, поскольку в большинстве случаев начинает действовать эффект масштаба.

Эта концепция очень тесно связана с дилеммой новатора. Чтобы прорывные инновации были успешными и нашли способы захватить основной рынок у традиционных компаний, им необходимо найти способы преодолеть пропасть.

Разработанная McKinsey & Company модель «Три горизонта роста» является довольно популярной моделью, помогающей организациям структурировать свои инициативы и находить подходящий баланс между краткосрочными и долгосрочными проектами в своем портфеле.

Основная идея модели довольно проста: чтобы компания могла максимизировать свой потенциал роста, ей необходимо одновременно работать над проектами в рамках всех трех горизонтов.

Для максимального увеличения потенциала роста необходимо одновременно работать над проектами для всех трех горизонтов.

Если вы сосредоточитесь исключительно на постепенном улучшении существующего бизнеса с помощью инициатив горизонта 1, вы можете увидеть устойчивый краткосрочный рост своих показателей, но в конечном итоге при этом пожертвуете долгосрочным ростом компании.

Обратное верно, если вы сосредотачиваетесь исключительно на подрывных инновациях горизонта 3 и полностью пренебрегаете своим текущим бизнесом. У вас может быть светлое будущее, но вы можете выйти из бизнеса еще до того, как туда доберетесь.

Найдя правильный баланс, вы не только максимально увеличите свой потенциал роста , но также уменьшите риск вашего бизнес-портфеля.

Впервые введенное тогдашним генеральным директором Google Эриком Шмидтом, правило 70-20-10 представляет собой простое правило распределения ресурсов между «ядром», «смежным» и «инновационным», часто называемым «трансформационным». ».

Здесь , ядро ​​ относится ко всем видам деятельности, которые составляют большую часть существующего бизнеса организации, тогда как соседний просто означает новые улучшения или области бизнеса, которые являются логическим продолжением для текущего бизнеса, например, открытие новых географических регионов. рынки сбыта существующих услуг или продуктов.

Трансформационный , однако, сложнее всего понять. Это может означать практически все, что является новым для организации, например, определенные типы инноваций.

В дополнение к анекдотическим свидетельствам Google, более позднее исследование, похоже, также подтвердило, что компании, которые распределяют свои ресурсы таким образом, обычно превосходят своих конкурентов на 10–20% (если судить по их коэффициенту P / E).

Их исследование также показало, что долгосрочная прибыль для каждого типа инвестиций на самом деле является обратной по отношению к вложенным ресурсам.

Сейчас это может показаться устрашающе знакомым, поскольку вы только что прочитали о модели трех горизонтов.Фактически, они говорят об одном и том же. Таким образом, мы можем объединить эти два аспекта для более практического взгляда на проблему.

Сказав это, не рассматривайте 70-20-10 как конечную цель, которую должен принять каждый бизнес. В зависимости от ваших обстоятельств и ваших стратегических решений другое распределение определенно может оказаться более подходящим для вашей ситуации.

Правило 70-20-10 — это просто очень практичная и разумная отправная точка для большинства организаций.

Лично мне кажется весьма интересным, что в области управления инновациями довольно много говорят об управлении портфелем, но концепция риска слишком часто рассматривается как чисто отрицательная проблема, которую следует минимизировать путем диверсификации инновационного портфеля. .

Хотя во многих случаях диверсификация определенно имеет смысл, вам следует смотреть на риски через более широкую линзу, особенно когда речь идет об инновациях.

Риск — это вероятность того, что что-то приобретет или потеряет ценность. , что означает, что он просто представляет собой неопределенность, связанную с этим чем-то.

По сути, ваша способность терпеть риски определяет как потенциальные убытки, так и потенциальные возможности роста ваших инвестиций.

Поскольку работа над инновациями всегда связана с большой неопределенностью, вы должны смотреть на риск как на нечто большее, чем просто то, что нужно минимизировать.

Например, стартапам на ранних стадиях в целом очень мало что терять, поэтому они готовы поставить 100% своих ресурсов на работу над одним амбициозным проектом с очень высокой вероятностью неудачи в надежде на достижение результатов. большой потенциал роста.

