27.10.2021

Совет дайте: Дайте совет — форум Южная Америка

Содержание

В ходе Февральской революции образованы новые органы власти

«Это — та самая революция, о которой так много говорили и которую никто не собирался делать».

П. Н. Милюков

К концу 1916 г. в России назрел глубокий экономический, политический и социальный кризис. Экономическая разруха, порождённая войной, обострение нужды и бедствий народных масс, рост антивоенных настроений и всеобщее недовольство самодержавием, всё это привело в феврале 1917 г. к революционному восстанию.

17 февраля (2 марта) в Петрограде на Путиловском заводе по причине продуктового дефицита началась забастовка рабочих. 23 февраля (8 марта) работницы Петрограда вышли на демонстрацию с требованиями хлеба и прекращения войны. Через несколько дней массовые забастовки на столичных заводах переросли во всеобщую политическую стачку (охватившую 305 тыс. человек), которая от экономических требований перешла к политическим: «Долой самодержавие!», «Долой войну!».

27 февраля (12 марта) 1917 г. всеобщая политическая стачка переросла в вооружённое восстание. На сторону революции перешла значительная часть армии (около 67 тыс. человек). Отрядами рабочих и солдат были захвачены все стратегические пункты столицы (мосты, вокзалы, правительственные учреждения и т.п.).

В этот же день, 27 февраля (12 марта), был образован Петроградский совет рабочих депутатов, избравший свой Исполнительный комитет. Большинство и в Совете, и в Исполкоме, состоявшем из 15 человек, принадлежало меньшевикам и эсерам. Председателем Исполкома Совета был избран лидер меньшевистской фракции Государственной думы Н. С. Чхеидзе, заместителями председателя — эсер А. Ф. Керенский и меньшевик М. И. Скобелев. От большевиков в Исполком вошли А. Г. Шляпников и П. А. Залуцкий. Петроградский совет начал действовать как орган революционной власти, приняв ряд важных решений. Первым было постановление об изъятии финансовых средств царской власти и установлении контроля над ними. Затем, 1 (14) марта Совет издал знаменитый Приказ № 1, предусматривавший создание в воинских частях выборных солдатских комитетов и передававший в их распоряжение всё оружие; согласно этому приказу Петроградский гарнизон выводился из подчинения старому командованию.

Одновременно с образованием Петроградского совета лидеры буржуазных партий в Государственной Думе создали Временный комитет для восстановления порядка и сношения с лицами и учреждениями под председательством М. В. Родзянко. Во Временный комитет вошли представители всех фракций Думы, за исключением правомонархических: М. В. Родзянко (председатель Думы, земец-октябрист), Н. В. Некрасов (кадет), И. И. Дмитрюков (секретарь Думы, левый октябрист), В. А. Ржевский (прогрессист), Н. С. Чхеидзе (одновременно председатель исполкома Петроградского совета рабочих и солдатских депутатов, социал-демократ), А. Ф. Керенский (одновременно товарищ председателя исполкома Петросовета, эсер-трудовик), П. Н. Милюков (кадет), А. И. Коновалов (прогрессист), М. А. Караулов (независимый), С. И. Шидловский (председатель бюро Прогрессивного блока, глава фракции левых октябристов), В. В. Шульгин (лидер фракции «прогрессивных русских националистов» в Думе) и В. Н. Львов (председатель думской фракции Центра), Б. А. Энгельгардт (комендант петроградского гарнизона).

Сначала Петроградский совет и Временный комитет Думы действовали независимо друг от друга. 1 (14) марта между Исполнительным комитетом Совета и Временным комитетом Государственной Думы начались переговоры об образовании Временного правительства и 2 (15) марта оно было сформировано. Ведущую роль в нём играли представители либерально-буржуазных партий — кадетов, октябристов и прогрессистов. Председателем Временного правительства и одновременно министром внутренних дел был назначен крупный помещик князь Г. Е. Львов — член Московского комитета партии прогрессистов. В состав Временного правительства вошли лидер партии кадетов П. Н. Гучков (военный и морской министр), эсер А. Ф. Керенский (министр юстиции), П. Н. Милюков (министр иностранных дел), А. И. Коновалов (министр торговли и промышленности), М. И. Терещенко (министр финансов).

Поздним вечером 2 (15) марта 1917 г. под давлением революционных масс император Николай II отрёкся от престола в пользу брата Михаила Александровича, который отказался от власти, оставив вопрос о ней на усмотрение Учредительного собрания.

Таким образом, после свержения самодержавия в ходе Февральской революции в стране установилось двоевластие. Первую ветвь власти — буржуазно-демократическую, представляло Временное правительство, вторую — революционно-демократическую — Советы рабочих, солдатских и крестьянских депутатов.

Новая власть провозгласила в России политические права и свободы (слова, собраний, совести, печати, союзов, манифестаций). Были отменены сословные, национальные и религиозные ограничения, смертная казнь, военно-полевые суды, объявлялась политическая амнистия, явочным порядком вводился 8-часовой рабочий день.

Лит.: Алуф И. А. Февральская буржуазно-демократическая революция 1917 // Большая советская энциклопедия. Т. 27. М., 1977; Бурджалов Э. Н. Вторая русская революция. Восстание в Петрограде. М., 1967; Нефёдов С. А. Февраль 1917 года: власть, общество, хлеб и революция // Уральский исторический вестник. 2005. № 10-11. С. 112-123.

См. также в Президентской библиотеке:

Обращение Временного правительства к народу. 1917;

Февральская революция: Мемуары. М. ; Л., 1926;

Положение о выборах в Учредительное собрание, проект наказа о применении данного положения, объяснительные записки особого совещания по выработке проекта положения о выборах в Учредительное Собрание, по вопросу о числе и распределении по избирательным округам депутатских мест. 1917 ;

Сведения о составе министров Временного правительства, Совета Министров и Государственной Думы. 1917.

«Дайте совет про влюблённость» — Комьюнити Wonderzine

На данный момент мне 16 лет, 9 класс. Вернёмся в 6 класс. К нам приехала новенькая девочка, зовут Маша(имя изменено), мы вскоре стали общаться, переписываться, но в силу возраста, моего и её смущения, всё выглядело со стороны максимально неловко и глупо. Спустя 4 месяца, под конец уч. Года, я признаюсь ей в том, что я влюблён. Она дала ясно понять, что мы не будем встречаться. Прошло лето, конец августа месяца, мы не общались всё это время и вдруг она написала, чему я был рад.  Мы общались как самые обычные одноклассники:спрашивали дз и т. п., близкого общения не было. С момента её отказа прошёл год. Остальные пол года я всё ещё отходил от её отказа, как это бывает после расставания с девушкой, так у меня после общения. При виде её в коридоре школы у меня сбивалост дыхание, пожкашивались ноги и я проходил мимо переваливаясь с ноги на ногу, неловко смотря на неё. Я думал о ней каждый день, смотрел на неё каждый урок, пытался защитить и защищал от ребят, которые хотели пошутить над ней (испугать, шлёпнуть «невзначай» по попе и т. П.). Это очень сильные чувства. Всё это время, мы общались как одноклассники, спрашивали, как дела друг у друга, гуляли всем классом, когда выезжали на мероприятия. Далее я полностью перестал вести себя как раньше по отношению к ней. Мне хотелось отношений, но после её отказа я не подходил и не предлагал встречаться. Я подумал, что наконец отпустил её и стал знакомиться с девушками. Гулял в компании красивых и не глупых девчонок, но всё это время копался в себе не понимая, почему мне становятся безразличны девушки спустя неделю общения с ними, ведь я хотел отношений. Но недавно я понял, что до сих пор мне нравится Маша. Смотря на весь класс, я буду любоваться лишь ей, её бровями, глазами, губами и ресницами. Но есть одно НО. Последние 2 месяца учёбы в 9 классе и я уезжаю в другой город учиться, а она остаётся. Между нами будет 600 км. Проходит месяц, я уделяю ей знаки внимания, не понимая сам зачем, ведь всё это время я понимаю, что если даже мы и будем встречаться, то будет очень больно расставаться, ещё больнее, чем это было раньше. Наступает мой день рождения, мы проводим с ней и ещё 4 людьми в одной компании 10 часов. Мы отдыхали, бесились, разговаривали на разные темы, в которых общались на счёт своих вторых половинок. Она спросила у меня про мои отношения, я ответил, что их не было. Сразу после своего ответа спросил у неё то же самое. Она ответила, что встречается с 19-ти летним парнем уже 2 месяца и у неё всё хорошо. Мне стало немного не по себе. В ходе моего дня рождения мы пили алкоголь. Не в огромных количествах, мы понимали что происходит. Она шлепала меня по попе, ложилась на меня, обнимала и целовала в щёку на протяжении всего вечера. Я делал то же самое. Это происходило после выпитого алкоголя, мы были в боулинге, где я и ещё один мой друг полностью оплатили еду и сам боулинг.

 Я растерян и не знаю, что делать. Сказать ли ей про свои чувства и надеяться на одобрение или перегореть к ней спустя какое-то время, т. к. в этот город я больше не вернусь. Ещё стоит сказать, что я ужас как хочу встречаться с ней. 

 Дайте совет, пожалуйста, прислушаюсь ко всем. 

если акула нападает, дайте ей в глаз

Профессор кафедры ихтиологии МГУ, доктор биологических наук Александр Касумян в интервью

«России 24» рассказал о причинах нападения акул на людей на египетском побережье и о том, как защититься в экстренной ситуации. По мнению Касумяна, скорее всего нападает на людей одна и та же акула. Профессор также рассказал, что до сих пор не создано эффективных способов защиты от акул.

Кроме того, ученый рассказал о том, что целесообразно сделать, если вы все-таки встретились в воде с акулой. «Хочется сказать, чтобы люди не паниковали. И самое неудачное решение — это попытка уйти от акулы вплавь. Это бесполезно: акулы — наиболее сильные и быстрые пловцы».

По словам профессора, если акула начинает нападать, надо постараться дать ей отпор. «Акулы не любят, когда жертвы сопротивляются. Независимо от того, человек это или какое-то животное. Надо попробовать ударить акулу. У нее очень чувствителен не только нос, но и область глаз, и жаберные щели недалеко от головы. Эти места насыщены рецепторами и действительно являются наиболее чувствительными для акулы».

«Поэтому, если кто-то бьет, сопротивляется, если есть что-то твердое в руках — та же трубка или маска — все это может помочь спастись», — заключил Александр Касумян.

Сегодня в Ростуризме пройдёт экстренное заседание российско-египетской рабочей группы. Обсуждать будут безопасность туристов, в том числе и ситуацию с участившимися нападениями акул у берегов Шарм-эль Шейха. За последние 2 недели от атак хищниц там пострадали четверо отдыхающих, трое из которых россияне. Погибла туристка из Германии. По словам пресс-секретаря Российского союза туриндструии Ирины Тюриной, люди начинают отказываться от поездок в Шарм-эль Шейх. Уже можно говорить о снижении спроса на 30%.

Накануне пляжи открыли, но только для дайвинга. Погружения разрешены  опытным аквалангистам и только в определённых районах. Остальным туристам предлагают бесплатно прокатиться до пляжей заповедника Рас-Мухаммед. Там, по оценкам экспертов, купаться безопасно. Поиски акул-убийц продолжаются, к ним подключились сразу несколько групп учёных из разных стран.

Дайте совет: Россия поборется за место в СПЧ ООН | Статьи

Продление СНВ-III позволило бы предотвратить деградацию ситуации в сфере стратегической стабильности. Об этом глава МИД РФ заявил во время выступления на конференции по разоружению в ООН. Помимо вопросов безопасности в Женеве Сергей Лавров уделил внимание и проблеме прав человека. В этом году Россия собирается подать заявку на участие в СПЧ ООН в 2021–2023 годах. Шеф российской дипломатии решил лично рассказать о том, что беспокоит Москву, и показать, насколько важно для РФ оказаться в числе 47 государств, заседающих в совете. Также у министра состоялась серия двусторонних встреч с коллегами из Венесуэлы, Армении, Кипра и Сан-Марино.