Если мы посмотрим на этот стартап по шкале 70–20–10, то они будут 0–0–100, что далеко от «идеала», но обычно является единственным разумным подходом для такого стартапа.

С другой стороны, существует множество устоявшихся компаний, которые очень не склонны к риску, и даже при том, что у них могут быть тонны ресурсов, они готовы вкладывать их только в инициативы, которые имеют практически гарантированный доход.

Это, очевидно, ограничивает их способность расти и генерировать больше прибыли, но имеет смысл для компаний, которые в первую очередь заинтересованы в обеспечении стабильных средств к существованию для владельцев и сотрудников.

По шкале 70-20-10, вероятно, будет 95-5-0.

Оба подхода совершенно допустимы, они просто учитывают разные интересы своих владельцев.

Хотя этот упрощенный подход обеспечивает прочную отправную точку, он, однако, не принимает во внимание несколько важных концепций:

• Риск не улучшиться
• Жизненный цикл инновации

Риск не улучшиться

Риск не улучшиться, по сути, означает, что если вы просто продолжаете делать то, что делали всегда, то вылет из бизнеса — лишь вопрос времени.

В некоторых отраслях на это могут уйти десятилетия, но в некоторых быстроразвивающихся отраслях могут пройти всего несколько месяцев, прежде чем вы потеряете свое конкурентное преимущество. Поскольку программное обеспечение пожирает мир, этот темп постоянно растет.

Таким образом, отказ от каких-либо рисков можно считать самым большим негативным фактором риска из всех. У него нет потенциала роста, но есть гарантированный долгосрочный отрицательный риск в размере 100%.

Однако именно жизненный цикл инновации делает это интересным.Каждое нововведение, будь то инкрементное или разрушительное, в своем жизненном цикле проходит через ряд очень схожих фаз. Для простоты мы будем называть их просто:

Поиск — Построение — Масштабирование — Расширение — Поддержание

Эти этапы охватывают все: от инноваций, начиная с простой идеи и кончая ее созданием и выводом на рынок, а также построением на ее основе бизнеса и последующим поддержанием ее до тех пор, пока это имеет смысл.

В действительности продолжительность этого периода может варьироваться от месяцев до лет или даже десятилетий, в зависимости от типа рассматриваемой инновации.

Если мы снова возьмем запуск на ранней стадии из нашего предыдущего примера, назовем их ACME , они, вероятно, находятся где-то между Search и Build .

На этих этапах ACME работает над одной инновацией, которая сильно трансформирует, то есть, другими словами, их стратегия состоит в том, чтобы пойти ва-банк с подходом 0-0-100.

Однако, как только они найдут рынок продукта, подходящий для своих инноваций, они собираются перейти на , Scale , фазу .

На данный момент ACME по-прежнему сосредоточена на масштабировании только этой одной инновации до максимально возможной доли рынка. На практике это означает, что они прилагают много усилий для продаж и маркетинга, а также для того, чтобы продукт или услуга постоянно улучшались и приносили больше пользы своей аудитории.

Теперь фокус сместился; они больше не работают над чем-то новым и трансформирующим как таковым. В настоящее время ACME концентрируется исключительно на реализации бизнеса, построенного на их первоначальных инновациях, поскольку они стремятся максимально использовать возможности.

Мы можем считать, что сейчас акцент ACME в основном сосредоточен на ядре, может быть, что-то вроде 80-20-0, при этом 20% представляют такие вещи, как выход на новые географические рынки.

Однако наступит время, когда инновации ACME начнут постепенно насыщать рынок, и в этот момент их рост замедлится.

На данный момент ACME входит в Expand , фазу , где важно продолжать развивать ядро, чтобы оставаться конкурентоспособным, но также начать поиск смежных инициатив для поддержания роста.На практике это может означать распределение вроде 65-30-5.

Этап Sustain — это то место, где обычно находятся наиболее устоявшиеся предприятия.

По-прежнему важно продолжать развивать ядро, но для того, чтобы организация могла поддерживать траекторию своего роста, ей необходимо рассматривать не только смежные инициативы.

На этом этапе ACME необходимо будет начать больше инвестировать в инициативы по преобразованию, чтобы стимулировать будущий рост, поскольку жизненный цикл этой конкретной инновации полностью раскрыл свой потенциал и сейчас приближается к концу своего жизненного цикла.

Хотя это всего лишь вымышленный пример и (для простоты) он представляет компанию с одним продуктом, он помогает проиллюстрировать жизненный цикл инновации и практические аспекты, которые она означает для организации.

Различные этапы инновационной деятельности требуют не только различных наборов навыков , но также различных точек зрения и подходов к риску .

Что делает это особенно сложным, так это то, что подход к риску часто является очень личной характеристикой, которую немногие хотят и могут изменить.

Как руководитель, вы должны либо понимать, где вы находитесь в этом жизненном цикле, и адаптироваться к ситуации, либо уступить контроль другим, которые лучше подходят для требований этого конкретного этапа, как с точки зрения ваших возможностей, так и с точки зрения ваша готовность рисковать.

Теперь, когда мы рассмотрели наиболее важные концепции, связанные с инновациями, вы, вероятно, захотите узнать, что все это означает на практике.Как на самом деле может выглядеть успешное управление инновациями?

К сожалению, на этот вопрос нет однозначного правильного или неправильного ответа.

Правильный путь всегда зависит от уникальной ситуации каждой организации.

Однако успешное управление инновациями обычно является результатом согласования всех 4 аспектов управления инновациями друг с другом .

По нашему опыту, компании, которые считаются более инновационными, обычно имеют несколько общих черт:

• Расширьте возможности человек, но удерживают из них отчитываются за их работу и свои решения
• Иметь талантливых сотрудников на всех уровнях организации
• Иметь инструментов и структур для обеспечения того, чтобы все происходило и правильные дела продвигались вперед
• Иметь ясное видение и стратегию, понятную всем
• Сосредоточены на реализации идей , а не просто говорят о них

Как сказал Рид Хоффман, соучредитель LinkedIn, в недавнем интервью с исполнительным председателем Alphabet Эриком Шмидтом:

«Лучшие менеджеры самых инновационных организаций не говорят своим сотрудникам, как внедрять инновации.Они управляют хаосом ».

Общие процессы управления инновациями

С учетом того, что мы сейчас создали, для вас, вероятно, не станет сюрпризом, что у разных компаний очень разные процессы управления инновациями, некоторые из которых, очевидно, более успешны, чем другие.

Даже при «управлении хаосом» большинство менеджеров, с которыми мы это обсуждали, соглашаются с тем, что должна быть по крайней мере какая-то структура для инновационной работы, которую мы здесь будем называть процессами.

Тем не менее, существует множество сильных мнений по поводу инновационных процессов, и дискуссия часто становится весьма поляризованной, когда каждая противоположная сторона твердо верит.

С одной стороны дискуссии есть те, кто очень верит в гибких и бережливых, часто основанных на вытягивании процессов , а с другой стороны стола есть те, кто твердо верит в более жестких и формальных процессов. , как правило, процессы на основе push-уведомлений для управления инновациями.

Мы создали простую матрицу классификации, чтобы помочь прояснить ландшафт процессов управления инновациями, которые мы объясним ниже.

Первый вопрос заключается в том, действуют ли организации в своей инновационной деятельности по принципу «выталкивания» или «вытягивания».

Push-ориентированные модели для инноваций более внутренне и технологически ориентированные . Организации, ориентированные на продвижение, знают (или, по крайней мере, предполагают, что знают) о проблемах рынка и пользователей и просто ищут лучшие способы решения этих проблем, обычно с помощью новых технологий.

Классическими примерами организаций, основанных на проталкивании, являются Apple, IKEA и практически все фармацевтические компании.

Pull-модели , с другой стороны, более ориентированы на клиентов и ориентированы на рынок . Организации, ориентированные на вытягивание, ищут способы адаптироваться к меняющимся рынкам и потребительскому спросу. Таким образом, они обычно больше сосредоточены на том, чтобы слушать клиентов, учиться у них и действовать быстро.

Одним из преимуществ вытягивающего типа является то, что он обычно требует гораздо меньших первоначальных вложений, чем выталкивающий, из-за более быстрого выхода на рынок и меньшего маркетингового бюджета .