Стабильности нет

Сергей Лавров — нередкий гость в Женеве, однако швейцарцы никогда не забывают продемонстрировать, что знают, кто к ним летит. Даже если визит напрямую со Швейцарией и не связан, а основные задачи глава МИД РФ собирается решать во Дворце Наций. И на этот раз, как только борт вошел в швейцарское воздушное пространство, несколько минут самолет сопровождали как минимум два весьма проворных истребителя. Возможно, выглядит такая картина несколько пугающе, но, как объясняют швейцарцы, это почет и уважение.

Уважать, а главное, беречь друг друга призывают и в здании ООН. Конечно, во Дворце Наций вершится много важных дел, но это вовсе не повод приходить на работу в плохом самочувствии. В просторных и не очень коридорах тут и там встречаются предупреждающие об опасности коронавируса информационные стенды. Женева очагом пришедшей из Китая болезни не стала (и хотелось бы верить, что не станет), но за горами — Северная Италия. А там, как известно, счет заразившихся идет уже на сотни. И если в залах заседаний в Женеве коронавирус не был в эти дни главной темой для обсуждения, то в коридорах Дворца Наций то и дело слышалось: «Китай, Южная Корея, Япония, Италия».

— В целом только Китай и Южная Корея. Италия, конечно, но не глобально. Пока больше паники, — убеждала двоих собеседников представительница делегации одной из англоязычных стран.

Так или иначе, пока угрозой всему человечеству «уханьский вирус» международное сообщество признавать не торопится. Чего не скажешь о распространении оружия и тем более о гонке вооружений. Именно о том, как не допустить окончательного развала архитектуры безопасности в Европе и мире, и пошел разговор на ежегодной конференции по разоружению в Женеве.

В год 75-летия ООН особенно важно помнить, каких усилий от международного сообщества потребовало сохранение мира. Во второй половине XX века многое было сделано для того, чтобы гарантировать стратегическую стабильность и не допустить трагедий прошлого, подобных Второй мировой войне или ядерным бомбардировкам США японских Хиросимы и Нагасаки.

— К сожалению, в нынешнем столетии накапливаются опасные деструктивные тенденции, вызванные возродившимся агрессивным внешнеполитическим эгоцентризмом одного государства, — заявил в Женеве Сергей Лавров.

Министр напомнил, что еще в 2002 году Вашингтон вышел из договора по ПРО, что стало «тяжелым ударом» для всей системы контроля над вооружениями, разоружения и нераспространения. В прошлом году США разорвали ДРСМД, а никто из европейских игроков не торопится поддержать российский мораторий на развертывание ракет средней и меньшей дальности на континенте. Кроме того, беспокоят РФ и планы США, а также Франции и НАТО в целом по выводу оружия в космос.

— Беспокойство вызывает отсутствие определенности в отношении судьбы договора о СНВ. Продление договора стало бы разумным шагом, который позволил бы не допустить дальнейшую деградацию ситуации в сфере стратегической стабильности, избежать полного обрушения контрольно-ограничительных механизмов в ракетно-ядерной сфере, выиграть время для обсуждения подходов к методам контроля над новыми вооружениями и военными технологиями, — подчеркнул шеф российской дипломатии.

Кроме того, тревогу вызывает и понижение «порога» применения ядерного оружия в новых доктринальных установках США. В связи с явной дестабилизацией ситуации в сфере безопасности Россия еще полтора года назад предложила Вашингтону подтвердить формулу Горбачева–Рейгана о том, что в ядерной войне не может быть победителей и «она никогда не должна быть развязана». Однако ответа от США пока так и не последовало.

Тем не менее при всей сложности нынешней ситуации мировое сообщество все-таки должно найти выход и сохранить стратегическую стабильность.

— Особую объединяющую роль в выработке обновленных, отвечающих велениям времени предложений о путях обеспечения стабильности на планете с опорой на Устав ООН призваны сыграть постоянные члены СБ ООН, которые должны осознать свою особую ответственность в деле обеспечения международного мира и безопасности, — отметил Сергей Лавров.

Глава МИД РФ напомнил, что президент Владимир Путин предложил в этом году провести саммит «пятерки» — постоянных членов СБ ООН. Именно такая встреча в верхах, уверен Сергей Лавров, стала бы отправной точкой для выработки судьбоносных решений в интересах всего мирового сообщества.

Нарушения есть

Выступая на 43-й сессии СПЧ ООН, российский министр явно собирался не только в очередной раз напомнить мировому сообществу о проблемах с правами человека в ряде стран Европы, но и фактически презентовать российскую заявку на включение в число 47 стран, заседающих в совете.

Так как решение об избрании членов СПЧ принимает Генассамблея ООН, Россия уже начала «предвыборную борьбу» за место в совете. И, пожалуй, лучшей рекламы заявке Москвы, чем выступление главы МИДа, и быть не могло.

Как пояснил Сергей Лавров, Россия считает необходимым уделять равное внимание не только гражданским и политическим правам человека, но и

экономическим, социальным, а также культурным. Однако сегодня в этой сфере возникают проблемы из-за взятого западными странами курса на замену общепризнанных норм международного права неким «миропорядком, основанным на правилах», считает глава МИД РФ. По его словам, вперед выносятся именно политические права, которые трактуются исключительно в либеральном ключе. Это приводит к односторонним санкциям, вмешательству во внутренние дела и даже попыткам «смены неугодных правительств».

Двойные стандарты, уверен российский министр, мешают реально обеспечивать права человека.

— Не может не вызывать удивление то обстоятельство, что некоторые западные коллеги, на словах радеющие за демократию, сознательно закрывают глаза на вопиющее подавление базовых прав человека на Украине, — заявил Сергей Лавров.

Он напомнил, что законы о государственном языке, об образовании, а также внесенные недавно в Верховную раду законопроекты о медиа и о противодействии дезинформации никоим образом не учитывают права национальных меньшинств и подвергают дискриминации часть населения Украины. И хотя Венецианская комиссия подтвердила наличие проблем в этих документах, Киев по-прежнему не предпринял усилий, чтобы исправить сложившиеся практики.

Уже традиционно тревожит Москву и ситуация в странах Прибалтики, где помимо схожих с Украиной проблем существует и «позорный феномен безгражданства». Кроме того, набирают обороты попытки пересмотреть историю.

По мнению Сергея Лаврова, нельзя молчать, когда в памяти увековечивают преступников, связанных с идеологией нацизма. Министр заверил, что подобные тенденции необходимо пресечь, а победа во Второй мировой войне должна быть объявлена историческим достоянием человечества.

После всех выступлений глава МИД РФ также провел двусторонние переговоры с коллегами из Армении, Венесуэлы, Сан-Марино и Кипра. И хотя ничто не предвещало беды, прорываться из залов заседаний в комнаты для переговоров Сергею Лаврову пришлось, можно сказать, с боем. В одном из коридоров российского министра подкараулили грузинские журналисты. Причем желание спросить, приедет ли глава МИД РФ в Грузию, было настолько сильным, что некоторым членам российской делегации даже пришлось пострадать, защищая министра от натиска иностранной прессы. Как написала в Facebook официальный представитель МИД России Мария Захарова: «Нас с коллегой «зацепило», но шеф не пострадал».

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ

Глеб Павловский: «Дайте мне сказать»

Глеб Павловский

| Сноб

Как прошла незамеченная прямая линия с Владимиром Путиным

Вышедший из себя Путин человечен и все еще остер. Но на прямой линии в России он вынужден будет помалкивать — ему не позволено ни о чем сказать честно

Прямая линия с Путиным будет завтра — но уже прошла в эфире австрийского телевидения силами ведущего ORF Армина Вольфа. Прямая линия Путина была с австрийским народом, а не с российским. Ему задавали отвратительные вопросы, и он вынужден был отвечать, причем ведущий возражал на любой ответ. Путину было страшно неприятно, он умолял: «Секунду, дайте мне сказать. Вы хотите все время задавать вопросы или хотите слышать мои ответы?» Но, как раз потому, что Путина перебивали, его ответы впервые с давних пор бывали интересны.

Вот чего недоставало в формате прямой линии «разговора с народом», задуманной нами с Лесиным, Малкиным и Мариной Литвинович в 2001 году! Мы упустили главное: право спрашивающих перебивать президента. Выводить Путина из себя.

Ведущий вел себя профессионально, выводя из себя интервьюируемого. В сетях потешаются, как Путина это злит. А фишка в другом: только благодаря этому Путин смог сказать что-то, что мы действительно услышали.

Через австрийское телевидение Путин прямо сказал, в каких двух случаях Кремль готов договариваться с кем бы то ни было в России. Первый вариант боевой. Когда «после всяких кровавых событий все-таки чеченский народ подписал договор с Российской Федерацией. Российская Федерация пошла на очень сложное для себя решение». Есть и второй, бескровный вариант: когда «человек приобретает какой-то вес у избирателя, тогда он становится фигурой, с которой должна общаться, договариваться либо вести диалог государственная власть. А если у той и другой политической силы уровень доверия измеряется 1, 2, 3%» — договариваться с вами не о чем, вы «клоуны». Но эти «один, два, три процента доверия» необходимо набрать, чтобы вас допустили на политическую сцену!

Гражданам России сообщили: президент не возражает, что по его телевещанию о реальных политиках не узнать. И он нам оставил отдушину: «Избиратели могут посмотреть на любого человека, потому что интернет у нас свободен». Ступайте разглядывайте оппозиционеров в сети так, как вы ходите на порносайты.

Через Австрию Россия узнала, что Путин и после 70-летия, возможно, будет у власти. Он еще не определился: «Многое будет зависеть от того, как мы будем работать — когда я говорю “мы”, имею в виду себя и свою команду, — каких результатов мы добьемся». И кстати, о команде.

Прекрасно путинское рассуждение о поваре удачи Пригожине. Президент удручен: «Как же низко пало все, что происходит в информационной и политической сфере в странах объединенного Запада, если ресторатор из России может повлиять на выборы в какой-то из европейских стран либо в Соединенных Штатах! Это не смешно?» Конечно, смешно. Знает ли Путин о смешном законе, продвигаемом Советом Федерации, где эта смешная для него угроза расценивается как агрессия и государственное преступление? О, как низко мы пали.

Под нажимом ведущего проскакивают странные путинские слова-проговорки вроде «стран объединенного Запада». По этому лингвистическому симптому ясно, что человек действительно находится во вражеском окружении — где во втором десятилетии 21-го века объединенный Запад? Его не стало уже много десятков лет назад.

Тем не менее вышедший из себя Путин человечен и все еще остер. С таким Путиным можно обсудить, зачем Россия добровольно выпала из расследований всех кричаще-кровавых преступлений, которые ей поэтому все подряд приписывают. Путин вправе защищаться, как защищался перед австрийцем ведущим. Многие его соображения должны быть рассмотрены. Но на прямой линии в России Путин вынужден будет помалкивать — ему не позволено ни о чем сказать честно. Организаторы линии не дадут президенту выйти из себя, и он будет управлять своей цифровизированной куклой «нацлидера над картой Родины» с помощью рычажков.

Кукла исцеляет одним касанием. Она одаряет бюджетом любой наукоград и рыболовецкий колхоз необъятной Родины. В кукольном мешке куча денег, игрушек-указов об отставках и щенков для детей. Там «зеленые папочки» губернаторам. Бумаги в папочках покажут, что Путин, будучи центром и светилом России, не виновен ни в одной из ее проблем. По мановению руки он отсылает дела наши горестные к губернаторам и всему управленческому классу — они и назначены виноватыми.

Глупо торча за «центральным пультом управления страной» (которого нет), кукла Путина правит только кнопками и видеографикой. Проводки от кнопок никуда не ведут, а подсоединены к дешевой батарейке. Дай бог, чтобы она не села за те 3–4 часа, в течение которых кукле придется терпеливо выслушивать заранее известные просьбы. С грубияном Вольфом Путин ненадолго побыл другим — мятущимся, сложным, беспомощным. Мы видели почти искреннего президента России, которому и вправду «не с кем поговорить» в Кремле. Только с таким, вышедшим из себя Путиным можно обсуждать действительно серьезные вещи. Но Армин Вольф улетел — и куклу некому вывести из себя. Кончится прямая линия, и видимость работающего государства перестанет существовать.

Материалы по теме

Метки: Австрия, Европа, Путин, Россия, СМИ

«Может ли мой совет директоров уволить меня?» — и другие необычные вопросы основателей стартапов с ответами на них

Моего технического директора арестовали. Могу ли я вернуть свои акции и передать их кому-то другому?