Это, естественно, одна из ключевых причин того, что многие стартапы являются организациями, основанными на запросе.

Процесс Phase-gate (или «Stage-gate», также известный как «водопад» при определенных обстоятельствах), вероятно, является самым известным процессом инновационной продукции с вариациями этого процесса, существующими с 1940-х годов.

Модель основана на том неоспоримом факте, что идей всегда больше, чем ресурсов .

Дело в том, что каждая идея должна будет пройти определенные заранее определенные фазы в своем развитии. В конце каждой фазы есть «ворота». Когда идея достигает ворот, она будет оценена с использованием определенных заранее определенных критериев. Если идея сможет пройти оценку, она получит дополнительные инвестиции и сможет перейти к следующему этапу.

Путем стандартизации процесса, через который должна пройти каждая идея, и критериев проверки, по которым они будут оцениваться, ожидания и процесс принятия решений станут очень понятными для всех.

Этот процесс помогает исключить заведомо плохие идеи и достаточно эффективен при распределении ресурсов на идеи, которые, кажется, успешно развиваются. Это помогает гарантировать, что каждое нововведение соответствует целям и стандартам менеджмента.

Проблема с этим подходом заключается в том, что по определению стандартизация фаз и показателей легко приводит только к одобрению схожих идей, часто постепенных и легко понятных.

Фазовый вентиль — прекрасный пример процесса, который может легко привести к дилемме новатора при определенных обстоятельствах.

Тем не менее, если внимательно рассмотреть фазы процесса и метрики, используемые для шлюзов, эти проблемы можно решить.

Тем не менее, этот подход часто хорошо работает в ситуациях, когда идеи схожи по природе , рабочая среда очень предсказуема , а проблемы более технического характера .

Хотя модель с фазовым вентилем обычно используется с традиционным каскадным подходом, для которого она была разработана, ее также можно использовать итеративно с помощью гибких методов.

На другом конце спектра от фазового гейта есть люди, которые считают, что лучшие инновации приходят от простого предоставления умным людям достаточного количества времени и необходимых ресурсов для воплощения их идей в жизнь.

Большинство процессов находятся где-то посередине между этими двумя, поэтому мы расскажем о другой модели, которую недавно приняли многие организации, которая ближе к менее формальной стороне спектра, а именно к бережливому стартапу.

Бережливый стартап — это методология разработки продуктов и бизнеса, которая фокусируется на быстром движении и проверке предположений в реальной жизни, чтобы минимизировать риск создания чего-то, что не работает или не соответствует требованиям рынка.

Хотя он обычно не обозначается как процесс управления инновациями, он предназначен для достижения практически тех же целей, что и, например, процесс переключения между фазами.

Он гораздо более ориентирован на вытягивание, чем фазовый вентиль, и разработан специально для решения проблемы рыночного риска больше, чем технологического риска.

Основная идея модели стартапа Lean состоит в том, чтобы быстро протестировать и подтвердить предположения , связанные с соответствием продукта рынку между вашей инновацией и вашим целевым рынком, чтобы учиться и адаптироваться как можно быстрее.

Это, очевидно, делает подход хорошо подходящим для организаций, работающих в непредсказуемой, сложной или быстро меняющейся среде, но, возможно, он не идеален для организаций, для которых хорошо подходит подход с фазовым вентилем, например, в отраслях с жестким регулированием, таких как фармацевтические препараты.

Однако, если у вас еще нет четкого представления о том, чего вы хотите достичь, для кого и почему это важно для них, метод бережливого запуска обычно является надежным кандидатом в качестве отправной точки.

Процесс определения правильного процесса или процессов управления инновациями может быть сложной и пугающей задачей.

Поскольку инновации по своей природе очень непредсказуемы, единственный способ увидеть, как тот или иной процесс может работать на вас, — это попробовать его в реальной жизни.

Вот почему мы рекомендуем вам отдать предпочтение подходу KISS (Keep It Simple Stupid) и не усложнять себе задачу вначале, если у вас еще нет четкого представления о том, с чего вы хотите начать.