 

Анатолий Конухов, предприниматель


В общем случае нет, не можете. Надеюсь, вы уже определились с тем, что вам похожая судьба не грозит, и думаете о дальнейших шагах. Подобная ситуация может в том числе привести к массе трудностей с принятием операционных и стратегических решений. А вывод участника из общества может быть сложным и долгим процессом.

Поэтому я настоятельно советую делегировать создание устава и корпоративных договоров специалистам. Возможно, арест — это экстремальный случай, но никто не застрахован от сложных медицинских или жизненных ситуаций, в которых один из участников не может выполнять свои обязанности. Также невыполнение обязанностей может быть способом воздействия на вас. Правильно составленные учредительные документы помогут обойти подобные проблемы.

 

 

Екатерина Захарова, партнер ASB Consulting Group


В прямом смысле забрать акции, то есть доли в уставном капитале общества с ограниченной ответственностью, только в связи с арестом их владельца не получится. Если нахождение участника общества под арестом будет прямо препятствовать ведению бизнеса, например, без него не могут приниматься ключевые решения на общих собраниях участников, которые необходимы для компании, то можно запустить процедуру исключения участника из общества, но это довольно длительный и непростой процесс. 

Избежать подобных ситуаций поможет структурирование участия менеджмента в компании через фантомные опционы — это конструкция, при которой менеджмент фактически не владеет долей и не участвует в принятии решений на собраниях участников, но сможет получить долю при продаже компании. 

 

Что произойдет, если один из моих акционеров умрет?

 

Екатерина Захарова, партнер ASB Consulting Group


Во владение долей умершего участника могут вступить его наследники по истечение шести месяцев. При этом если для принятия наследников в состав участников требуется согласие участников (общего собрания участников), то при его отсутствии общество будет обязано выплатить наследникам действительную стоимость доли, а сама доля наследников переходит к обществу. 

Доля, принадлежащая обществу, может быть распределена между текущими участниками пропорционально, продана другому участнику или третьему лица либо погашена путем уменьшения уставного капитала. 

 

Может ли мой совет директоров уволить меня?

 

Анатолий Конухов, предприниматель


Обычно да, но могут быть нюансы. Плюс стоит задуматься: а стоит ли продолжать работать в ситуации, когда совет директоров вас хочет уволить? Вопрос найма и увольнения обычно регулируется уставом или корпоративным договором. Поэтому их стоит перечитать самому или вместе с юристом. 

На ответ также может влиять масса нюансов: от вашей должности до доли, которой вы владеете. В моей практике были случаи, когда совет мог большинством уволить директора, но назначить только полным согласием, что приводило к патовой ситуации.

 

Екатерина Захарова, партнер ASB Consulting Group


Да, если речь идет о единоличном исполнительном органе управления и это входит в компетенцию совета директоров в соответствии с уставом общества. Трудовое законодательство содержит некоторый ряд компенсационных механизмов при увольнении руководителя, например, дополнительные выплаты. 

 

Я больше не хочу работать над проектом, а мой соучредитель хочет. Могу я просто уйти и начать все заново?

 

Анатолий Конухов, предприниматель


Если вас не взяли в рабство, то да, уйти вы можете. В противном случае дайте об этом знать, моргнув три раза. А можете ли использовать наработки с прошлого места — вопрос к корпоративными документам. 

Обычно, если все нормативы соблюдаются, вся интеллектуальная собственность, включая программный код и контакты клиентов, принадлежат компании и их использование ограничено. 

 

Екатерина Захарова, партнер ASB Consulting Group


Базово да, но могут быть некоторые ограничения в зависимости от корпоративных документов компании или соглашений между участниками. Например, может быть запрет на выход из состава участников общества, запрет на конкуренцию и т.д. 

Но, безусловно, нужно всегда помнить, что нельзя использовать конфиденциальную информацию, коммерческую тайну компании или результаты интеллектуальной деятельности, принадлежащие компании в новом проекте без согласия с компанией.

 

Мои предыдущие инвесторы отказываются соглашаться на наш следующий сбор средств — помогите!

 

Анатолий Конухов, предприниматель


Универсальный ответ таков: встречайтесь лично, привлекайте специалистов и договаривайтесь. Ситуация сложная и зависит от массы нюансов. Не забывайте, что обычно у инвестора и вас цель одна — увеличение стоимости компании. Поймите мотивацию инвесторов. Возможно, они не хотят терять контроль или не хотят «размываться», или новая оценка компании ставит под удар их инвестиции и т.д. 

Для большинства подобных ситуаций есть решения. Подумайте о привлечении стороннего эксперта. Взгляд со стороны — всегда ценная вещь. Как человек, который неоднократно сталкивался с подобными ситуациями, точно советую не доводить до корпоративного конфликта. 

Помните о Пирровой победе. Как минимум это может серьезно затормозит работу компании или вовсе стать причиной ее банкротства. Жизнь коротка — ее лучше потратить на созидание, нежели чем на раздоры.

 

Екатерина Захарова, партнер ASB Consulting Group


Если без их согласия дальнейшее привлечение инвестиций невозможно, то нужно договариваться. Всегда при желании можно найти оптимальное решение для всех сторон. В большинстве случаев, когда речь о сдвиге интересов и выходе из идеальной зоны комфорта или банкротстве, здравый смысл побеждает. 

Не лишним будет помнить про потенциальное привлечение к субсидиарной ответственности по долгам компании лиц, чьи решения/действия/бездействия привели к банкротству. Безусловно, можно развернуть корпоративную войну, но подготовка к ней, а также ведение боевых действий требуют серьезных ресурсов — выиграет тот, у кого их будет достаточно. Важно учесть, что в результате корпоративной войны компания может умереть раньше, чем победит какая-либо сторона, и все пройдет зря.

 

Я забыл создать пул опционов в моем последнем раунде. Как мне это исправить?

 

Анатолий Конухов, предприниматель


Необходимость долгосрочного мотивирования сотрудников понимают большинство инвесторов. Более того, достаточно часто пул опционов позволяет экономить на зарплатах в кратко- и среднесрочной перствективе. Поэтому не стесняйтесь. Выделяйте пул опционов дополнительным соглашением.

 

Екатерина Захарова, партнер ASB Consulting Group


Договориться о его создании сейчас, в зависимости от того, будет он размывать инвесторов или нет, получить согласие может быть несложно. Я рекомендую структурировать опционные программы через фантомные опционы, чтобы обезопасить компанию от большого количества неуправляемых миноритариев.

 

Могу ли я выплачивать себе дивиденды вместо зарплаты, чтобы платить меньше налогов?

 

Анатолий Конухов, предприниматель 


Проконсультируйтесь со специалистом по налогам. Если вы Тим Кук, то, однозначно, да! Если у вашей компании достаточная чистая прибыль, вашей доли дивидендов вам достаточно и вы проконсультировались со специалистом в сфере налогов, то почему бы и нет. В противном случае лучше не рисковать. Проблемы с налоговой — это не только силы, время и деньги, но и уголовная ответственность.

 

Екатерина Захарова, партнер ASB Consulting Group


Нет, потому что налоговые органы очень внимательно следят за наличием договорных отношений. Более того, чтобы выплачивать дивиденды у компании должна быть достаточная чистая прибыль, что не всегда выполняется. Можно использовать иные инструменты, но, когда речь идет о налогах, следует руководствоваться советами специалистов.

 

У меня был серьезный конфликт с моим соучредителем, и нам нужно расстаться. Какие у меня варианты?

 

Анатолий Конухов, предприниматель


Все зависит от конкретной ситуации: выкуп доли, разделение компании, пассивное участие и т.д. Этот вопрос лучше решать в самом начале создания компании. Предположим, этого не произошло. Тогда я бы предложил посмотреть на ситуацию с точки зрения функционала учредителей. 

Если компания и вы можете работать без соучредителя, а они без вас нет, тогда попробуйте выкупить долю. В противном случае можно продать свою долю или договориться о продолжении её владения без активного участия в работе компании и определенном способе голосования при управлении компанией. 

Если у вас равенство в функционале, тогда, во-первых, задумайтесь, не стало ли именно это равенство причиной конфликта и нельзя ли его решить, разделив роли и ответственности. Во-вторых, попробуйте разделить компании либо полностью, либо в рамках иерархической структуры, в которой разделенные компании перечисляют держателю основной ценности процент с продаж.

 

Екатерина Захарова, партнер ASB Consulting Group


Нужно определиться, кто будет продолжать бизнес, а кто покидает его. Эффективный способ — выкуп доли. Если другая сторона не планирует продавать, то стоит рассмотреть вариант с выходом из общества и получением действительной стоимости доли, если такой юридический механизм разрешен корпоративными документами.

 

Акционер запрещает мне что-либо делать. Как мне от него избавиться?

 

Анатолий Конухов, предприниматель


Выбор небольшой: выкупить долю или договориться. Если речь про инвестора, то их цель — заработать деньги или репутацию и как минимум не потерять вложения. Большинство инвесторов предпочтут не ввязываться во внутрикорпоративные конфликты, а будут готовы просто вернуть вложения. Поэтому попробуйте договориться о выкупе доли: вами или другими участниками, сразу или поэтапно. 

Также помните, что цель у вас часто одинаковая — увеличить стоимость компании. Постарайтесь понять позицию противоположной стороны и найти компромисс. Например, части компании, вызывающие споры, можно разделить на различные юридические сущности управляемые различными акционерами. 

Эти разные сущности, в свою очередь, отчисляют часть выручки в общую компанию. Другие варианты очень часто не стоят потраченных ресурсов. Юридическое решение может занять много сил, средств и времени. А спорные варианты как банкротство и скандалы в СМИ могут опорочить ваше имя и сделать сложным доступ к инвестициям в будущем.

 

Екатерина Захарова, партнер ASB Consulting Group


Если действия/бездействия участника делают невозможной деятельность общества, то закон предусматривает процедуру исключения участника из общества по иску других участников. Но, безусловно, самым лучшим способом было бы недопущение таких ситуаций через правильное структурирование взаимоотношений на этапе создания компании. 

Для этих целей применяется корпоративный договор, а также опцион (опцион на заключение договора). Такие механизмы помогут избежать возникновение конфликтных ситуаций и/или разрешить их способом, о котором стороны заранее договорились.  

Фото на обложке: GaudiLab/shutterstock.com

4 причины голосовать за партию «Новые люди». Орловские новости

Независимая партия «Новые люди» была создана в начале 2020 года. Несмотря на свою новизну политическая сила со старта сумела предложить людям актуальную повестку и выдвинула кандидатов в орловский региональный парламент и Государственную думу Российской федерации. Почему сегодня люди в Орловской области отдают предпочтение «Новым людям»? Давайте разбираться.

Выступают за возврат выборности мэров городов Орловской области

Любой человек хочет доказать свою эффективность работодателю. Это известный факт из психологии. Поэтому, если главу города назначают депутаты или губернатор, то понятно на кого он будет ориентироваться – на начальство. Партия «Новые люди» предлагает вернуться к прямым выборам мэров. Избранный людьми мэр будет служить своему городу и его жителям.

Предлагают оставлять налоги в регионах

Регионам страны не хватает бюджета чтобы решить даже самые банальные бытовые проблемы. Партия «Новые люди» выступает за более справедливое распределение налогов между столицей и регионами. Деньги должны оставаться там, где человек живёт. Хватит кормить Москву, пора развивать Орёл!

Намерены сделать школьников — миллионерами

 «Новые люди» предлагают новый подход к образованию старшеклассников. Экономический курс России должен опираться на предпринимательскую энергию молодых людей, а предпринимательство должно стать одним из ключевых навыков современного человека, как умение читать и считать. Партия «Новые люди» предлагает учить подростков предпринимательству прямо со школьной скамьи. Если в стране становится больше предпринимателей, людей, у которых есть мечта и желание самореализоваться, то начинается рост экономики.

По-настоящему новые

Кандидаты партии до этого не были политиками, но у каждого за плечами успешный опыт помощи людям. Такое жесткое условие ставят «Новые люди» при отборе своих будущих депутатов. В парламент они идут для того, чтобы получить больше инструментов и возможностей улучшения жизни в нашем регионе. Кроме того, Новые люди не имеют обязательств перед элитами и чиновниками. Это и есть настоящая независимость. Лидер областного списка кандидатов на выборах в Орловский областной Совет народных депутатов – президент Орловской торгово-промышленной палаты, Светлана Ковалева, много лет отстаивает интересы предпринимателей, молодёжи и простых орловцев. Теперь она смело идёт в политику, чтобы люди в Орле жили по-новому.

 «Все мы устали от предвыборных обещаний, которыми нас постоянно кормят думские старожилы. А что вам мешало выполнить их в прошлый раз? Или в позапрошлый. Партия «Новые люди» не обещает, а берёт и делает. Решает актуальные проблемы людей в Орловской области. Смело идём вместе выбирать Новых людей 19 сентября!» — призывает Светлана Ковалева.

17-19 сентября мы будем выбирать новую думу и новый областной совет народных депутатов. Более половины жителей России считает, что последнее время страна идёт куда-то не туда. Очевидно, чтобы перейти от псевдостабильности к развитию, в политике нужны Новые люди. Или всё будет так как раньше. Сделайте правильный выбор. Дайте шанс и себе, и нашей стране!

Изготовитель: избирательное объединение «Региональное отделение в Орловской области Политической партии «НОВЫЕ ЛЮДИ» юридический адрес: 302040, Орловская обл., г. Орёл, ул. Максима Горького, д. 44, помещ. 84А, ИНН 5752083186.

Заказчик: избирательное объединение «Региональное отделение в Орловской области Политической партии «НОВЫЕ ЛЮДИ»

Изготовлено на собственном оборудовании избирательного объединения «Региональное отделение в Орловской области Политической партии «НОВЫЕ ЛЮДИ» без финансовых затрат. Тираж 2 экз., дата изготовления 13.09.2021 г.

Простые способы дать совет на английском

Поначалу дать совет на английском может показаться сложной задачей. Есть несколько способов сделать это, и каждый использует небольшую структуру предложения. Итак, как нам выбрать, какой из них использовать? Узнайте с помощью этих пяти простых способов дать совет на английском языке.

Используйте модальный глагол

Есть два модальных глагола, которые мы часто используем для советов: «следует» и «следует». Оба означают одно и то же, но работают немного по-разному. Давайте посмотрим на несколько примеров.

Вам следует больше путешествовать.
Не стоит пить столько пива.

Как видно выше, после «следует» мы используем инфинитив без «до».

Вам следует больше путешествовать.
Не стоит пить столько пива.

В отличие от «следует», мы всегда используем «к» в «следует» для советов.

Сделайте вопрос

Чтобы сделать совет менее прямым, мы можем использовать вопрос, чтобы заставить человека, которого мы советуем, задуматься над советом, который мы ему даем.

Почему бы вам еще не прибраться?
Как насчет того, чтобы еще немного прибраться?

В вопросе «Почему ты не…?» Мы используем инфинитив без «to». Когда мы задаем вопрос «Как насчет…?», Мы используем герундий после него.

Поставьте себя на место этого человека

Если кто-то просит вашего совета, иногда полезно представить себя на месте этого человека. Это тоже хороший способ объяснить ваш совет.

На вашем месте я бы путешествовал больше.

Не забудьте использовать инфинитив после «будет», а не «to». Чтобы сделать это отрицательным, поставьте «не» после «будет».

Сделайте предложение

Предложение или рекомендация — еще один хороший способ дать совет, который не является директивным. Вы можете использовать слова «предлагать» или «рекомендовать», как в примере ниже.

Я бы посоветовал приложить больше усилий.
Я бы рекомендовал сделать это вместо этого.

Используйте «глагол + ing» после «предлагать» или «рекомендовать», чтобы объяснить свой совет слушателю. Чтобы сделать их отрицательными, поставьте «not» перед «глаголом + ing».

Дайте более сильный совет

Иногда вам нужно усилить совет, чтобы дать слушателю понять, что он действительно важен. Для этого мы можем использовать выражение «вам лучше…».

Вам бы (вам) лучше начать работать над домашним заданием.
Тебе надо (тебе) лучше закончить это задание вовремя.

Мы используем инфинитив после слова «лучше», чтобы объяснить наш совет, и добавляем «не» после слова «лучше», чтобы сделать предложение отрицательным.

Итак, теперь вы знаете, как давать советы на английском языке. В следующий раз, когда у кого-то из ваших друзей возникнут проблемы, дайте им несколько советов на английском и попробуйте свои новые навыки.

Как давать людям совет Они будут рады принять

«Это почти как люди говорят вам:« Мне нужна стратегия », а на самом деле они имеют в виду:« Я хочу, чтобы кто-то понял ». — сказала Хизер Хаврилески, обозреватель советов и автор книги «Что, если этого хватит?»

Мелоди Ли, лицензированный семейный терапевт из Остина, штат Техас, предлагает спросить: «Не могли бы вы выслушать некоторые из моих идей, или сейчас не лучшее время?» По ее словам, это уравновешивает игровое поле.Будьте готовы к тому, что человек отклонит ваше предложение внести свой вклад. Уважайте желания человека, потому что, если вы не отступите, это будет выглядеть так, как если бы у вас был план.

[Нравится то, что вы читаете? Подпишитесь здесь на информационный бюллетень Smarter Living, чтобы получать подобные истории (и многое другое!) Прямо на ваш почтовый ящик каждый понедельник утром.]

Четко сформулируйте цели человека, ищущего совета. Когда люди обращаются к Остину Клеону, автору книги «Steal Like a Artist», за советом, он углубляется и определяет точную проблему: «Что вы хотите знать конкретно, с чем я могу вам помочь?» Таким образом, он не будет заваливать человека нерелевантной информацией.

Г-жа Ли предлагает повторить услышанное, чтобы убедиться, что вы поняли суть проблемы. Спросите, какой результат надеется увидеть ищущий совета, чтобы ваши идеи совпадали с желаниями человека. Затем поинтересуйтесь, что было сделано для решения проблемы, чтобы ваши предложения не были лишними.

Учитывайте свою квалификацию. Люди часто обращаются к своим близким за советом, даже если члены семьи и друзья не всегда находятся в лучшем положении, чтобы оказать эффективную помощь.- сказал Тост. Спросите себя: «Обладаю ли я знаниями, опытом или знаниями, необходимыми для того, чтобы дать полезный совет в этой ситуации?» Если да, то замечательно! Посоветуйте прочь. Если вы этого не сделаете, вместо того, чтобы давать потенциально бесполезный совет, найдите кого-нибудь, кто может лучше помочь.

«Главное — поставить потребности и интересы любимого человека в центр внимания», — сказал доктор Тост.

Совместная работа над решением

Будьте дружелюбны. Слова имеют силу. Слова могут лечить. Недавнее исследование показало, что врачи, которые просто предлагают гарантии, могут помочь облегчить симптомы своих пациентов.Очень важно начинать беседу с советом таким же обнадеживающим тоном. Сертифицированный лайф-коуч и тренер по лидерству Ди К. Маршалл обязательно хвалит того, кто ищет совет, прежде чем она предложит одно-единственное предложение. Она скажет что-то вроде: «Я действительно аплодирую вам за то, что вы знаете, что делать X, и знаете, что делать Y». Комплимент чьему-либо суждению не только заставляет человека чувствовать себя хорошо, но и помогает сохранить равновесие.

Искусство давать и получать советы

Вкратце об идее
Проблема

Лидеры должны научиться эффективно давать и получать советы, чтобы хорошо выполнять свою работу, но обмен мнениями — это тяжелая работа для обеих сторон стола.Плохое поведение может привести к ошибочным решениям, натянутым отношениям и остановке карьеры.

Решение

К счастью, вы можете овладеть искусством консультирования, взяв на вооружение набор передовых практик, основанный на значительном объеме исследований.

Преимущества

Обращаясь за советом к нужным людям — и правильными способами — вы можете найти более разумные решения проблем, углубить свое мышление и отточить процесс принятия решений. А став лучшим советником, вы расширите свое влияние и будете учиться у людей, которые обращаются к вам за советом.

Обращение за советом и предоставление совета — залог эффективного руководства и принятия решений. Однако менеджеры редко рассматривают их как практические навыки, которые они могут изучить и улучшить. Получение руководства часто рассматривается как пассивное потребление мудрости. А консультирование обычно рассматривается как вопрос «здравого смысла» — либо у вас есть, либо нет — а не как компетенция, которую нужно освоить.

Когда обмен произведен хорошо, выигрывают люди по обе стороны стола. Те, кто действительно открыт для руководства (а не просто ищет подтверждения), находят лучшие решения проблем, чем они могли бы найти самостоятельно.Они добавляют нюансы и структуру своему мышлению — и, как показывают исследования, они могут преодолеть когнитивные предубеждения, корыстные доводы и другие недостатки в своей логике. Те, кто дает советы, эффективно пользуются мягким влиянием — они принимают важные решения, давая возможность другим действовать. Как заинтересованные слушатели, они также могут многому научиться на проблемах, которые им доставляют люди. И правило взаимности является мощной связывающей силой: предоставление экспертных консультаций часто создает скрытый долг, который получатели захотят погасить.

Дополнительная литература

Но ищущие и дающие советы должны преодолевать значительные препятствия, такие как глубоко укоренившаяся склонность отдавать предпочтение собственному мнению, независимо от их достоинств, и тот факт, что внимательное слушание — это тяжелая и трудоемкая работа. Все взаимодействие — тонкое и сложное искусство. С обеих сторон это требует эмоционального интеллекта, самосознания, сдержанности, дипломатичности и терпения. Процесс может сорваться по-разному, а неправильная ошибка может иметь разрушительные последствия — непонимание и разочарование, тупик в принятии решений, некачественные решения, испорченные отношения и препятствие личному развитию — со значительными расходами для отдельных лиц и их организаций.

Поскольку предполагается, что эти важные навыки возникают естественным образом, им редко учат; но мы обнаружили, что их можно изучить и применить с большим эффектом. Поэтому мы провели обширные исследования (наши и чужие), чтобы определить наиболее распространенные препятствия и некоторые практические рекомендации по их преодолению. Хотя примеры в этой статье сильно замаскированы, они основаны на реальном опыте интервьюируемых в различных условиях. Конечно, в разных обстоятельствах советы принимают разные формы.Коучинг и наставничество широко рассматриваются в других статьях, поэтому здесь мы сосредоточимся на ситуациях, которые включают важные, рискованные или эмоционально заряженные решения — те, в которых вы можете консультироваться с кем-то несколько раз, — потому что лидеры борются с такими решениями и должны научиться правильно с ними справляться.

Почему это сложнее, чем кажется

Независимо от того, получаете ли вы совет или даете ему совет, неправильная логика и ограниченная информация усложняют процесс. Лица, ищущие совета, должны определить свои слепые зоны, понять, когда и как обращаться за советом, извлечь полезную информацию от нужных людей и преодолеть неизбежную оборонительную позицию по поводу собственных взглядов.Консультанты также сталкиваются с множеством проблем, пытаясь интерпретировать запутанные ситуации и давать рекомендации по, казалось бы, неразрешимым проблемам.

Ниже мы описываем самые большие препятствия с обеих сторон. Одна из причин, по которой они так распространены, заключается в том, что они простые — люди часто не осознают, что они спотыкаются, — поэтому вам может быть полезно проверить свое поведение на практике по этим спискам.

Когда вам нужен совет, обратите внимание на следующие препятствия:

Думаю, у вас уже есть ответы.

Когда люди решают, нужна ли им помощь, они часто испытывают трудности с оценкой собственной компетентности и слишком доверяют своей интуиции. Результатом является самоуверенность и склонность по умолчанию принимать самостоятельные решения на основе предварительных знаний и предположений. Связанная с этим тенденция — просить совета, когда настоящая цель — получить одобрение или похвалу. Люди делают это, когда твердо уверены, что решили проблему, но все же хотят «поставить галочку» перед начальниками или коллегами.Или они делают это, когда у них есть скрытые сомнения по поводу решения, но они боятся времени и усилий, которые потребуются, чтобы добиться большего. Это опасная игра: они рискуют оттолкнуть своих советников, когда станет очевидным (и так будет), что они просят совета только для показа или во избежание дополнительной работы.

Выбор неправильных советников.