Если вы работаете в более крупной организации, вам почти неизбежно понадобится на больше, чем просто один процесс для различных типов инноваций в разных частях организации, поэтому нет смысла пытаться уместить все в один инновационный трубопровод.

Просто начните с простого в одной области организации и адаптируйтесь по мере того, как вы узнаете, как работает этот процесс. Нет смысла беспокоиться о том, чтобы все было правильно с самого начала, потому что этого просто не произойдет.

— это тема, к которой мы планируем вернуться позже, тем более что в настоящее время разрабатывается новый стандарт ISO 50501 для управления инновациями, так что следите за обновлениями.

Хотя мы очень надеемся, что стандарт ISO сможет объединить терминологию в этой области, нам также любопытно посмотреть, чем будет получен стандарт, поскольку есть определенная ирония в существовании «стандартного процесса инноваций».

Между тем, если вы ищете практические примеры того, как структурировать способ сбора и разработки идей, я рекомендую взглянуть на наше руководство по процессам управления идеями.

Вы, наверное, слышали старую поговорку : «Ты не можешь управлять тем, что не измеряешь» . Хотя в этом высказывании есть доля правды, довольно наивно полагать, что все в жизни или даже в бизнесе можно измерить с любой степенью точности.Итак, когда дело доходит до инноваций, было бы разумно вспомнить еще одну известную цитату:

Не все, что можно подсчитать, и не все, что можно подсчитать.

Итак, хотя многие аспекты, связанные с инновациями, как известно, трудно измерить , существует ряд показателей, часто называемых KPI (ключевые показатели эффективности), которые обычно используются для измерения инновационной деятельности.

Однако, прежде чем мы углубимся в них более подробно, давайте сначала рассмотрим основы.Когда дело доходит до измерения чего-либо абстрактного и нематериального, например инноваций, трудно определить, что именно следует измерять.

Таким образом, нам нужно использовать более системный подход к измерению и стремиться найти набор показателей, которые будут как можно более репрезентативными того, что мы измеряем, в данном случае инновации.

В общем, есть два типа показателей, которые мы можем использовать для измерения системы: входные и выходные.

Входные метрики, как следует из названия, используются для измерения входных данных, которые имеет система или деятельность.Это «Я в рентабельности инвестиций» , другими словами, инвестиции.

В контексте управления инновациями это означает такие показатели, как доля НИОКР или инноваций в общем бюджете или количество новых идей, представленных вашими сотрудниками.

Входные метрики часто являются отличной отправной точкой для измерения инноваций , поскольку обычно довольно легко измерить действия, которые вы выполняете. Входные метрики позволяют увидеть, достаточно ли вы делаете правильных вещей, чтобы в первую очередь достичь результатов.

Они также позволяют увидеть, движетесь ли вы в том направлении, в котором хотите, например, сравнивая распределение ресурсов с целями, которые вы поставили для своего портфеля. Например, используя три горизонта или модели 70-20-10.

У них, однако, есть свои проблемы. Самое главное, что ввод не гарантирует вывода . Независимо от того, сколько ресурсов вы вкладываете, вы все равно можете не увидеть желаемых результатов, если качество вашей деятельности будет неудовлетворительным.

Еще одна ключевая проблема заключается в том, что не всегда просто определить, какие исходные данные являются правильными для получения наилучших возможных результатов, что особенно актуально для инноваций.

Другой конец спектра — это выходные показатели. Как вы, наверное, догадались, они измеряют результаты работы вашей системы или вашей деятельности. Они представляют собой прибыль, или «R в ROI» .

Когда дело доходит до управления инновациями, это могут быть такие вещи, как:

• Количество новых (успешных) продуктов, запущенных за последние 12 месяцев
• Выручка (или прибыль) от продуктов, выпущенных за последние X лет
• Доля новой продукции в общей выручке организации

Выходные метрики — отличная проверка для проверки того, что ваши инновационные инициативы действительно превращаются во что-то полезное, и еще раз для проверки того, идете ли вы в правильном направлении .

Однако у них есть свои проблемы. Как правило, выходные показатели не очень эффективны . Например, довольно сложно понять, почему показатели доходов от новых продуктов не соответствуют вашим целям, просто взглянув на них.

Кроме того, инновационная деятельность обычно занимает довольно много времени, чтобы преобразовать ее во многие традиционные показатели выпуска, такие как выручка или прибыль. Это, в свою очередь, удлиняет ваш цикл обратной связи, а это означает, что вы можете выявлять проблемы только тогда, когда уже слишком поздно.

Обычно мы разделяем метрики инноваций на пять различных категорий, каждая из которых может иметь как входные, так и выходные метрики.

Четыре из пяти категорий представляют каждый из различных аспектов управления инновациями, а оставшаяся пятая категория сосредоточена на показателях, связанных с бизнесом и продуктом.

Мы не будем вдаваться в подробности ни по одному из этих вопросов, поскольку вы найдете ряд убедительных примеров в каждой из пяти категорий из приведенной выше инфографики.

Каждая организация индивидуальна, поэтому не существует универсально применимого набора показателей инноваций, который подходил бы для всех.

Как бы то ни было, вы получаете то, что оцениваете, как хорошее, так и плохое, поэтому так важно выбирать показатели, которые лучше всего подходят для вашей ситуации.

Вы получаете то, что измеряете, в хорошем и в плохом.

Например, если ваше инновационное подразделение сосредоточено исключительно на краткосрочных целях по доходам и вы привлекаете людей к ответственности за эти цели, люди найдут способы увеличить доход.

Некоторые из них могут просто работать усерднее и «поступать правильно», но другие найдут способы достичь целей менее выгодными способами, например, сместив акцент на масштабирование продаж и маркетинга до того, как появится прочный рынок сбыта продукции, пригодный для их новаторство.

Вот несколько советов по максимально эффективному использованию ключевых показателей эффективности :

• Найдите хороший баланс входных и выходных показателей
• … и между каждой из пяти различных категорий
• Сосредоточьтесь на нескольких показателях одновременно и ставьте цели, используя только эти показатели
• В целом, чем больше рисков и неопределенностей вы столкнетесь (например, при работе над подрывными инновациями), тем больше вам следует сосредоточиться на входных метриках, поскольку корреляцию с выходными метриками трудно увидеть, что приводит к принятию худших решений и демотивирует людей.
• Не пытайтесь заставить использовать одни и те же показатели для всех в организации
• … , но убедитесь, что показатели соответствуют друг другу и вашей стратегии
• В целом стремитесь к метрикам, относящимся к S.M.A.R.T. (конкретный, измеримый, достижимый, актуальный, привязанный к срокам)
• Лучше начать с , если слишком мало , чем слишком много показателей
• Не бойтесь менять метрики, когда узнаете больше
• Просто старайся становиться лучше каждый день , не занимайся ракетостроением

Ключевые проблемы в управлении инновациями

Инновации очень сложно реализовать, и каждая организация гарантированно столкнется с рядом различных проблем на своем пути к тому, чтобы стать более инновационной.

Ниже мы опишем некоторые из наиболее распространенных проблем, чтобы вы знали о них и могли начать следить за ними в своей организации. Кроме того, мы также кратко обсудим некоторые передовые методы и ключевые факторы успеха, позволяющие максимизировать ваши шансы на успех.

Итак, без лишних слов, вот некоторые из этих ключевых проблем:

Если в организации много иерархии, а менеджмент придерживается очень нисходящего, часто микроуправленческого подхода к своей работе, это, вероятно, приведет к тому, что работники на переднем крае станут более пассивными.

Вы поймете, что это проблема, если услышите, как люди говорят что-то вроде «Я просто здесь работаю» или «Это не то, за что мне платят».

Инновации по определению — это превосходство ожиданий и текущих ограничений.

Когда вы слышите подобные комментарии, вы знаете, что эти люди в лучшем случае будут соответствовать установленным для них ожиданиям, но никогда их не превзойдут. А инновации по определению — это превосходство ожиданий и текущих ограничений.

У человека есть установка на рост, если он думает, что то, кем он является, — это не просто что-то, что ему передали, а то, над чем он может работать, например, приобретая новые навыки и изучая новые вещи.