Иногда сознательно, а иногда нет, лица, принимающие решения, складывают колоду, обращаясь к советникам-единомышленникам. Например, в исследовании генеральных директоров руководители компаний с низкими финансовыми показателями (измеренными по соотношению рыночной стоимости к балансовой стоимости) с большей вероятностью, чем руководители высокопроизводительных компаний, обращались за советом к руководителям той же отрасли и с аналогичными функциями. фон.Результатом стало ограниченное стратегическое изменение — меньшая товарная и географическая диверсификация. Более того, несколько полевых исследований подтверждают, что люди, ищущие совета, более восприимчивы к советам друзей или других симпатичных людей. Хотя дружба, доступность и неугрожающие личности — все это придает высокий уровень комфорта и доверия, они не имеют никакого отношения к качеству или продуманности советов.

Искатели также не могут достаточно творчески подходить к нужным им знаниям — какие области могут принести ценную информацию, кто уже решал подобную проблему раньше, чьи знания наиболее актуальны, чей опыт лучше всего подходит — или бросить достаточно широкую сеть, чтобы найти Это.К сожалению, чтобы разобраться в беспорядочном, нестабильном мире, лидеры часто помещают людей в аккуратные категории, которые не отражают весь спектр их мудрости. Это ошибка президента Джона Ф. Кеннеди перед вторжением в залив Свиней. Он не обращался за советом к министру труда Артуру Голдбергу, полагая, что у Голдберга не было опыта в военных вопросах. Но, как описывает журналист Дэвид Хальберштам в своей книге «Лучшие и самые умные», Голдберг руководил партизанскими операциями во время Второй мировой войны, поэтому он понимал, что партизаны «совсем не годятся в противостоянии регулярным частям».Он объяснил президенту: «Всякий раз, когда мы использовали их таким образом, мы всегда теряли всех наших людей … Но вы не думали об этом — и вы относите меня к категории просто министра труда».

Плохое определение проблемы.

У ищущих часто возникают проблемы с достижением взаимопонимания со своими советниками — иногда из-за неточного или неэффективного общения, а иногда из-за когнитивных или эмоциональных шор. При неэффективном общении они могут рассказать длинную историю, которая заставляет слушателей отключаться, терять фокус и, возможно, неправильно определять суть проблемы, которую необходимо решить.Или они могут опустить детали, которые плохо отражаются на них, но имеют решающее значение для видения общей картины. Многие соискатели также считают само собой разумеющимся основные факты (часто о прошлых инцидентах или политике организации), о которых их советники не знают. Или же они могут неправильно определить проблему, установив произвольные границы вокруг нее и исключив важные данные, что искажает их собственные оценки и оценки их советников (ловушка, которую эксперты по принятию решений Макс Базерман и Долли Чью называют ограниченной осведомленностью ).

Совет по скидке.

Когда у соискателей есть совет, их самая распространенная ошибка — недооценивать его или отвергать его. Это убедительный и повторяющийся результат исследований организационного поведения, поэтому можно с уверенностью предположить, что вы, по крайней мере, подвержены этой проблеме. Во-первых, «эгоцентрическая предвзятость» часто затуманивает взгляды ищущих — даже когда людям не хватает опыта, они больше полагаются на собственное мнение, чем на взгляды других. Во-вторых, ищущие понимают свою логику, но могут не знать аргументов советников.Или они могут настолько укорениться в своих заранее сформированных суждениях, что не смогут изменить свое мышление, когда получат обратную обратную связь. Со временем совет обесценить может испортить важные отношения. Советники замечают, когда их постоянно не слышат, и это порождает недоверие и недоброжелательность.

Лица, занимающие влиятельные должности, являются худшими нарушителями. Согласно одному экспериментальному исследованию, они чувствуют себя конкурентоспособными, когда получают совет от экспертов, что повышает их уверенность и заставляет отвергать то, что им говорят эксперты.Высокопоставленные участники исследования проигнорировали почти две трети полученных ими советов. Остальные участники (контрольная и маломощная группы) игнорировали советы примерно вдвое реже.

Недооценка качества совета.

Большинство ищущих, которые принимают совет, не могут отличить хорошее от плохого. Исследования показывают, что они больше ценят совет, если он исходит из надежного источника, даже если уверенность не свидетельствует о достоверности. И наоборот, ищущие склонны считать совет необоснованным, если он отклоняется от нормы или исходит от людей, с которыми у них часто возникали разногласия.(Экспериментальные исследования показывают, что ни один из них не свидетельствует о низком качестве.) Соискатели также не принимают совета, когда советники расходятся во мнениях между собой. И они не в состоянии в достаточной мере компенсировать искаженные советы, проистекающие из конфликта интересов, даже если их советники признали конфликты и возможность корыстных мотивов.

Когда вы даете совет, обратите внимание на следующие тенденции:

Выход за границы.

Хотя многие люди дают незапрашиваемые советы, они обычно считаются навязчивыми, и им редко следуют.(Это понятно. Мы все знаем, каково это — получать «полезные предложения», которые мы не приглашали и на самом деле не хотим.) Еще один способ, которым советники перегибают палку, — это вмешаться, когда они не квалифицированы. сделать так. В краткосрочной перспективе это может подстегнуть их эго, но за это придется заплатить. Люди, которые открыто предлагают необоснованные советы, быстро теряют авторитет и влияние в своих организациях. Даже единичный случай плохого совета обычно приводит к быстрому снижению авторитета советника.

Неправильная диагностика проблемы.

Советники должны собирать информацию, чтобы составить более четкое представление о проблеме, которую необходимо решить. Как заметил Эдгар Шейн из Sloan School при Массачусетском технологическом институте, здесь они могут ошибиться несколькими способами. Во-первых, они могут определить проблему преждевременно, потому что считают, что они видят сходство с проблемами, с которыми они столкнулись. (Часто эти аналогии не работают, когда раскрывается весь масштаб проблемы.) Во-вторых, они иногда забывают, что ищущие — это корыстные стороны, которые могут — намеренно или нет — представлять частичные или предвзятые мнения.Принятие таких счетов за чистую монету приводит к неточным оценкам и ошибочным советам. Все это усугубляется иррациональным, но непреодолимым страхом показаться некомпетентным: советники, как правило, избегают задавать простые зондирующие вопросы, потому что не хотят ставить под угрозу свой статус эксперта.

Предлагает эгоцентричное руководство.

Советники часто формулируют свое руководство как «как бы я отреагировал, будь я на вашем месте». Такой подход одновременно отталкивает и неэффективен, потому что они явно не думают о том, что чувствует ищущий, воспринимает ситуацию и понимает предстоящий выбор — виды озарений, которые приводят к эмпатическому пониманию и полезным рекомендациям.Советники также могут делиться личными историями и опытом, которые не проходят «тест на выполнимость», потому что они просто не соответствуют уровню власти, навыкам ведения переговоров, организационной смекалке или ситуативным ограничениям соискателя.

Дополнительная литература

Плохой совет.

Под эту рубрику попадает несколько ошибок. Консультанты могут дать расплывчатые рекомендации, которые легко могут быть неправильно истолкованы. (Например, «Согласовать поведение с целями» может относиться к целям подразделения или компании, и совсем не ясно, о каком поведении идет речь.) Или, предоставляя специализированные знания, они могут использовать жаргон или другой недоступный язык. Они также могут ошеломить ищущих слишком большим количеством идей, альтернатив, планов действий, точек зрения или интерпретаций. Ничто не вызывает паралич, как подробный список вариантов без четких указаний о том, с чего начать, как работать и просеять список.

Неправильное обращение с последствиями.

Хотя окончательное решение не принадлежит им, многие консультанты обижаются, когда их рекомендации не принимаются сразу, что сокращает дальнейшие обсуждения.Это имеет как краткосрочные, так и долгосрочные издержки: в настоящий момент упущенные возможности дать общее представление о направлении движения, даже если некоторые из вариантов, сделанных искателем, им не по душе; и со временем растущее расстояние между советником и ищущим, которое может ограничить доверие и близость, лежащие в основе эффективного консультирования. Реальность такова, что получатели редко следуют совету одного человека и следуют ему. Чаще они изменяют совет, комбинируют его с отзывами других или вообще отвергают — и советники часто не воспринимают эти ответы как ценные данные в продолжающемся разговоре.

Лучшие методы поиска и предоставления совета

Как лидер и лицо, принимающее решения, вы должны «отдавать столько, сколько получаете», и наоборот — но как вы можете преодолеть все эти препятствия? Мы определили некоторые руководящие принципы, объединив уроки академических исследований с практической мудростью экспертов на местах — людей, с которыми мы беседовали, потому что они известны своим умением консультировать. Хотя они происходят из самых разных областей (технологии, финансовые услуги, право, политика, управление образованием, консалтинг и некоммерческая деятельность), мы обнаружили поразительные параллели в их поведении на всех пяти этапах консультирования.

Этап 1: Поиск подходящего размера.

Каждый запрос о совете уникален и отражает особую комбинацию обстоятельств, личностей и событий. Но поскольку время часто имеет решающее значение, вам не нужно заново искать потенциальных советников в каждой ситуации. Заранее составьте личную «доску», включив в нее людей, которых вы цените не только за их суждения и их способность сохранять доверие, но и за их разнообразные сильные стороны, опыт и точки зрения.Все они должны иметь в глубине души ваши интересы и иметь репутацию на самом деле , готовых сказать вам то, что вы не хотите слышать. Постарайтесь найти хотя бы одного человека, к которому вы можете обратиться в самых разных ситуациях, потому что этот советник разовьет многогранное понимание проблем, с которыми вы сталкиваетесь, а также ваших естественных склонностей и предубеждений.

При выборе советника (или нескольких советников) из этого совета для ваших непосредственных нужд определите, как вы хотите, чтобы она помогала и почему. Иногда вам понадобится дека — кто-то, кто может внимательно слушать, чтобы прояснить и отточить ваше мышление.В других случаях вы захотите проверить путь или альтернативу, которую вы предварительно выбрали. Или вам может понадобиться кто-то, кто сможет расширить вашу систему взглядов, опираясь на богатый опыт и знания, чтобы раскрыть масштабы проблемы, которых вы не видели. Или, возможно, вы ищете руководство по процессу — способ справиться с щекотливой ситуацией — или помощь в генерировании существенных идей. Чем лучше вы поймете, что вам нужно, тем точнее будет ваш выбор и тем лучше будет ваш советник, чтобы поддержать вас.

Возьмем следующий пример. Директор по закупкам попросил главу региональной цепочки поставок медицинской компании по закупкам сыграть с местным правительством, которое постоянно опаздывало с оплатой покупок. Поскольку дебиторская задолженность продолжала накапливаться, CPO предложил перекрыть поставки, но менеджер опасался, что правительственные чиновники превратят это в причину célèbre. Ситуация была высока, и ему требовалось руководство. При рассмотрении вопроса о потенциальных советниках он знал, что ему нужны люди, которые могли бы провести калибровку.Были ли его опасения оправданными или преувеличенными? Он решил, что человек с наиболее значимым опытом — это менеджер, курировавший цепочку поставок в столь же уязвимом регионе. Он также обратился к своему коллеге, имеющему опыт анализа международных рисков. В результате он смог сделать сбалансированную рекомендацию Главному управляющему: опросить нескольких региональных руководителей о предлагаемом им плане перекрытия поставок. И на основании их отзывов главный управляющий решил не продвигать свой план.

Как понял менеджер цепочки поставок, ни один консультант не может быть полезным во всех ситуациях, а самый доступный из них может не подойти. Постарайтесь определить, чего вы не знаете и как это согласуется со знаниями и опытом людей, к которым вы можете обратиться. Как часто отмечал профессор Гарвардской школы бизнеса К. Роланд Кристенсен: «Когда вы выбираете своих консультантов, вы выбираете свой совет». Ваша цель — найти соответствие между вашими недостатками, ограничениями или неопределенностями и их опытом, знаниями или базой знаний.Избегайте выбора советников в первую очередь из-за их уверенности, симпатии, дружбы или подкрепления точки зрения — как отмечалось ранее, это не показатель качества.

Когда роли поменялись местами и к вам обращаются за советом, спросите себя, действительно ли вы подходите. Есть ли у вас подходящий опыт, чтобы помочь в данной конкретной ситуации? Можете ли вы посвятить достаточно времени и усилий заботам ищущего? Гораздо лучше отклонить запрос, чем давать неосведомленный совет, спешить с советником, отвлекаться на собраниях или обнаруживать в конце процесса, что вы мало что можете предложить.Спросите, почему консультант обратился к вам, но помните, что вы, , лучше всех можете оценить, актуальны ли ваши суждения и опыт. Сказать «нет» — тоже услуга, и вы можете в дальнейшем помочь, указав другие источники знаний. Даже если вы хорошо подготовлены для работы в качестве советника, подумайте о том, чтобы порекомендовать другим людям высказать дополнительные или альтернативные мнения. Это даст ищущему более глубокое понимание проблем и выбора.

Этап 2: Развитие общего понимания.

На этом этапе ваша основная цель как соискателя совета — передать достаточно информации , чтобы ваш консультант понял проблему, с которой вы сталкиваетесь, почему она представляет собой проблему и где вы надеетесь в конечном итоге оказаться. Это позволит ей давать информированные и объективные рекомендации, не теряясь в сорняках. Так что подкрепите свое повествование подробными подробностями и предоставьте контекст, но не отправляйте ее в длительный тур по антецедентам, разнообразным интерпретациям и потенциальным последствиям. В противном случае вы можете отвлечь ее от главных проблем или потерять интерес.

Когда к вам обращаются за советом, спросите себя, действительно ли вы подходите. У тебя правильный опыт? Можете ли вы посвятить достаточно времени и усилий заботам ищущего?

В рассказе вам может потребоваться признать некоторые неприятные истины о вашем поведении или слабостях. Ваш дискомфорт при раскрытии определенной информации может на самом деле сигнализировать о ее важности для конкретизации истории. Советник может быть настолько хорош, насколько хорош его личный и организационный портрет, с которым ему приходится работать, поэтому поделитесь всеми ключевыми деталями — даже теми, которые нелестны или трудны для обсуждения.Это поможет ей преодолеть ваши предубеждения и слепые пятна.

Как консультант, вы хотите получить полную картину, а также расширить понимание ищущего, и все это в разумные сроки. Так что подготовьте почву для открытости и эффективности: выберите место, которое освободит вас обоих от отвлекающих факторов и предоставит достаточно (но не неограниченное) времени для серьезного обсуждения. Конфиденциальность и конфиденциальность важны. Создайте «безопасную зону», где вы оба можете говорить открыто. Выслушайте ищущего, позволяя его истории появиться с минимальным вмешательством.Воздержитесь от суждений и не поддавайтесь желанию дать немедленную обратную связь и указания: вы еще недостаточно знаете, чтобы дать содержательный совет. Поспешные выводы или рекомендации обычно указывают на ошибочный или неполный диагноз, поэтому соберите больше информации. Начните с широких, открытых вопросов, таких как «Как вы к этому относитесь?», Потому что они устанавливают взаимопонимание, раскрывают то, что на самом деле думает ищущий, и часто подводят вас прямо к сути вопроса. (Антропологи называют эти вопросы «грандиозным туром» и предлагают использовать их в качестве отправной точки для интервью.) В завершение укажите вспомогательные детали и дополнительный контекст, чтобы помочь ищущему выйти за рамки самообслуживания.

В наших интервью с консультантами два человека поделились историями об искателях, которые пришли к ним за подтверждением и уже были полны решимости действовать. Оба искателя имели (и, таким образом, сформулировали) лишь частичное представление о проблеме; советники сказали, что они должны были выявить остальных посредством терпеливого исследования, прежде чем они смогут начать формулировать разумный совет и перевести ищущих из режима утверждения к пробуждению и подлинному пониманию проблем, с которыми они столкнулись.

Определите личные интересы и цели ищущего и сравните их с интересами организации. Подумайте, как сказал один из наших экспертов, давая «домашние задания», чтобы развить мышление ищущего («Вернитесь ко мне на следующей неделе с пятью причинами, по которым переезд в Даллас был бы хорошей идеей»). Наконец, углубите и свое собственное понимание, задавая вопросы о коренных причинах, потенциальных последствиях и других относящихся к делу проблемах, которые явно не упомянуты. Они будут говорить о многом, если вы сумеете вывести их наружу.Заявленная проблема может быть только симптомом этих основных проблем.

Как только вы все это сделаете, вы будете достаточно хорошо информированы, чтобы согласиться или не согласиться с ищущим по ключевому вопросу, который редко задают: какую роль вы должны играть? Должны ли вы служить звуковой доской, обеспечивать уверенность, конкретизировать картину ситуации, которую ищет ищущий, или предлагать свежие идеи и варианты? Обсудите свои выводы со своим советником, чтобы обеспечить общее понимание того, что необходимо.

Этап 3: Альтернативы крафта.

Поскольку принятие решений значительно улучшается, когда доступны различные варианты, ищущие и советники должны работать вместе, чтобы придумать более одной возможности. Даже решения «годен / не годен» дают улучшенные результаты, если подробно описаны и рассмотрены различные альтернативы.

Возьмем этот пример из наших интервью: Глава подразделения потребительских товаров электронной компании решил переместить свою маркетинговую группу, чтобы улучшить сотрудничество с инженерами.Он стремился принять эту отраслевую тенденцию, поскольку она способна ускорить разработку продукта и заставить всех задуматься о более целевых предложениях. Но его вице-президент по маркетингу чувствовал, что это приведет к слишком большой дистанции между ее персоналом и продажами.

Итак, глава подразделения обратился к своему доверенному коллеге, главному операционному директору, за советом о том, как вести себя с маркетингом. Главный операционный директор согласился с тем, что этот шаг имеет смысл, и вместе с главой подразделения разработал идеи для привлечения вице-президента по маркетингу, не прибегая к распоряжениям.Например, глава подразделения может попытаться поделиться предложением на небольших межфункциональных встречах, чтобы вице-президент мог услышать, как ее непосредственные подчиненные обсуждают достоинства сближения с инженерами. Они также могли встретиться с крупными розничными покупателями или аналитиками с Уолл-стрит — либо прокомментировать выгоду конкурентов от такого подхода. Разговор с главным операционным директором расширил кругозор главы подразделения — теперь он мог видеть варианты, выходящие за рамки личных бесед с вице-президентом.

Если вам нужен совет, выработайте аналитический, исследующий образ мышления, чтобы определить и взвесить несколько вариантов.Конечно, предлагайте свои собственные идеи, но также прислушивайтесь к предложениям своего консультанта, особенно к тем, которые могут увести вас в совершенно другом направлении. Представьте себе, как вы могли бы применить эти рекомендации, но при этом подвергать их множеству тыкающих и выколоток. Вы хотите разыграть то, что на самом деле сделали бы. Задавайте острые вопросы о затратах и ​​выгодах каждого из них, лежащем в основе обосновании, релевантности совета для вашей ситуации (чтобы подтвердить, что ваш советник не навязывает свои предпочтительные принципы и предыдущий опыт, чтобы они соответствовали), тактике реализации идей, какие последствия могут последовать, и к каким непредвиденным обстоятельствам вам следует подготовиться.Короче говоря, внимательно изучайте совет так же внимательно, как ваш консультант изучал ваше описание проблемы, которую необходимо решить. Последующее обсуждение подготовит вас к преодолению препятствий при внедрении.

Если вы консультант, считайте себя инструктором по вождению. Пока вы осуществляете надзор и руководство, ваша конечная цель — дать ищущему возможность действовать независимо. Наши собеседники были единодушны в том, что по сути дела: «Работа ищущего — найти путь вперед». Вы никогда не сможете полностью встать на место советника, и важно четко это осознавать.Помогая ей сделать жизнеспособный выбор, изложите мысли, лежащие в основе каждой возможности. Опишите принципы, которые формируют ваш совет, а также любой опыт, который вы используете или используете в качестве аналогий. Формулирование вашего мыслительного процесса — и ваших возможных предубеждений — может помочь и вам, и ищущему определить, насколько хорошо ваши рассуждения и точка зрения соответствуют ситуации. Если вы старше искателя, вы можете уменьшить разницу в силе и повысить вероятность того, что ваш совет будет полезен, если прямо спросите, что вам не кажется правильным.

Этап 4: Принятие решения.

Когда приходит время сузить круг вариантов и выбрать курс действий, ищущие часто становятся жертвами предвзятости подтверждения, выбора «легкого выхода» или других форм ошибочных рассуждений. Так что проверьте свое мышление, проанализировав отвергнутые или кратко рассмотренные варианты и попросив своего советника сыграть роль адвоката дьявола. И не стесняйтесь запросить второе или третье мнение на этом этапе, особенно если вы остаетесь неуверенным. Это может компенсировать любые предубеждения или конфликты интересов, которые могут быть у вашего консультанта.Экспериментальные данные показывают, что двух мнений обычно достаточно, чтобы получить большую часть преимуществ от наличия нескольких советников. Но для сложных, неоднозначных, очевидных или спорных проблем или когда реализация может быть сложной, часто полезно несколько дополнительных точек зрения. Какой бы тревожной или неотложной ни была ситуация, не поддавайтесь порыву перейти к самому простому и наиболее доступному решению.

Вы можете объединить рекомендации нескольких консультантов с вашими собственными идеями, чтобы сформировать гибридное решение.Руководитель группы консалтинговой фирмы сделала это, когда ей было трудно управлять совещаниями по проекту. Ветераны и новички будут участвовать в бесконечных дебатах, каждая фракция была убеждена, что другая «не поняла». Поскольку лидер хорошо общался со всеми один на один, она подумала о сокращении групповых собраний и управлении проектом в режиме «ступица и говори».

Ее советники ответили по-разному. Один из них подчеркнул важность того, чтобы дать группе возможность обсудить проблемы клиента, а не просто спорить о конкурирующих решениях.Другой сказал, что два лагеря должны услышать друг друга, чтобы расширить свои взгляды. А третий предложил открыто обсудить дисфункцию команды. Лидер воспользовался всеми тремя советами. Объяснив в серии индивидуальных бесед, как будет проводиться следующая встреча по проекту и почему, она собрала свою команду и попросила людей с разным уровнем знаний и опыта поделиться своим мнением о проблемах клиента. Дебаты не исчезли, но были гораздо более конструктивными: члены команды пришли к коллективному пониманию проблем, которые необходимо решить.В конце они поговорили о том, как можно было бы проводить больше подобных встреч.

Если вы ищите совета, не стесняйтесь запросить второе или третье мнение, особенно если вы не уверены. Это может компенсировать любые предубеждения или конфликты интересов, которые могут быть у вашего консультанта.

Если вы консультант, ваша цель на этом этапе — вместе с консультантом изучить все возможные варианты, прежде чем он сделает выбор. Обсудите наиболее вероятные результаты каждой возможности, оценив относительные плюсы и минусы и убедившись, что беседа остается диалогом, а не монологом.Выдвигайте гипотезы: «Представьте, что через год вы уволили этого талантливого, но сложного менеджера. Что может случиться? Насколько все может быть плохим или хорошим? »- чтобы выявить возможные последствия. Затем сфокусируйте обсуждение на образе действий. Это может повлечь за собой обоснование единственного варианта или вы можете предложить поэкспериментировать с несколькими идеями.

Часто делайте паузы, чтобы оценить, насколько ищущему удобен предложенный совет и насколько она принимает лежащее в основе обоснование.Работайте вместе, чтобы выявить невысказанные предположения, сохраняющиеся сомнения и нерешенные вопросы. В то же время признайте, что «я не знаю» — хороший ответ, если вы не можете предсказать влияние определенных вариантов, особенно если вы даете четкие рекомендации о том, как узнать больше об альтернативах.

Последующие встречи часто важны для подтверждения выбора советниками и разработки подробных планов действий. Так что будьте доступны для разъяснений и уточнений. Тем не менее, соискатели иногда возвращаются для все большего и большего количества разговоров, чтобы отложить принятие решения.Если вы подозреваете, что это происходит, либо скажите об этом и спросите, что можно было бы сделать для продвижения вперед, либо предложите ищущему опробовать решение и узнать у вас, как оно прошло.

Этап 5: Реализация рекомендаций.