То же самое и с организационной культурой. Без культуры, ориентированной на рост, организация вряд ли будет внедрять инновации.

Без каких-либо процессов, ресурсов или инфраструктуры для реализации идей людям будет сложно добиться воздействия, даже если бы они этого хотели.

Например, легко говорить о том, что 20% времени Google является отличной инициативой для расширения возможностей инноваций, но если бы вы просто применили такую ​​же политику в своей организации, это, вероятно, было бы гораздо менее эффективным. У ваших сотрудников, скорее всего, нет доступа к инструментам, инфраструктуре, знаниям или необработанным данным, которые есть у сотрудников Google.

Как менеджер, ваша работа — сделать все возможное, чтобы предоставил вашей команде ресурсы и возможности, необходимые для достижения успеха , и то же самое, безусловно, применимо к инновациям.

Великие инновации часто рождаются людьми, у которых есть видение создания чего-то, чего еще не существует, и то же самое относится к организациям.

Когда ваша организация имеет ясное и убедительное видение, у вас гораздо больше шансов привлечь людей, которые увлечены вашей миссией и готовы приложить дополнительные усилия, чтобы действительно придумывать инновации.

Однако, даже если вы действительно думаете, что у вас есть отличное видение организации, вам все равно нужно уметь донести его до всех понятных и готовых принять участие.

Без фокуса вы, вероятно, слишком распыляете свои ресурсы и создаете слишком много накладных расходов.

Если у вас есть четкое видение и целеустремленность, вы также будете гораздо лучше подготовлены к тому, чтобы увидеть эти новаторские идеи до их реализации и, в конечном итоге, до успешных инноваций.

Без концентрации вы, вероятно, слишком распыляете свои ресурсы и создаете слишком много (когнитивных и физических) накладных расходов. Это приведет к тому, что вы не сможете реализовать ни одну из идей достаточно хорошо, чтобы действительно стать в ней лучшим.

Кроме того, ваши возможности с меньшей вероятностью будут соответствовать тем, которые требуются для фактического воплощения идей, если идеи встречаются повсюду.

Ключевые факторы успеха в управлении инновациями

Ключевые факторы успеха и передовой опыт, по большей части, противоположны вызовам и представляют собой сочетание многих моментов, о которых мы говорили ранее в этом посте.

Здесь мы кратко изложим основные моменты, но для более подробного рассмотрения этой темы, пожалуйста, ознакомьтесь с нашим сообщением о передовых методах управления инновациями.

Например, чтобы развить установку на рост, вы должны постоянно стремиться совершенствоваться во всех аспектах, связанных с управлением инновациями, каждый день, как индивидуально, так и как организация.

Если вы улучшите свою инфраструктуру и процессы на ежедневно, , у вас будет больше времени, чтобы сосредоточиться на создании ценности, а не просто работать над бесконечным списком ЗАДАНИЙ.

Если в это время вы также работали над улучшением своих индивидуальных навыков, вы будете гораздо продуктивнее со временем, которое у вас есть, в дополнение к тому, что у вас будет его больше.Это, очевидно, продвигает вас вперед в игре к тому времени, когда другие увидят возможность.

Образ мыслей о постоянном совершенствовании также чрезвычайно полезен для развития культуры, ориентированной на улучшение и внедрение инноваций.

Многие новаторы преследуют свое видение, что иногда может привести к тому, что они, к сожалению, упустят из виду конечную цель: создание ценности для ваших клиентов.

До тех пор, пока вы знаете свой рынок и своих клиентов как свои пять пальцев, продолжая при этом сосредотачиваться на создании для них максимальной ценности с помощью своих инноваций или нововведений, вы, скорее всего, пойдете в правильном направлении.

В целом, когда дело доходит до инноваций, скорость имеет решающее значение. Lean Startup — отличный фреймворк по ряду причин, но ключевой причиной его успеха является упор на скорость цикла обратной связи : построение-измерение-обучение.

Инновации всегда требуют от вас изучения хотя бы чего-то нового, но чаще всего для этого требуется довольно много обучения. Чем быстрее вы добьетесь этого, тем больше у вас шансов на успех. Помимо знаний, вы всегда должны стремиться развивать свои способности и организационную культуру, чтобы лучше поддерживать инновации.