Как ищущий, вы должны действовать в соответствии с полученными советами и вносить коррективы в режиме реального времени. Совет лучше всего рассматривать как временный и случайный: это должен быть цикл руководства, действий, обучения и дальнейшего руководства, а не фиксированный путь вперед. Особенно, если консультативный процесс длился в течение длительного периода, обстоятельства могут измениться к тому времени, когда вы будете готовы действовать.

Так что обращайтесь за дальнейшими советами, если это необходимо. Вы можете извлечь выгоду из нескольких встреч, особенно если вы почерпнули новую информацию из своих первых шагов вперед или вам нужно принять ряд решений. Также полезно и полезно сообщить своему консультанту, что вы сделали и как это работает. Это способ выразить свою благодарность, укрепить отношения и помочь советнику учиться.

Если вы консультант, откажитесь от процесса на этом этапе.Подтвердите, что ищущий должен двигаться вперед. И решение, и последствия принадлежат ему, а не вам, и их следует признать таковыми. Это поможет обеспечить личную ответственность и предотвратить неуместное обвинение, если что-то пойдет не так, как ожидалось. Но оставайтесь открытыми для предоставления дополнительных указаний по мере развития событий. Даже самый лучший совет может быстро стать неуместным, особенно в изменчивых, быстро меняющихся ситуациях. Если вы готовы помочь с корректировкой в ​​середине курса, сообщите о своей доступности.

Хотя ищущие и советники работают вместе для решения проблем, у них разные точки зрения. Недавние исследования в области социальной психологии показывают, что люди, выполняющие роль консультантов, сосредотачиваются на общей цели (, почему должно быть выполнено действие, ), тогда как получатели совета — которые обычно сталкиваются с надвигающимся решением — больше озабочены тактикой (, как добиться чего-либо). сделано). Человек, скорее всего, будет мыслить идеалистически как советчик, но прагматично как ищущий, даже когда сталкивается с одним и тем же вызовом.

Предположим, менеджер по найму должен решить, выполнять ли ключевую роль с внешним кандидатом или продвигать амбициозного сотрудника изнутри. Если вы советуете этому менеджеру, вы можете увидеть преимущества свежего взгляда и полезной встряски, которую он может обеспечить. Но если вы тот, кто ищет совета, вы, возможно, будете более склонны видеть проблемы интеграции аутсайдера и готовность выполнить его, а также сэкономленное время и повышение морального духа благодаря работе с инсайдером.Учет обеих точек зрения, независимо от того, какая из них ваша, поможет вам достичь взаимопонимания, определить ключевой приоритет, приводящий к принятию решения (сокращение времени и усилий на интеграцию? Привнесение свежей точки зрения?), И подготовиться к недостаткам любого варианта. .

В целом, наши рекомендации как для соискателей, так и для советников представляют собой фундаментальный сдвиг в подходе. Хотя люди обычно сосредотачиваются на содержании советов, наиболее опытные люди обращаются к , как , которые они советуют, так и к , какие они советуют.Ошибочно рассматривать совет как разовую сделку. Квалифицированный совет — это больше, чем просто распределять и принимать мудрость; это творческий процесс сотрудничества — вопрос стремления обеих сторон лучше понять проблемы и выработать многообещающие пути продвижения вперед. А для этого часто требуется постоянный разговор.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 2015 года.

Совет против совета — в чем разница?

К кому вы обращаетесь, когда вас ставит в тупик трудное решение? Вы ищете кого-нибудь, кто сталкивался с подобным выбором? Если это так, вы, несомненно, внимательно следите за тем, как они рассказывают вам, как они взвешивали варианты.Если они дают предложения, вы тщательно реализуете те, которые, по всей видимости, могут принести пользу в вашей ситуации. Что вы должны поблагодарить их за то, что они дали вам — совет или совет?

  • Советовать — это глагол, который означает предлагать, что следует делать, рекомендовать или давать кому-то информацию. S of advise звучит как Z.
  • .
  • Совет — существительное, обозначающее совет о том, что вам следует делать. C совета звучит как S.
  • .

Консультации vs.Совет — как использовать каждый?

S рекомендации звучит как Z. Советовать — это значит предлагать, что следует делать, рекомендовать или давать кому-то информацию. Другими словами, советовать — значит давать совет. Например, вот несколько примеров советов в предложении: Адвокат посоветовал клиентке не подписывать то, что она не прочитала в первую очередь. Моя мама всегда советует мне брать с собой куртку в кинотеатр, потому что там бывает холодно. Синонимы слова «советовать» — «давать советы, давать советы и уведомлять».«Хотели бы вы увидеть цитаты из литературы?

«Никогда не любите диких животных, мистер Белл, — посоветовала ему Холли. —Труман Капоте, Завтрак у Тиффани

Мистер Червехвост желает профессору Снейпу доброго дня и советует вымыть голову, слизняк. —J.K. Роулинг, Гарри Поттер и узник Азкабана

C советов звучит как S. Когда кто-то предлагает вам, что вам следует делать, это совет.В этом смысле это неисчислимое существительное (это означает, что у вас не может быть «совета» или «множества советов»).

Елена посоветовала дочери, что ей сказать отцу.

Вот совет: Хотите, чтобы ваш текст всегда выглядел великолепно? Grammarly может уберечь вас от орфографических ошибок, грамматических и пунктуационных ошибок и других проблем с написанием на всех ваших любимых веб-сайтах.

Иногда можно встретить выражения, разделяющие совет на единицы измерения, которые могут иметь множественное число, например «советы» или «слова совета».”

Дочь внимательно последовала совету матери.

Руководство, совет и направление — синонимы совета. Человек, который дает советы формально или на регулярной основе, является советником или советником.

Как можно запомнить разницу между формой существительного и формой глагола? Только представьте, какой совет дали бы вам ваши друзья в жаркий день: «Возьмите ICE», — посоветовали бы ваши друзья. Последние три буквы, -ice, совета и тот факт, что существительное «совет» часто сочетается с глаголом «взять», напомнит вам о его функции.Вы также можете попробовать вспомнить некоторые известные комментарии о совете:

Вот несколько советов. Остаться в живых. ―Сюзанн Коллинз, Голодные игры

Я всегда даю хороший совет. Это единственное, что с этим делать. Это никогда не принесет никакой пользы самому себе. ―Оскар Уайльд, Идеальный муж

Вы освоили разницу между советом и советом? Давайте проверим ваше понимание простым выражением. Сказать пожалуйста, посоветуйте или посоветуйте? Если вы слышали это слово, вы узнаете характерный звук Z глагола «советовать».(Некоторые люди обижаются на совет без объекта. Вот несколько предложений, которые они сочтут более приемлемыми, чем «пожалуйста, посоветуйте»: «Пожалуйста, сообщите мне, когда должна быть отгрузка. Пожалуйста, сообщите команде о своих пожеланиях.) Если бы это был совет ( форма существительного), пунктуация должна отражать требование, и произношение изменится: Пожалуйста, совет!

Вам не нужно решать свои проблемы в одиночку. Вы можете попросить других дать вам совет. Если их предложения помогут вам, сообщите им об этом.И что вы должны благодарить их за то, что они дали вам? Теперь вы знаете ответ: Совет!

Совет для предоставления совета: Life Kit: NPR

Я был обозревателем советов по взаимоотношениям в The Boston Globe более десяти лет. Это означает, что я ответил на тысячи писем от влюбленного.

Но когда друзья и родственники просят совета, все сложнее. Это может быть чревато — иногда я знаю слишком много, и бывает трудно оставаться объективным.

Кроме того, если я не пойму правильно, я могу причинить боль тому, кого люблю.

Думаю, у многих из нас так работает. Помочь незнакомцу может быть проще, чем дать совет тому, кого мы знаем всегда.

Вот почему я объединился с Life Kit , чтобы выяснить некоторые передовые методы. Оказывается, хороший совет часто заключается в том, чтобы расслабить тело, раскрыть разум и, чаще всего, держать язык за зубами.

Слушайте Life Kit

Этот рассказ адаптирован из эпизода Life Kit, подкаста NPR с инструментами, которые помогут вам собрать его воедино.Послушайте серию вверху страницы или найдите ее здесь.

1. Язык тела имеет значение.

Хайме Робертс был одним из моих экспертов за советом на протяжении десятилетий. Она слушала меня, когда мы были детьми в Мэриленде. Сейчас ей за 40, она работает школьным консультантом, поэтому она все еще консультирует молодежь.

Я спросил Робертс, почему она так хороша, и она сразу же упомянула свой язык тела. Она говорит, что ты должен оставаться открытым, если можешь.Ей нравится встречаться с кем-то без преград. Она держит руки свободными (она не работает одновременно с телефоном). Она сохраняет нейтральное лицо и старается избегать шока или осуждения.

«Если вы выглядите так, как будто вы напряжены или отвлечены, человек может не открыться вам так, как вы бы этого хотели», — говорит она.

2. Вам не нужно устранять проблему.

Давать совет — это не то же самое, что отдавать кому-то приказ.Это то, чему Халид Латиф научился на работе. Он является исполнительным директором и капелланом Исламского центра в Нью-Йоркском университете, а это значит, что консультирование и консультирование являются важной частью его работы.

Люди, которые спрашивают «Что мне делать?» часто хотят решить проблему сами. Вы даете хороший совет, если можете помочь им добиться этого самостоятельно.

«Во многом это делается для того, чтобы разгрузить то, что происходит внутри», — говорит Латиф. «И вы создаете пространство, где они могут свободно самовыражаться.»

Часть трюка с этим состоит в том, чтобы помнить, что это не о вас . Приоритеты друга могут не совпадать с вашими, но это не значит, что они ошибаются. Не думайте, что их выбор является каким-либо утверждением. о ваших собственных ценностях и решениях.

«Сочувствие … Я бы сказал, требует полного приостановления эго, когда все, что питает ваши чувства, отодвигается в сторону», — говорит Латиф.

Легко, правда? помните, что слушание имеет большое значение.

3. Знайте, когда вопросов больше, чем вы можете ответить.

Латиф также говорит, что знает, когда обратиться. В его штате есть специалисты по психическому здоровью, которые могут помочь людям с проблемами, выходящими за рамки его компетенции.

Часто я говорю авторам писем — а также друзьям и семье — что консультирование может быть прекрасным и что нет ничего постыдного в том, чтобы просить о нем, когда плохие чувства не утихают.

Я обычно рекомендую обратиться за помощью к профессионалу, когда кто-то, ищущий совета , не может найти решение самостоятельно.

4. Обратите внимание на закономерности.

Суть совета в том, что когда мы делаем это для людей, которых любим, мы можем слышать одну и ту же проблему снова и снова. Если вы знаете кого-то в течение многих лет, вы становитесь свидетелем его шаблонов и повторяющихся ошибок.

Автор и терапевт Шерри Аматенштейн говорит, что есть способ задуматься об этом цикле.Вместо того, чтобы говорить: «Ох, вы сказали это 15 000 раз», вы можете спросить друга, как его новый опыт соотносится с его старым.

«Я скажу что-нибудь вроде:« Знаешь, это немного напоминает мне то время, когда … », — сказала она.

Вы также можете задать вопросы. «Как вы думаете, что это значит?» или «Что сработало для вас раньше?» могут быть хорошими, когда вы пытаетесь убедить кого-то подумать о своем собственном цикле.

5. Иногда вы не можете дать совет прямо сейчас .

Джон Пол Браммер пишет «Hola Papi!», Колонку советов, которая часто посвящена ЛГБТК-сообществу. В роли Папи Браммер забавен и чуток. Он говорит, что помогает то, что он пишет советы, когда оказывается в подходящем для этого месте.

Так должно работать и в реальной жизни, сказал он. Тексты и FaceTime могут быть мгновенными, но ваш совет не обязателен. Вы можете вежливо объяснить кому-нибудь, что хотите уделить ему все свое внимание, когда будете готовы.

«Иногда, когда вы пытаетесь заставить себя быть рядом с кем-то, ради кого вы просто не можете быть рядом в данный момент, вы можете принести больше вреда, чем пользы», — говорит Браммер.

6. Вы можете быть отличной декой, даже не прожив этого.

Браммер также говорит, что мы обязательно узнаем о проблемах, с которыми не сталкивались на собственном опыте. Но это не значит, что мы не можем быть полезны. Вот почему на самом деле все советы сводятся к тому, чтобы слушать.