Помимо современных стартапов, давайте в качестве примера рассмотрим Томаса Эдисона и его поиски первой коммерчески осуществимой лампочки. Он прошел через тысячи комбинаций различных материалов, прежде чем нашел тот, который работает.

Если бы он попытался пройти весь процесс коммерциализации каждой из этих версий вместо того, чтобы пытаться найти идеальную комбинацию, у него бы это не получилось. У него кончились бы время и деньги. Вместо этого он знал, что критически важно найти правильный материал для нити, и настаивал, пока не сделал именно это.

Любая организация должна быть ясной и целеустремленной, когда дело доходит до распределения ресурсов, но это особенно верно для крупных организаций.

Для того, чтобы организация была успешной, они должны определить свою готовность идти на риск и желаемый уровень прибыли, а также сроки для этого, и использовать их для разработки стратегии, которая не только соответствует этому фону, но также реально достичь с помощью ресурсов, доступных для организации.

После разработки стратегии следует постоянно следить за прогрессом и следить за тем, чтобы ресурсы по-прежнему распределялись надлежащим образом.

Дни героических изобретателей по большей части остались позади.Подавляющее большинство созданных инноваций в наши дни является результатом работы команды новаторов.

Без правильного сочетания талантов и правильной культуры командам становится все труднее придумывать инновации в сегодняшнем все более сложном мире.

Подобно тому, как недостаток внимания может легко стать одной из ключевых проблем, препятствующих инновациям, сохранение сосредоточенности является одним из ключевых факторов успеха для их создания.

Вы гарантированно увеличите свои шансы на успех, если будете сосредоточены.Причина этого в том, что для того, чтобы быть лучше всех и делать то, что другие не могут, вы должны быть готовы выполнять работу, которую не делают другие.

Чтобы сделать то, что не могут сделать другие, вы должны быть готовы делать то, чего не делают другие.

И точно так же, как и в личной жизни, вы не можете делать это на очень многих разных фронтах как организация, по крайней мере, не одновременно.

Теперь, когда мы рассмотрели все наиболее важные аспекты управления инновациями, вы, возможно, задаетесь вопросом: «Куда же двигаться дальше?».

Поскольку управление инновациями — такая сложная и масштабная область, очевидно, что на этот вопрос нет конкретного ответа.

Обычно мы рекомендуем начать с оценки вашего текущего состояния, а затем перейти к выявлению очевидных узких мест в инновационной работе вашей организации.

Некоторые части различных аспектов, такие как определенные процессы, может быть легче исправить, чем другие аспекты, такие как культура, что, без сомнения, займет больше времени.

После того, как вы устранили узкие места, пришло время сосредоточиться на развитии ваших способностей по всем четырем различным ключевым аспектам, которые мы представили в начале этого поста.

Хотя важно устранить все очевидные узкие места, которые могут у вас возникнуть, не тратьте все свое время на то, чтобы просто работать над слабыми местами. Инновации рождаются из исключительности и отличия в чем-то, а не из-за среднего во всем.

Когда вы станете лучшим в мире в какой бы области вы ни были, и вы по-прежнему жаждете улучшаться и становиться лучше, инновации неизбежно последуют за вами.

Это, очевидно, требует времени, поэтому вам придется делать это шаг за шагом. И помните, что, как и в случае успешной стратегии, инновации — это все, что вам нужно.

Чтобы помочь вам начать работу, мы создали The Ultimate Toolkit for Innovation Management , который включает более 15 наших любимых инструментов, шаблонов и руководств для управления инновациями. Этот комплексный набор инструментов может помочь спланировать вашу стратегию, выстроить процессы и сделать больше инноваций в вашей организации.

Мы также написали довольно обширный пост в блоге о том, когда и как использовать каждый инструмент, чтобы помочь вам получить от них больше.

Эта статья является исчерпывающим источником информации об управлении инновациями , поэтому, если вы считаете, что в статье чего-то не хватает, сообщите нам об этом!

Кроме того, не забудьте подписаться, чтобы получать новости о нашем новом контенте!