Если мы войдем в это, зная, что у нас нет ответов, если мы будем вести себя как звуковые доски, мы сможем быть внимательными практически ко всем.Вот почему Браммер говорит, что давать советы нужно как разговор. Вот когда это работает лучше всего — когда вы обнаруживаете, что говорите: «Расскажите мне больше».

«Нет очков, которые можно выиграть», — сказал он. «Вы оба просто человеческие существа, которые вроде как сотрудничаете в проекте — быть личностью и видеть это таким, несмотря на всю его беспорядок».

Life Kit рекомендует:

  • Столбец «Любовные письма» в Boston Glob e берет на себя все виды проблем во взаимоотношениях.
  • В подкасте «Любовные письма» люди рассказывают истории своих реальных отношений. (В третьем сезоне делается попытка ответить на вопрос: «Откуда вы знаете?»)
  • Колонка Джона Пола Браммера ¡Hola Papi! можно найти здесь.

Мередит Голдштейн — обозреватель советов Love Letters для журнала The Boston Globe и ведет подкаст Love Letters . Она также является автором книги Не могу помочь себе: уроки и признания современного советника обозревателя и романа для молодых взрослых Уроки химии .

Мы будем рады услышать от вас. Если у вас есть хороший лайфхак, оставьте нам голосовое сообщение по телефону 202-216-9823 или напишите нам по адресу [email protected] . Ваш совет может появиться в следующем выпуске.

Если вам нравится Life Kit и вы хотите большего, подпишитесь на нашу рассылку новостей .

Звуковая часть этого эпизода была произведена Анди Тагле.

Как дать совет, который действительно помогает

«Если вы предлагаете выступить, всегда спрашивайте себя, правда ли это, это необходимо, доброе ли это.”~ Будда

Кажется, все идет не так, как надо. Худшая часть? Никто этого не понимает, даже если они могут на это претендовать.

Даже если вы знаете, что все это временно — это всегда так, — вы чувствуете необходимость спросить других людей, что вам следует делать. Если они скажут то, что вы хотите услышать, вы почувствуете облегчение. Но обычно так не получается. На самом деле, зачастую вы расстраиваетесь больше, чем раньше, когда они кладут туда свои два цента.

Мы все бывали там раньше.

Вспомните как следует — что, в частности, помогло или раздражало вас в советах, которые вам давали? Говорили ли они, что вам следовало сделать что-то по-другому (что было не очень полезно после того, как это произошло)?

Они сказали вам перестать жалеть себя, потому что у других есть более серьезные проблемы? Предлагали ли они какие-то банальности или клише, следовать которым невозможно?

Когда у друзей возникают проблемы, которые кажутся неизлечимыми и бесконечными, вы можете почувствовать эту безнадежность.И вы хотите это исправить, что всегда кажется таким простым, когда вы сидите снаружи.

Часто вы не знаете, что сказать, потому что не чувствуете себя квалифицированным, чтобы дать совет, но чувствуете себя обязанным что-то сказать. Но когда ты внутри беспорядка, это всегда выглядит иначе, чем когда ты стоишь в стороне.

И даже если у других людей есть гораздо более серьезные проблемы, мы все равно живем в одиночестве, потому что в этот момент важно то, как мы, , чувствуем.

Иногда вам просто нужно смириться с тем фактом, что вы не можете, по крайней мере, сразу же, помочь кому-либо, когда он находится в нестабильном состоянии. Это нормально. В большинстве случаев, когда кто-то приходит к вам, они не ждут, что вы ответите на все вопросы или даже поговорите.

Они просто хотят, чтобы кто-то выслушал их и поддержал их в трудное время.

Понимание этого — ключ к тому, чтобы давать хорошие советы. Он не всегда состоит из слов и ответов. Вот как вы можете помочь человеку в самые мрачные времена:

1. Посоветуйте с разрешения.

Когда вы заботитесь о ком-то и думаете, что знаете, как улучшить его положение, возникает соблазн сыграть в психиатра-любителя, особенно если вы уже были там раньше. Если вы когда-либо были на диване в этом сценарии, вы знаете, что это может расстраивать.

Если вы чувствуете необходимость дать незапрашиваемый совет, спросите их: «Вы хотите, чтобы некоторые идеи улучшили ситуацию?» Таким образом, у них будет возможность сказать «нет», и они, вероятно, уделят вам больше внимания, когда согласятся принять вашу помощь.

2. Покажите им окно тирады.

Часто, когда люди просят совета, они действительно хотят перефразировать то, что они не могут выбросить из головы — то, о чем они, вероятно, неоднократно говорили множеству разных людей (возможно, даже с каждым, кто их слушал).

Лучший способ подружиться — это разрешить и то, что они хотят, чтобы делал, и то, что им нужно, чтобы делать. Хочу: рассказывайте историю неоднократно, как будто они могут изменить свои чувства, если просто достаточно об этом рассказать.Потребность: проработайте это и отпустите. Скажите им, что вы здесь, чтобы выслушать все, что им нужно сказать. Как только они выложатся на полную, вы захотите помочь им двигаться дальше.

3. Будьте честны.

Если вы не знаете, что чувствует кто-то, вы не можете честно сказать: «Я знаю, что вы чувствуете». Это нормально. Скорее всего, вы все еще можете посочувствовать на каком-то уровне. Дайте им знать, мягко, что вы не были там раньше, но вы постараетесь поставить себя на их место, чтобы помочь им как можно лучше.

Кроме того, не бойтесь дать им понять, что вам нечего сказать. Вы все еще можете быть слухом, подумайте об этом, а потом поделитесь своими мыслями позже.

4. Избегайте осуждения.

Когда кто-то обращается к вам за помощью, скорее всего, он уже чувствует себя довольно уязвимым. Они доверяют вам выслушать их без осуждения или снисходительности.

Вместо того, чтобы начинать свой совет со слов «Ты должен был» или «Почему ты не…?» осознайте, что сделано, и сосредоточьтесь на том, что они могут сделать или изменить прямо сейчас.Попробуйте что-нибудь вроде: «Может, стоит подумать…» Затем предложите свою поддержку на пути.

5. Сделайте сотрудничество.

Может быть приятно выяснить, что кажется ответом, а затем изложить его в проповеди. Это как быть хорошим детективом, который дает советы, когда вы точно понимаете, что кто-то должен или может делать, и вы чувствуете себя еще лучше, когда можете красноречиво выразить все это словами.

Но это также может показаться превосходством, что, вероятно, не является вашим намерением.Попробуйте: «У меня нет ответов на все вопросы, но я хотел бы помочь вам понять, что вам подходит». Каждый раз, когда вы говорите несколько минут, возвращайте это им. «Что ты думаешь об этом?»

6. Предлагайте долгосрочную поддержку.

Вашей сестре нужен не просто список способов расстаться со своим парнем; ей нужна помощь, чтобы найти в себе смелость сделать это и пройти через это. Ваш друг не просто хочет советоваться по смене карьеры; она хочет поддержки, чтобы произвести пугающие, но позитивные изменения.

Неважно, есть ли у вас ответы на все вопросы. Чаще всего люди знают, что для них правильно; они просто хотят чувствовать себя одобренными и поддерживаемыми.

7. Не давай обещаний.

Даже если вы бывали там раньше, вы не можете гарантировать какой-либо конкретный результат. Ваша подруга может подойти к своему боссу точно так же, как вы делали это для повышения, и в конечном итоге будет понижена в должности — в этом случае она может обвинить вас.

Сохраняйте ожидания реалистичными, сосредотачиваясь на возможностях в сфере неопределенности.Если вы говорите сестре рискнуть, убедитесь, что она знает, что — это риск. Помогите ей взвесить возможные результаты, как положительные, так и отрицательные, чтобы она могла решить, стоит ли это потенциальной награды.

8. Рекомендую прочитать.

Когда вы принимаете упреждающее решение, чтобы найти ответы для себя, вы чувствуете себя воодушевленными и уверенными в своей способности принять правильное решение. Вы можете помочь своему другу почувствовать это, указав ему несколько книг, которые помогут ему помочь самому себе.

Он почувствует себя намного лучше после того, как прочитает новое понимание, чем после чтения лекции. Начните со слов: «Я наткнулся на кое-что, что может помочь увидеть ситуацию в перспективе…»

9. Говорите от всего сердца.

Другой вариант — проявить доброту вместо слов. Это хороший подход, если вы уже давали совет по проблеме и понимаете, что мало что из ваших слов поможет.

Оставьте написанную от руки карточку «думая о тебе» в почтовом ящике этого человека или отправьте ему посылку с сладостями и легкими чтениями.Иногда людям просто нужно помнить, что их проблема — это не конец света, и в их жизни есть много других хороших вещей.

10. Планируйте.

Вы не лучший гуру для ответов на все вопросы — и вам не обязательно быть гуру, — но вы в силах заставить происходить другие вещи.

Запланируйте веселый отпуск на выходных или однодневную поездку (для ограниченного бюджета) с другом. Установите дату в камне и оставьте незабываемые воспоминания. Люди часто находят для себя ответы, когда уходят, позволяют себе расслабиться и ненадолго прочистить голову.

Не всегда нужны правильные слова. В любом случае действия говорят громче. Но если вам есть что сказать с по , знайте, как это сказать, это может иметь огромное значение.

Этот пост был написан в соавторстве с Лори Дешене. Фото Дамиана Гадала

О Маэлине Фраттароли

Маэлина родилась, зная, что хочет продолжить писательское дело. Она считает, что большинство жизненных трудностей можно вылечить с помощью письменного слова; слушать Нила Даймонда; и есть блюда с чесноком.В свободное время она пишет стихи, гуляет по горам и закусывает в хорошей компании.

Заметили опечатку или неточность? Свяжитесь с нами, и мы сможем это исправить!

Как дать хороший совет

Мнения, высказанные предпринимателями участников, являются их собственными.

Сколько раз вы предлагали совет только для того, чтобы посмотреть, как этот человек делает противоположный выбор? То, как мы обычно даем советы — навязывая собственное мнение, — часто неэффективно и даже вредно.

«Советы не интерпретируются в вакууме», — говорит Ришад Далал, психолог из Университета Джорджа Мейсона в Фэрфаксе, штат Вирджиния, который изучает эффективные решения и советы. «Скорее, советы приходят с последствиями, касающимися власти и автономии».

Умение давать полезный совет, особенно когда вы начальник, может улучшить ваши рабочие отношения и привести к принятию более эффективных деловых решений.

Попробуйте эти четыре совета, чтобы стать экспертом, которого уважают и которому доверяют другие:

1.Дайте совет только тогда, когда вас спросят.
Большинство из нас дает совет автоматически, когда кто-то делится проблемой, но наши добрые намерения могут иметь неприятные последствия. «Лица, принимающие решения, воспринимают незапрошенные советы как навязчивые и подразумеваемые критические замечания», — говорит Далал. «Это угроза их автономии».

Незапрошенный совет отправляет сообщение о том, что вы прыгаете, потому что они не могут справиться с проблемой. Это заставляет их чувствовать себя менее компетентными и способными, что подрывает их способность самостоятельно справляться с ситуацией.Чтобы ваш совет был скорее полезным, чем вредным, делитесь им только в том случае, если вас прямо об этом просят. В противном случае просто слушайте и сопереживайте.

2. Предложите информацию о вариантах.
Давая совет, люди с большим опытом часто ошибаются, полагая, что они знают лучше всех. «Хотя у вас может быть больше знаний по теме в целом, лицо, принимающее решения, может иметь больше знаний в отношении конкретного решения, которое необходимо принять», — говорит Далал.

Чтобы предложить опыт действительно полезным способом, используйте его, чтобы проинформировать человека о принятом решении.Расскажите им, что вы знаете об их вариантах, возможно, предложите рекомендацию, а затем позвольте им использовать эту информацию, чтобы принять правильное решение.

Связано: Как улучшить свои навыки критического мышления и принимать более взвешенные бизнес-решения

3. Помогите продумать проблему.
Традиционный совет (из того, что вам следует делать) может убедить кого-то согласиться с вами, но он очень мало помогает им учиться и расти. «Иногда для того, чтобы добиться« хорошего воздействия », нужно сознательно отказаться от убеждения», — говорит Далал.

Вместо того, чтобы навязывать свое мнение, проведите их через процесс, который вы могли бы использовать, чтобы прийти к заключению.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *