02.12.2021

Если на работе конфликт с коллегой заговор: Как быть, если в коллективе завелись токсичные сотрудники?

Содержание

Как быть, если в коллективе завелись токсичные сотрудники?

Внезапно в коллективе начинает портиться атмосфера: возникают очаги споров и ссор, падает мотивация и производительность труда, нарушаются сроки, задачи не выполняются надлежащим образом. Скорее всего, это значит, что в коллективе завелись токсичные сотрудники.

Переделать и изменить их практически невозможно. Задача менеджера – вычислить такого сотрудника и минимизировать вред.

Тип 1. Любитель баррикад

Этот персонаж не может жить в мире и согласии. Он не черпает энергии в коллегиальности, ему важно противостояние, он использует любой повод, чтобы повоевать, даже если на него никто не нападает. Он много времени и сил тратит на строительство баррикад.

Токсичность его и в том, что сам он малоэффективен – занят строительством баррикад, и в том, что он заставляет других воевать. Взаимодействие с таким персонажем очень энергетически затратно.

Что делать? Самое действенное – загрузить его работой, не дать ему времени строить баррикады и воевать. Перед ним надо ставить микрозадачи, одну за другой, строго контролировать сроки и требовать подробных отчетов. Хотя бы на время его офисные войны прекратятся.

Тип 2. Мир несправедлив

Этот персонаж все время фиксирует направленные против него действия, слова, даже заговор. Он страдает манией преследования, ищет поддержки, защиты и единомышленников и находит их. Если нет реальных сложностей – придумывает их: у него постоянная потребность чувствовать, что все плохо.

Самое токсичное в его поведении – оно заразно. У каждого случаются неприятности, но постоянное нытье, что мир несправедлив и справедлив не будет никогда, может всех вокруг него погрузить в жалость к себе, что неэффективно и подавляет любое творческое начало.

Что делать? Предложить такому сотруднику свое видение ситуации, определить причину такого его поведения – возможно, оно ситуативно и связано с текущими неурядицами; тогда участливое отношение успокоит персонажа. Стоит включить его в совместный проект, чаще хвалить и вообще обращать на него внимание. Но если он пропитан претензиями к миру, стоит искать ему замену.

Тип 3. Вездесущий Джо

Джо всегда должен быть в курсе всего и про всех и со всеми это обсуждать. Он умеет внимательно слушать, но служебные обязанности ему выполнять некогда: занят общением. Джо бывает двух подвидов: сплетни ради сплетен или чтобы разделять и властвовать.

Токсичность персонажа не только в том, что он отвлекает сотрудников от работы, но и в том, что он ставит их в неловкие ситуации, делясь подробностями их работы и жизни, и в том, что он пытается манипулировать коллегами и руководством.

Что делать? Перестать слушать Джо во всем, что не касается его обязанностей, – ничто лучше не убивает сплетни, как невозможность ими поделиться. Обезвредить манипулятора можно, только раскрыв манипуляцию: если ему сказать, что его информация не нужна. Стоит загрузить Джо работой так, чтобы не было времени и сил для сплетен.

Такой сотрудник может быть очень эффективен, ему по плечу сложные задачи, он исполнителен и ответствен. Излишне ответствен: все замыкает на себя, хочет стать абсолютно незаменимым и бесценным. Работающие с ним начинают чувствовать свою ненужность.

Естественно, он не справляется, но за помощью обратиться не способен. Выходит, он и сам неэффективно работает, и другим не дает.

Что делать? Единственное, что нужно такому сотруднику, – помощь и моральная поддержка: обозначать задачи, четко разграничивать обязанности; если он руководит проектом или отделом, придется на время подключиться к проектному управлению. Есть надежда, что он поймет, как распределять задачи. Но велика и вероятность того, что он просто ценный, но индивидуальный игрок – план развития такого сотрудника должен быть сугубо экспертным, без подчиненных.

Тип 5. Очень приятно. царь

Тип сотрудников с исключительно правильным мнением. Он создает вокруг себя полосу отчуждения, если с ним не согласны, не считает нужной чужую точку зрения.

Он токсичен тем, что все прочие сотрудники должны оставаться практически безмолвными, что приводит к абсолютному нежеланию работать с ним. Другой вариант – постоянная война.

Что делать? Действовать его собственными методами: дать понять, что дискуссий не будет; сообщить позицию руководства и мнение коллектива как ультиматум. Возможно модерировать небольшие совещания, чтобы давать высказаться другим сотрудникам, поощрять их. Может случиться, что такой человек почувствует себя недооцененным и захочет уйти. Жалеть не надо.

Естественный вопрос – как вычислить этих персонажей на этапе собеседования? К сожалению, это практически невозможно: соискатели тренируются правильно отвечать на вопросы, выгодно показывать свои положительные стороны.

Конечно, существуют различные профессиональные и психологические тесты, но даже они не всегда помогут определить токсичность человека.

Важно сказать, что черты каждого из описанных персонажей при определенных обстоятельствах могут проявляться у любого сотрудника. Стоит плотней общаться с сотрудниками, проявлять участие, поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе, не занимать ничьей стороны и не примыкать к группам: быть над ситуацией.

Важно и помнить, что все рекомендованные меры будут иметь временный эффект, глубинных изменений в человеке они не гарантируют. Возможен и конфликт, и уход такого сотрудника. Стоило бы провести усиленный коучинг с привлечением профессионального психолога – для тех сотрудников, кого важно удержать и вывести на новый уровень саморазвития; с прочими же спокойно расстаться.

Автор – генеральный директор рекрутинговой компании Hays в России

Заговор от конфликтов с коллегами

Работа, она ведь как вторая семья, очень хочется, чтобы микроклимат в этой области был хорошим. Но ситуации бывают разные.

Магия в помощь решению конфликтов

Подкорректировать эти самые ситуации всегда может магия. Если вас не принимают на работе, то можно сделать заговор от коллег, благодаря чему вы наладите отношения.

Как правильно читать заговор, чтобы он подействовал?

Вера в заговор делает его более сильным

Чтобы заговор подействовал нужно следовать таким правилам:

  • Верьте в действие заговора. Больше всего магия не терпит, когда ее не уважают. В этом случае она откажется вам помогать.
  • Вы должны четко понимать значение каждого слова, которое присутствует в заговоре. Если вы что-то не понимаете, то переспросите. От этого зависит мощность заговора.
  • Если вы хотите от чего-то избавиться, то читайте заговор на убывающую луну, а если вы хотите что-то привнести в свою жизнь, то читайте заговор на растущую луну.
  • Желательно иметь при себе амулет или талисман, который будет защищать вас от последствия магических ритуалов.

Заговор на новом месте работе

Заговор можно читать на работе

Входить в новый коллектив всегда тяжело. Это помнят со школы те, кого переводили в другие классы или школы. Когда мы становимся взрослыми, ничего не меняется. В новом коллективе порой нужна защита от человеческой ненависти и хамства.

Этот заговор может служить и предотвращением всех этих неприятных явлений. Для исполнения ритуала вам понадобится: новая шариковая ручка, чистый лист и три церковные свечи.

Останьтесь одни. Садитесь за стол и зажгите три церковных свечи. Поставьте их треугольником. Положите перед собой чистый лист. Подумайте обо всех своих новых коллегах и напишите их имена на листе. Представьте у себя в голове тот вид отношений, которые вы хотели бы с ними иметь.

Привлечение денег: Как избежать конфликта на работе и дружить с начальством

МОЩНАЯ ЗАЩИТА ОТ НЕГАТИВА ЛЮДЕЙ #3

конфликты в коллективе на работе и РАБОЧИЕ МОМЕНТЫ

Защита от тюрьмы, скандалов, судебных разбирательств. Мантра Белой Тары.

После этого прочтите такой заговор:

«Как животные друг с другом слажено сотрудничают в лесу, так и рабы Божьи (перечислите имена всех коллег) будут успешно сотрудничать между собой. Не строить им козни против раба Божьего (Имя свое) не хотеть его слез, не желать его поссорить с кем-то. Ни любви желать, ни ненависти, а слаженной работы желать».

Заговор прочитайте три раза. Свечкам дайте возможность догореть до конца. Бумажку со списком коллег храните в тайном месте все время, пока будете работать на данном месте. А шариковую ручку возьмите с собой на работу, она будет вашим оберегом.

Такой ритуал желательно проводить перед тем, как вы поступаете на новое место работы. Если его сделать вовремя, то можно вообще избежать конфликта от коллег.

Заговор на разрешение конфликта

Вечерний заговор от придирок и конфликтов в коллективе

Если на работе конфликт с человеком, который вас откровенно не взлюбил и вам никак не удается выстроить с ним нормальные отношения, то попробуйте вот какой ритуал.

Для проведения ритуала вам понадобится: красная роза с шипами, фигурка человека, вылепленная из пластилина, одна свеча зеленого цвета.

На убывающую луну, поздно вечером уединитесь в комнате. Зажгите свечку и разложите перед собой все элементы для ритуала. Сначала психологически настройтесь на проведение ритуала. Для этого смотрите на свечу, скоро взгляд расфокусируется и сознание расслабиться.

Потом возьмите в правую руку человека вылепленного из пластилина, а в левую руку возьмите розу с шипами, читайте заговор:

«Как роза с шипами, как кошка с когтями, так и раб Божий (имя коллеги) на меня зло смотрит никак я ему покоя не даю. Так пусть же тебя твои же шипы и ужалят, путь почувствуешь ты как это быть на моем месте. Я делаю – ты чувствуешь, я стою – ты бежишь. Аминь».

После этого вколите розу шипом в спину человека из пластилина. Этот ритуал направлен на то, чтобы коллега понял какие неприятные чувства, он заставляет вас испытывать. Примерно через три дня коллега начнет вести себя значительно мягче по отношению к вам, а через какое-то время вообще станет к вам равнодушен. Таким образом, можно избавиться от необоснованных придирок и если не наладить отношения, то прекратить их вовсе.

Заговор, чтобы в коллективе был мир

Мир в коллективе с помощью магии

Если у вас на работе произошел конфликт и никто из конфликтующих сторон никак не сделает первый шаг к примирению, то можно произвести заговор чтобы коллеги уступили друг другу.

Возьмите кувшин чистой воды, серебряный крестик. Крестик опустите в кувшин с водой и проговорите такие слова:

«Силой божьей я водичку заговариваю. Во Имя Отца и Сына и Святого Духа. От Духа распрей эту воду очищаю. Чтобы смыла она с человека все духи распрей, чтоб обновила его душу, да показала путь мира. Чтоб у человека уважение ко всем людям проснулось и неприятие против расспрей. Аминь. Аминь. Аминь».

Надо сделать так, чтобы заговоренную воду хотя бы в небольшом количестве выпили все, кто участвовал в конфликте. Можно заварить на этой воде кофе или чай. Этот заговор по типу молитвы. Действие молитвы заключается в том, чтобы смягчить их взгляд на ситуацию и осознать свою неправоту. Очень полезно такой заговор знать секретаршам, ведь они постоянно подносят начальникам кофе, а значит, у них есть возможность смягчать их сердце. Случаются шефы несправедливые, от которых с минуты на минуту ждешь, чтоб они тебя уволили, а такая заговоренная вода поможет завоевать их уважение.

Заговор на морковку

Улучшаем климат в коллективе

В крупных компаниях довольно часто присутствует атмосфера соревнования, конкуренции, из-за этого и случаются конфликты. Чтобы понизить градус конкуренции можно заговорить морковку.

Возьмите большую морковку с пышной батвой и горшок с землей. Батву закопайте в землю так, чтобы оранжевый корешок торчал из земли, поставьте такой горшок в офисе и скажите такие слова:

«Когда батва местом с корнем поменяется, тогда только наш коллектив и разругается».

Такой ритуал лучше всего проводить по женским дням: в среду, пятницу или субботу.

МЫ не против конкуренции, но он должна быть здоровой. Такой ритуал поможет сделать так, чтобы коллеги уважали друг друга, а не разругались в конец.

Заговор, чтобы найти вора

Возможен обряд по выявлению вора

Вряд ли найдется такой коллектив, который за все время своего существования не сталкивался с пропажей вещей. И ведь непонятно на кого думать, кажется вокруг все такие родные.

Чтобы не строить пустых догадок, можно провести ритуал, который поможет найти истинного вора.

Для выполнения ритуала нужно придти на работу самой первой. Принесите с собой маленький колокольчик. Ходите с колокольчиком по офису и говорите такие слова:

«Звоню-звоню-вызванваию, вора ищу, правоту доказываю. Место, где вор сидит отзовись ярким звоном, держись плохой человек за стул, стол, выдаст тебя колокольчик,не спасет тебя никакая защита, а как наказать, сами будем решать».

Пройдитесь с колокольчиком по всем местам, где сидят сотрудники, на месте, где сидит вор, колокольчик будет издавать особо яркий звон. Если же везде звон ровный, значит, вора в рядах коллектива нет.

Как поставить на место высокомерного коллегу

  • Мария Атанасов
  • BBC Capital

Автор фото, iStock

Обозреватель ВВС Capital собрала несколько полезных советов по поводу того, как вести себя с высокомерными и самодовольными людьми.

Чувствуете себя бойким и дерзким? Уверенность в себе — это хорошо, но если вы все время выступаете в роли офисного всезнайки, это может обернуться против вас, особенно если вы настолько самонадеянны, что не обращаете на это внимания.

Ваша надменность может привести к тому, что коллеги не захотят с вами сотрудничать.

Мы обратились к пользователям сайта вопросов и ответов Quora, чтобы узнать, как вести себя с выскочками на работе и вне офиса. И вот что они нам ответили.

Эго превыше всего

«Высокомерным людям как воздух требуется внимание, — пишет Энджи Нейк. — Им позарез нужны похвалы и восхищение. Так что будьте любезны предоставить им желаемое немедленно».

Иначе вам придется «уйти ни с чем или потратить уйму времени на изматывающие споры (именно споры, потому что надменные люди просто не понимают, что такое беседа или диалог)».

А Шуретта Уильямс советует не забывать о том, что «по-настоящему великие люди не хвастают своим величием».

Наглость — второе счастье

Иногда надменность проистекает от большого ума. «По моему опыту, многие высокомерные люди либо очень умны (или думают, что умны), либо успешны… либо умны и успешны одновременно», — пишет Анна Батлер.

«Те, кто считает себя умным (справедливо или нет), не понимают, почему не все думают так же, как они, — продолжает Анна. — Те, кто добился успеха, тоже не могут взять в толк, почему остальные не могут просто проявить такое же усердие и достичь тех же высот».

Автор фото, Thinkstock

Подпись к фото,

Для кого-то высокомерие — просто защитный механизм

С медицинской точки зрения, «у надменного человека смещено понятие уверенности, его высокомерие — это защитный механизм. На самом деле, такие люди не уверены в себе», — поясняет Иэн Уитроу.

«Если вам необходимо выстроить рабочие отношения с таким человеком, нет ничего хуже, чем пытаться играть с ним в игры или угрожать ему. Чтобы успешно взаимодействовать с ним, необходимо терпеливо разобраться, чем обусловлено его поведение, вместо того, чтобы просто возмущаться или вынашивать сладкие планы мести».

Нездоровый максимализм

А вот Джилл Учияма полагает, что надменность часто возникает в том случае, если человек делит мир на черное и белое.

«Максималисты часто бывают высокомерными, — пишет она. — Это случается со всеми, особенно с молодыми людьми, которые считают, будто уже знают все на свете, еще не набравшись никакого жизненного опыта (все мы этим грешили!)».

Человеку может «не хватать глубины и понимания, — пишет Джилл. — Представьте себе, что он надел наушники и завязал себе глаза, а вы пытаетесь объяснить, как что-то делать. По сути, ощущения именно такие, и да, это очень неприятно».

Она предлагает три способа справиться с высокомерным отношением.

  • Отойдите в сторону. Пусть себе разглагольствуют — просто отвернитесь, опустите глаза и идите своей дорогой. Так вы невербальными средствами дадите им понять, что не согласны, но у вас нет времени на такой разговор «в одни ворота».
  • Просто скажите: «Хорошо». Улыбнитесь и уходите. Обычно это помогает очень быстро разрядить обстановку.
  • Пошутите. «Я вижу, Джон у нас всё знает про политику (или о чем вы там говорите). Может быть, теперь мы сможем нормально об этом побеседовать».

Взгляд в зеркало

Иногда самоуверенный коллега может даже не осознавать, что его слова или интонация задевают окружающих.

«Мне кажется, невежественным и надменным людям лучше всего честно говорить о том, какие чувства вызывает их поведение», — считает Анкита Сингх, предлагая поднимать эту тему предельно дипломатично.

Критика должна быть конструктивной: отметьте достижения таких коллег и те области, которые нуждаются в улучшении, например, посоветуйте «заранее обдумывать свои слова, чтобы не показаться бестактным, и представлять, что бы почувствовали сами, если бы услышали подобные речи в свой адрес».

Ни шагу назад

Если человек продолжает вести себя в том же духе, не отступайте и твердо отстаивайте свое мнение, советует Батлер, «но, по возможности, подкрепляйте его надежными доказательствами».

«У меня было несколько высокомерных начальников, в беседах с которыми я отстаивала свое мнение, — рассказывает Батлер, — и хотя им это не нравилось, они уважали мою точку зрения, и это сильно влияло на их отношение ко мне — на фоне остальных сотрудников, которые ходили перед ними на задних лапках».

До смешного

Если ни один из способов не сработал, отнеситесь к ситуации с юмором.

«Найдите в них что-нибудь забавное, — рекомендует Ааканкша Джоши. — Надменные люди кажутся мне комичными, почти карикатурными. Они часто не могут скрыть свои слабости и становятся посмешищем».

Автор фото, Thinkstock

Подпись к фото,

Некоторые люди ужасно самодовольны. И выглядят при этом смешно

«К примеру, один мой коллега любил вычурные выражения. Он был высокомерным и часто потешался над речью других людей, уличая их в отсутствии должного воспитания и так далее. В общем, воплощенная выспренность. С ним было очень тяжело работать, все мы его побаивались».

Однажды мы что-то обсуждали, и он хотел сказать: «Эту идею надо развить», но вместо того, чтобы просто выразить свою мысль, он решил выставить напоказ свои сомнительные лингвистические способности и сказал мне: «Вам следует усугубить эту идею»… Я чуть не лопнула от смеха».

«После этого случая я его уже никогда не боялась и не обращала на него внимания. Он был просто глупцом, и по глупости вечно употреблял слова, значения которых не понимал».

Конфликты на рабочем месте: как вести себя со сложными людьми | Директор информационной службы

Сплетни, наветы за глаза, угрозы и жалобы, исходящие от коллег по работе, способны затянуть в мрачное болото обманных уловок и грязных эксцессов даже самых лучших сотрудников

Проблемные работники превращают благоприятную и эффективную корпоративную среду в обстановку, которая со стороны напоминает типичные сцены из сериалов и комедийных шоу, высмеивающих нерадивых работников.

Но на деле в офисной драме ничего веселого нет. Она порождает стрессы, вытягивает из работников энергию и приводит к падению производительности труда. «Для разрешения таких конфликтов менеджерам и коллегам нужно понимать, что сотрудники, создающие кризисную ситуацию, отравляют рабочую атмосферу, — отметила Кейли Клемп, одна из авторов книги «Офис без драм: руководство по налаживанию здоровых взаимоотношений с членами коллектива, коллегами и начальником» (Jim Warner, Kaley Klemp «The Drama-Free Office: A Guide to Healthy Collaboration with Your Team, Coworkers, and Boss». Greenleaf Book Group Press. July 1, 2011). — Важно знать, кто вовлечен в очередную драму, с тем чтобы можно было разобраться в глубинных причинах конфликта».

К четырем основным типам, порождающим кризисные ситуации, по мнению Клемп, относятся жалобщики, циники, контролеры и опекуны.

Зная рычаги воздействия на людей подобного рода, можно избежать возникновения опасных стрессовых ситуаций, которые способны повредить вашей карьере.

В результате борьбы за власть всегда остаются победители и побежденные. Интересно, какую из этих двух ролей вы уготовили бы себе?

Клемп характеризует каждый из указанных типов, рассказывает о провоцируемых ими конфликтах и дает советы, которые помогут вам с этим бороться.

 

Жалобщики

Описание. Помимо качеств, которые логично вытекают из названия, следует отметить, что жалобщики всегда стремятся уклониться от ответственности за свои действия (или бездействие). Зато такие люди склонны обвинять всех вокруг в невыполнении порученных заданий. Они любят сплетничать и зачастую не могут завершить работу вовремя.

Конфликты. Жалобщики привыкли возлагать вину на кого угодно, но только не на себя, а потому имеют немало недоброжелателей среди коллег и начальства.

Советы. Клемп рекомендует менеджерам выслушать жалобщиков только один раз: «Обычная история жалобщика выглядит примерно так: «Нет больше сил бороться с обрушившимися на меня напастями! Достаточного количества ресурсов для реализации моего проекта мне не выделяют. Никто меня не поддерживает». И т. д, и т. п. Регулярно выслушивая одни и те же истории о вселенских несчастьях, вы рискуете и сами увязнуть в них».

Когда жалобщик закончит свою пустую болтовню, Клемп советует напомнить ему, что в условиях ограниченных ресурсов работают все, и поинтересоваться, что конкретно нужно, для того чтобы работа была выполнена хорошо?

«Цель состоит в том, чтобы заключить четкие соглашения, регламентирующие, когда и что должно произойти, — пояснила Клемп. — Если вы позволите жалобщику и дальше продолжать свое печальное повествование, этот цикл будет повторяться до бесконечности».

 

Циники

Описание. Циники язвительны и часто бывают высокомерны. Они могут манипулировать другими.

Конфликты. С такими людьми очень сложно работать.

Советы. Клемп рекомендует, источая комплименты, завязать с циником беседу о его поведении или отношении к чему-либо. Попробуйте искренне похвалить этого человека и поясните, что именно вам в нем нравится. Такие люди готовы идти на контакт, если почувствуют, что от собеседника исходят забота и доброжелательность.

Добившись конструктивной откровенности, говорите прямо и беспристрастно о том, что вас не устраивает. Расскажите, что вы думаете о действиях циника и о том влиянии, которое они оказывают на вашу личную производительность труда или (если вы руководитель) на производительность труда вашего коллектива.

Можно попробовать побеседовать примерно в таком ключе: «Вы умны, у вас имеются хорошие идеи, но ваш стиль общения не позволяет вам поддерживать нормальные отношения в коллективе. Уверен, вы добились бы гораздо большего, если бы сменили свой тон. И вот как это можно сделать…».

Если откровенный разговор не привел к нужному результату, руководители могут выдвинуть ультиматум. Менеджер, которому поручена такая роль, говорит приблизительно следующее: «Хотелось бы ощутить ваш потенциал. Вот как, на мой взгляд, нужно все изменить. Но если изменений не произойдет, последствия будут такими…».

Среди последствий можно выделить утрату циником роли лидера в коллективе, установление строгого контроля за сроками завершения проекта или потерю работы.

 

Контролеры

Описание. Неудивительно, что контролеры любят лезть во все, что их окружает. Они берут на себя роль микроменеджеров или даже просто заводил. Известно, что такие люди игнорируют сферы полномочий других людей и навязывают им дополнительный контроль и подотчетность. Что касается делегирования полномочий, с этим у них тоже далеко не все в порядке.

Конфликты. Борьба за сферы влияния, давление, вторжение в чужую зону ответственности — все это характерно для контролера. Поскольку контролеры привыкли управлять другими и бороться за усиление своего влияния, сотрудники, вовлеченные в эти конфликты, начинают опасаться за сохранность своего рабочего места.

Советы. Чтобы справиться с контролерами, надо четко понимать, где начинается и где заканчивается ваша и их сфера ответственности. Например, можно подойти к начальнику и сказать: «Тот-то и тот-то занимаются работой, которую я считаю своей зоной ответственности. Не могли бы вы объяснить, что конкретно относится к моим и к его обязанностям, с тем чтобы я был уверен в том, что полностью справляюсь со своей работой, и мы не мешали друг другу».

Четкая картина обязанностей поможет разграничить зоны, контролируемые сотрудниками. Если же коллега продолжает залезать на вашу территорию, скажите ему, что вы неоднократно обсудили с начальником свои обязанности и уверены в том, что за эту работу отвечаете именно вы.

 

Опекуны

Описание. Опекунам нужны всеобщая любовь и высокая оценка. Ради этого они постоянно лезут помогать другим, зачастую в ущерб собственной работе.

Конфликты. Довольно часто такие люди подводят других, наобещав с три короба и не выполнив своих обещаний.

Советы. Руководители, которым подчинены опекуны, должны очертить их зону ответственности, с тем чтобы они не брали на себя слишком много. Для оказания помощи коллегам и вмешательства в их дела опекуны должны получать разрешение своего менеджера.

«Начальники должны объяснить опекунам, что во многих случаях слово «нет» идет людям на пользу», — пояснила Клемп.

 

Meridith Levinson. Workplace Conflict: How to Deal with Difficult People. CIO Magazine. August 10, 2011

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Конфликты на работе: как правильно ссориться

В рабочем коллективе мы проводим немало времени, а потому любой конфликт сильно осложняет нам жизнь. Как вести себя, если размолвка все-таки произошла, или если любимая работа перестала радовать? И бывают ли конфликты во благо? Исследования на эту тему провели крупнейшие порталы по поиску работы.

Прогресс возможен, если не переходить на личности

Об этом пишет в своем исследовании портал SuperJob.ru. Несмотря на то, что офисные конфликты принято осуждать, специалисты-конфликтологи давно доказали: без размолвок и ссор не может существовать ни одна общественная система, в том числе рабочий коллектив. Более того: нередко именно конфликт становится двигателем прогресса.

К примеру, один отдел в компании постоянно конфликтует с другим из-за того, что необходимые сведения не передаются вовремя. Результатом разрешения такого конфликта вполне может стать установка нового программного обеспечения для быстрого обмена данными. Однако не всякий конфликт в рабочем коллективе можно разрешить конструктивно.

Особенно опасны в этом плане те конфликты, участники которых переходят на личности, задевая чувство собственного достоинства сослуживцев. Поэтому конфликтологи рекомендуют по возможности предупреждать конфликты в рабочих коллективах, а если они появляются – учиться разрешать их с пользой.

При этом, по данным Исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru, подавляющее большинство россиян (86%) привыкло разрешать конфликты самостоятельно. Лишь 5% работников привлекают к решению проблемы коллектив и только 2% обращаются к начальству.

Вообще конфликты в рабочих коллективах делят на два типа: вертикальные (не ладят начальство и подчиненные) и горизонтальные (ссорятся равные по положению сотрудники). Причин для рабочих ссор, конечно, может быть множество. Например, недостаточно четко прописанные обязанности сотрудников, разного рода нововведения или несовместимые психотипы коллег, работающих «в связке».

Настоять на своем или «превратиться в страуса»?

Как вести себя при этом? Уступить, спокойно и аргументированно настаивать на своем, выбрать «политику страуса» (внешне уходить от открытого разрешения конфликта) или пытаться найти компромисс?

Именно умение идти на компромиссы специалисты считают самой сложной, но весьма продуктивной тактикой разрешения конфликтов. Хотя, конечно, это в каждой ситуации выбор человека в зависимости от его психотипа, места, которое он занимает в коллективе и многих других факторов.

Между тем, психолог-консультант, ведущий специалист Психологического центра на Волхонке Илья Шабшин считает, что стратегия поведения в конфликте, которую человек обычно выбирает, в большинстве случаев связана с особенностями его характера и привычками, нежели с конкретикой самой конфликтной ситуации. Такое мнение он высказал в исследовании, проведенном порталом Rabota.ru.

По мнению специалиста, знания о разных стратегиях поведения в конфликтах необходимы, так как они помогают понять действия других людей. «То есть определить, какой стратегией пользуется прямо сейчас ваш оппонент и, соответственно, ответить более точно и адекватно», — считает Шабшин.

А вот старший партнер компании Tom Hunt Владимир Якуба рекомендует опасаться ухода в крайнюю степень каждой стратегии. «Вступая в конфликт, не обязательно принимать какую-то одну стратегию поведения, лучше использовать их сочетание. И, конечно же, смотреть на конфликт со всех сторон. Нет правильной и неправильной стратегии, есть правильное или неправильное ее применение», — считает Якуба.

Причины драк и ссор коллег

Однако не всегда в конфликтных ситуациях побеждает здравый смысл. Даже на работе. Чуть ли не каждый четвертый российский работник хоть раз, да применял физическую силу по отношению к своим коллегам. Причем большинство «агрессоров» (88%) совершенно не сожалеют о содеянном. Об этом свидетельствуют результаты интернет-опроса, проведенного порталом по поиску работы Joblist.ru.

Что побудило драчунов применять силу? Самый распространенный ответ на этот вопрос (41%): «По-другому коллега не понимал». Чуть меньше (33%) ответили, что причиной стала «тупость и непонимание элементарного». А вот несправедливость в словах и поведении (по данным этого исследования) считают достаточным основанием для драки 32% респондентов.

Вселяет оптимизм, что тех, кто открыто идет на конфликт с коллегами, все-таки не так много. По крайней мере, как свидетельствуют данные еще одного всероссийского опроса, проведенного порталом Joblist.ru, постоянно ссорятся с коллегами на работе только 6% россиян. При этом, как выяснилось, 78% россиян ссорится с коллегами только из-за рабочих вопросов, а вот личные отношения становятся причиной ссор в 33% случаев.

Лев Лурье: Заговор врагов просвещения — Особое мнение — Новости Санкт-Петербурга

Поделиться

С 1920-х годов не слышали в Петербурге таких запредельно хамских высказываний в адрес почтенных и уважаемых людей, на которых держится городская культура. Шариковы снова пошли походом на Преображенских.

Кандидат филологических наук, доцент исторического факультета Санкт-Петербургского университета, член Синодальной богослужебной комиссии Русской православной церкви диакон Владимир Василик заявляет: «В своих истоках настоящая и реальная власть восходит к власти Отца. Образ Отца и его архетип являются неотъемлемыми для социального сознания. Кто хулит и «полощет» правителя страны, будь то царь, генеральный секретарь или президент, совершает хамов грех. Легион пачкунов должен знать свое место. В противном случае им будет уготовано место у параши». Хотелось бы напомнить Василику, что место «у параши» пачкуны будут делить с Пушкиным, Толстым, Салтыковым, Некрасовым, «полоскавшими» царей, Буниным, Солженицыным, Сахаровым, хулившими генеральных секретарей. А Василик будет взирать на это со своей лучшей в камере шконочки у окна.

Михаил Пиотровский выступает против скоропалительной передачи Исаакия РПЦ, обменивается по этому поводу взаимоуважительными открытыми письмами с патриархом. А глава отдела Петербургской епархии по взаимоотношениям церкви и общества протоиерей Александр Пелин поучает академика: «Михаилу Борисовичу, может быть, имеет смысл больше заниматься историческими традициями Эрмитажа как одного из лучших музеев мира, а не устраивать там провокационные выставки, подобные выставке Яна Фабра? Может, стоит озаботиться этим?»

Группа петербургских ректоров подписывает письмо, где говорится: «Мы считаем, что процесс передачи Исаакиевского собора должен быть завершен в ближайшее время, чтобы воспрепятствовать так называемым оппозиционерам и политиканам, а по сути, провокаторам, которые используют вопрос об Исаакиевском соборе как повод для нагнетания напряженности в обществе и сеяния религиозной розни». Кто эти провокаторы — Говорухин, Пиотровский, Буров, Гусев, ректор Академии художеств Михайловский, 200 тысяч петербуржцев, подписавших письмо в защиту музея?

Переход духовных пастырей и столпов просвещения с нормального языка на лай напоминает метаморфозу, описанную Сергеем Довлатовым:

«Реакция директора школы Чеботарева тоже была весьма неожиданной. Он совершенно потерял лицо. И внезапно заголосил приблатненной лагерной скороговоркой:

— Да я таких бушлатом по зоне гонял!.. Ты у меня дерьмо будешь хавать!.. Сучара ты бацильная!

В директоре Чеботареве пробудился старый лагерный нарядчик. А ведь кто бы мог подумать? Зеленая фетровая шляпа, китайский мантель, туго набитый портфель…»

Сейчас торжествующие гунны пошли походом на Публичную (ныне — Российскую национальную) библиотеку. Ее, как известно, без всяких дискуссий и объяснений собираются слить с Ленинкой (Российской государственной). Таинственная бюрократическая комбинация. Почему бы Министерству культуры на тех же основаниях не слить Третьяковку с Русским музеем, а Мариинский театр с Большим? Реформа (против которой, кстати, высказался и советник президента по культуре Владимир Толстой, и Смольный, и Законодательное собрание) проводится железом и кровью.

Достаточно было проработавшей 32 года в библиотеке без единого замечания главному библиографу Татьяне Шумиловой публично заявить о своем несогласии с будущей реорганизацией, как ее тут же уволили. «Комментировать выпады сотрудника, который вместо работы бегает по редакциям и пресс-конференциям, иными словами — прогульщика, считаю излишним», — заявил пресс-секретарь.

У большинства пришедших в библиотеку есть запрос, который невозможно удовлетворить без библиографа. Шеф-повар интересуется, как готовили блюда из репы крестьяне Тамбовской губернии, мебельщик ищет чертежи стульев Буля или Мельцера, пенсионера влекут конкретные номера «Российской газеты», из которых он может узнать о возможных бонусах. Знаменитый библиограф Никита Елисеев всегда был главным спасателем. Окруженный разновозрастными и социально пестрыми читателями, он вечно носился с ними от каталога к каталогу, давая невероятные по точности справки. Его деятельность напоминает представление иллюзиониста: «Загадочное убийство на Сенной площади в 1863 году? Посмотрите, дружок, повестушку Николая Животова «Живой труп», по-моему, 1887 год, сейчас найду карточку».

Елисеев продолжает традиции великих библиотекарей Публички — Стасова, Ровинского, Анциферова. Он один из известнейших русских критиков, автор трех книг, лауреат всевозможных премий — городская знаменитость.

Заместитель генерального директора РНБ Елена Тихонова публично называет шестидесятилетнего Елисеева трусом и хамом. Сейчас Елисеев обвинен в двух тягчайших грехах: неправильно «сдал ключи» и «пнул дверь».

Если вспомнить «наезды» на Европейский университет, чистку в Музее истории города, попытки закрыть Пулковскую обсерваторию — получается и правда заговор.

Впрочем, ситуация пока не похожа ни на 1933, ни на 1949 год. Фронту невежд и хамов противостоят тысячи петербуржцев, не желающих смириться с подступающим новым средневековьем. Попытки вызвать Майдан на пустом месте опасны для всех. И начальство это, надеемся, начинает потихоньку понимать. Ведь что нужно руководству — тишь, гладь и божья благодать.

Вопящие и бьющие в набат кончают, как правило, быстро и плохо. Сначала лает один человекопес, потом подхватывают другие. Но приходят хозяева. Шариков снова становится просто собакой, и его держат на цепи.

Первое время на новой работе: как влиться в коллектив

По традиции нового сотрудника коллегам представляет руководитель. Хорошо, если компания небольшая или в ней проводятся регулярные общие встречи. Тогда знакомство с окружающими произойдет быстрее. Если же вы выходите на работу в корпорацию, будьте готовы знакомиться с коллегами в течение нескольких недель, причем не только через руководителя, но и в процессе решения задач.

В первый день главное — чтобы вас представили тем, с кем вам придется общаться чаще всего и работать в тесном сотрудничестве. Постарайтесь их запомнить. Еще лучше — кратко запишите, как кого зовут и кто за что отвечает. Если вас не представили — не стесняйтесь подойти и познакомиться самостоятельно. Чем быстрее вы это сделаете, тем проще будет взаимодействовать дальше.

Если вы забыли чье-то имя, переспросите. Абсолютно нормально забыть кого-то, если вас представили двадцати людям за несколько часов.

Если в компании принято общаться в общем рабочем чате или в группе в социальной сети, проследите, чтобы вас туда добавили (иногда в суматохе руководители про это забывают). Лучше сразу же спросите об этом сами.

Попросите показать вам документы, которые регламентируют работу отдела или конкретно ваши трудовые функции, если такие есть. Конечно, вас и так должны ознакомить со всем, что понадобится для работы, а если в организации развитая корпоративная культура, то вам назначат еще и куратора из числа коллег, чтобы он ввел вас в курс дела и во всем поддерживал первое время. Но в суматохе про формальности могут и забыть, а если все коллеги в этот момент «в огне», то новичку приходится разбираться во всем самостоятельно. В таком случае важно проявить проактивность — от этого зависят ваши успехи на испытательном сроке.

Спросите у коллег, есть ли в офисе столовая или кухня и где еще они обедают. Лучше всего в первый день отправиться на обед в их компании, даже если обычно вы предпочитаете обедать в одиночестве. Совместный ланч — отличный повод для более неформального знакомства. Для начала можно поговорить на нейтральные темы — кто где живет, сколько добирается до работы, какие еще есть места для обеда поблизости.

Главная ваша задача на первую неделю в общении с коллегами — всех запомнить, понять, кто есть кто и как вы с ними взаимодействуете. Коллеги тоже должны вас запомнить и понять, по каким вопросам они могут к вам обращаться.

На этом этапе не стоит выпячивать свои таланты, даже если вы уже видите, что в чем-то опытнее новых коллег. В первое время больше занимайте позицию наблюдателя и высказывайте свое мнение в разумных пределах, особенно если о нем никто не спрашивал. Гораздо важнее доказать, что вам интересны рабочие задачи, что вы не халтурите, а детально вникаете в процессы и учитесь новому — это важнейшие признаки настоящего профессионала на любой должности.

Задавайте вопросы. Главное правило коммуникации на первую неделю: «Не знаешь — спроси». Спрашивайте обо всем, что вызывает у вас хоть малейшие сомнения. Даже если вам кажется, что это глупые вопросы, помните, у вас индульгенция — вы тут новичок! Лучше разобраться, как правильно, чем сделать наугад. Все вокруг прекрасно понимают, что вы новый сотрудник, и даже ждут от вас этих вопросов.

Если вы пришли работать в новую для вас сферу и пока что не разбираетесь в процессе, попросите кого-то из коллег объяснить вам его пошагово. Это необязательно должен быть ваш руководитель или кто-то старше по должности. Возможно, полезнее будет поговорить с подчиненными или равными вам сотрудниками. Постепенно вы разберетесь, как всё происходит, сколько стоит, сколько требует времени на реализацию. Если вы менеджер, такие разговоры помогут вам оптимизировать процессы, которые вы ведете. Тут то, что вы новичок, может стать даже плюсом: со стороны слабые места подчас виднее, чем изнутри, когда человек ко всему привык и ему кажется, что всё идет как должно.

Вспоминает Руслан Лобачев, контент-продюсер: «С телевидения я пришел работать в онлайн-кинотеатр. Сфера смежная, но очень много своих деталей. Всю первую неделю я не понимал, почему требуется так много времени, чтобы опубликовать фильм в приложении. Выяснилось, что это одно из больных мест в компании, и отдел маркетинга и продвижения контента никак не мог понять, почему же видеоинженеры постоянно срывают сроки. Чтобы разобраться в процессе производства, я попросил главного видеоинженера встретиться со мной и объяснить детали. После часовой лекции я узнал, что один фильм весит сотни гигабайт, долго скачивается с сервера компании-владельца, затем архивируется на сервер кинотеатра, затем кодируется, затем проходит финальную стадию подготовки, например наложение субтитров. Сделать все это за один день нереально. С первой же недели я сделал приоритетом в своей работе заблаговременное планирование. Пришлось сдвинуть сроки выхода нескольких фильмов и обосновать это отделу маркетинга. Зато уже через месяц мы смогли наладить процесс выпуска, выкладывать фильмы вовремя и готовить их с опережением сроков».

На встречах не стесняйтесь конспектировать самое важное. Поначалу будет очень много информации, которая окружающим понятна с полуслова, а для вас — темный лес. Это нормально: вы здесь недавно, вам еще только предстоит вникнуть во многие нюансы, разобраться во внутренних процессах. Особенно это касается крупных компаний со сложным устройством. Если что-то непонятно, но вы не хотите прерывать общее обсуждение своими вопросами, отметьте себе эти моменты и попросите коллег ввести вас в курс дела после соверщания.

В новом кругу всегда найдется кто-то, кто будет вам симпатизировать с первых дней и согласится уделить время на подсказки. Если совсем не знаете, к кому обратиться за помощью, спросите, кто в вашем коллективе был предыдущим «новеньким» до вас — у этого коллеги еще свежи воспоминания, как трудно было привыкать к новой обстановке, он лучше всех способен понять ваши ощущения и, скорее всего, не отмахнется, если вы попросите о помощи. Чтобы не отвлекать коллегу от работы, проще всего попросить его или ее составить вам компанию за обедом и задать накопившиеся вопросы в неформальной обстановке.

Ищите обратную связь. Каждый день подходить к начальнику с просьбой прокомментировать вашу работу не надо, это назойливость. Подойдите после первой недели (можно написать письмо). В следующий раз попросите «фидбэк» после первого месяца, а потом после трех месяцев. Хорошо, когда в компании и так организуют такие встречи с каждым сотрудником, например в конце испытательного срока. Обычно этим занимается HR-отдел. На таких встречах обсуждают ваши впечатления о работе, дают вам объективную оценку и вместе намечают возможные пути развития и цели на ближайший срок. Но даже если таких встреч не проводится, сами попросите руководителя встретиться с вами. Адекватный начальник никогда не отмахнется от новичка и найдет для него время.

Наблюдайте за коллегами. Следите, как они ведут себя, как решают рабочие задачи, что принято в коллективе, а что не принято.

Разбирайтесь в ответственности и разграничивайте ее. Не выполняйте задачи, которыми должны заниматься другие. Бывают коллективы, где сотрудники пытаются спихнуть свои дела новичку. Научитесь говорить твердое нет, если вы уверены, что это не ваш функционал. И, наоборот, уточняйте прямым вопросом, чья это задача, если есть сомнения. В давно сложившихся коллективах все привыкли, кто за что отвечает, и начальник может поставить задачу «в пустоту», зная, что ее подхватит нужный человек. Если окажется, что в конкретном случае таким человеком должны были стать вы, потому что подобными задачами всегда занимался вас предшественник, но вас об этом никто не поставил в известность, то вашей вины в этом, конечно, не будет. Но конфликтная ситуация обеспечена.

Обычно только к концу испытательного срока вы понимаете, кто есть кто в офисе. Все первые три месяца вы новичок. Это же работает и в обратную сторону: коллеги присматриваются к вам и постепенно понимают, какой вы сотрудник, можно ли доверять вам задачи и положиться на вас. Обычно только после трех месяцев (а иногда и после полугода) вас начинают воспринимать всерьез, особенно если вы молодой специалист.

Помните, что окружающие не умеют читать мысли и не понимают вас с полуслова. Пока вы еще не на одной волне с коллегами, старайтесь доносить свои мысли как можно тщательнее и спокойнее. Шутки, кстати, не всегда помогают разрядить обстановку, чувство юмора — штука субъективная. Сначала лучше убедиться, к какому юмору привыкли в этом коллективе.

Это одна из главных ошибок, которая может произойти с новичком в коллективе. Человеческий мозг склонен проецировать свой способ мышления на окружающих. Мы автоматически считаем, что окружающие мыслят так же, как мы, хотя это может быть совсем не так. Поэтому и возникают недопонимания при передаче информации — как устной, так и письменной.

Общаясь с коллегами в новом коллективе, объясняйте контекст ваших сообщений. «Сверяйте часы», чтобы убедиться, точно ли вы говорите об одном и том же. У каждого есть свои стандарты качества, рабочие инструменты, привычки. Переносить в новый коллектив стандарт, к которому вы привыкли на прежнем месте, и объяснять это фразой «А у нас было так…» — то же самое, что идти со своим уставом в чужой монастырь. И понятие «у нас» для вас теперь здесь, а не на прежнем месте, хотя осознание этого появляется не сразу.

Помните, что ваши коллеги могут думать совсем по-другому. Например, вы считаете, что после каждого совещания проводивший его менеджер должен писать короткое итоговое письмо всем, кто участвовал во встрече. А в компании так до вас никто не делал. Чтобы избежать недопониманий, обсудите с коллегами пользу таких писем.

Ну и самое главное. Вы пришли в эту компанию работать, а не заводить новых друзей и очаровывать окружающих. Ваш руководитель будет в первую очередь оценивать результаты вашей работы. Будьте доброжелательны, но не старайтесь всем угодить. Интересуйтесь происходящим, но не переходите личные границы. Это лучший способ освоиться в любом коллективе.

Ведите себя естественно. Не пытайтесь казаться тем, кем вы на самом деле не являетесь.

Будьте вежливы. Соблюдайте ритуалы, установленные в коллективе. Если видите, что коллеги собирают на подарок кому-то в отделе, предложите принять участие. Не выступайте сразу с революционными идеями. Это не приветствуется ни в одном устоявшемся коллективе.

Меньше эмоций. Старайтесь на работе мыслить рационально, а не эмоционально. Что-то случилось? Отключайте эмоциональную реакцию и думайте, как решить проблему.

Сохраняйте нейтралитет. Скорее всего, через какое-то время вы найдете здесь друзей и союзников. Так же, как и противников. Всему свое время, но сначала держитесь нейтральной позиции. Не исключено, что в коллективе есть длящиеся конфликты и другие сложные отношения, о которых вы пока не знаете, и есть свои интриганы, которые могут попытаться сразу втянуть вас в эту, совершенно лишнюю для вас, историю.

Общаясь с коллегами, не расспрашивайте их про личную жизнь. Про свою тоже не стоит рассказывать в подробностях. Не участвуйте в офисных интригах и не интересуйтесь сплетнями, особенно если вы работаете в женском коллективе. Лучше предложите обсудить планы на выходные или новый фильм в кино.

Выход на новую работу — повод обновить ваше резюме на hh.ru, указав в нем начало работы на новом месте. Возможно, стоит изменить видимость резюме. Если ваше резюме открыто всем работодателям, то его могут увидеть ваши коллеги по новой работе и подумать, что вы не собираетесь у них задерживаться и снова в поиске.

Есть несколько способов не оставлять резюме открытым для всех и в то же время не лишать себя еще более интересных предложений (вдруг такие появятся):

  • Скрыть резюме от определенных компаний. Для этого нужно в специальном окне сформировать свой стоп-список. Остальным работодателям, ищущим кандидатов по базе hh.ru, ваше резюме будет по-прежнему доступно.
  • Установить режим «Видно выбранным компаниям». Отлично подходит, если у вас есть компания мечты или несколько компаний мечты, и вы всегда готовы рассмотреть предложения от них. Ваше резюме будет доступно для просмотра только тем компаниям, которые вы выберете в специальном окне. Остальные его не увидят.
  • Сделать резюме анонимным, то есть скрыть в нем Ф.И.О. и контакты, по которым вас могут «вычислить» те, кто с вами знаком, и даже места работы.
  • Настроить видимость резюме только по прямой ссылке. Тогда никто не найдет его в базе, но у того, кому вы отправите ссылку на него, оно откроется. Если вы откликнитесь таким резюме на вакансии на hh.ru, то работодатель, получивший отклик, тоже увидит резюме.

Чтобы настроить видимость резюме, войдите в него и нажмите на «Изменить видимость».

заговоров на рабочем месте — рецензируемые научные статьи

Введение

Даже на рабочих местах, где подавляющее большинство сотрудников имеют схожие политические убеждения, конспирологическое мышление может представлять проблемы для компаний. Исследователи обнаружили, что сторонники теории заговора часто не доверяют авторитету и больше сосредотачиваются на своих интересах; они будут обманывать других ради достижения своих целей. Теории заговора могут проявляться мягкими способами, например, Джейн беременна, и более серьезными формами, такими как разговоры о предполагаемой несправедливости, такие как настоящая причина для этого недавнего повышения.[3] «Руководители и сотрудники должны быть осторожны, чтобы не отвергать теории заговора как безобидные слухи и сплетни». [4]

Мы, авторы, придерживаемся двух разных социальных и политических точек зрения; один из нас склонен смотреть на политические проблемы через призму консерваторов; другой, прогрессивный. У нас есть существенные расхождения во мнениях о политических «фактах» и их интерпретации. Хотя наши взгляды расходятся, мы разделяем растущую обоюдную озабоченность: организации, игнорирующие влияние КТ на рабочем месте, могут быть не готовы к вполне реальным вызовам.При написании этой статьи мы «сначала стремимся понять, а затем быть понятыми». [5] Мы отбрасываем наши политические разногласия, потому что наше исследование показывает, что «конспирологическое мышление не коррелирует с пристрастием». [6] Люди с разными политическими взглядами. «В равной степени склонны принимать теории заговора, очерняющие их соперников». [7] [8]

Исследование, опубликованное в British Journal of Psychology , показывает, что теории заговора на рабочем месте могут продемонстрировать отношение сотрудника к компании с более низкой приверженностью и удовлетворение работой и большая готовность уйти.С другой стороны, организации с большей вероятностью сохранят вовлеченность сотрудников, если менеджеры будут бдительны в отношении коррупции, демонстрируют прозрачность и привлекают к ответственности властей. [9] Эта статья направлена ​​на то, чтобы вооружить лидеров инструментами для распознавания и предотвращения распространения CT в их организациях, а также для быстрого вмешательства, если / когда они действительно возникнут.

Теории заговора как возникающая угроза

Ухудшение способности людей вести рациональный, последовательный и уважительный диалог о различиях подвергает организации риску.Том Николс, автор книги «Death of Expertise» и профессор государственной политики в Военно-морском колледже США, утверждает, что общество уязвимо для растущего интереса к CT, когда оно игнорирует экспертов. [10] Николс утверждает, что, несмотря на с трудом заработанный опыт, многие силы [11] оставили нас с разговорами, в которых «мое мнение так же хорошо, как и ваше мнение». Одно исследование, посвященное сообщениям о слухах, стигме и теориях заговора о COVID-19, показало, что 82% из 2276 утверждений были ложными [12]. Авторы пришли к выводу: «Дезинформация, подпитываемая слухами, стигмой и теориями заговора, может иметь потенциально серьезные последствия для отдельного человека и сообщества, если она будет иметь приоритет перед руководящими принципами, основанными на фактах.[13] Трудно оценить объем и скорость распространения теорий заговора, а также их масштаб и влияние. [14]

Инструменты для борьбы с теориями заговора на рабочем месте

Усцински и его соавторы определяют заговор «как секретное соглашение между небольшой группой субъектов с целью узурпировать политическую или экономическую власть, нарушить установленные права, скрыть жизненно важные секреты или незаконно». причиняют повсеместный вред »[15]. Заговорщики« действуют тайно для собственной выгоды против общего блага.[16] CT опасны, когда они «ложны, вредны и необоснованны» [17]. Многие лидеры испытали на себе негативные последствия диких слухов в своих организациях; CT — это и многое другое.

Честно говоря, не все КТ вредны или необоснованны. Например, на протяжении десятилетий потребители и ученые утверждали, что сигареты вредны, и что табачные компании лгали, отрицая риски для здоровья. После накопления исследовательских и научных данных факты показали, что табачные компании вступили в сговор, чтобы скрыть медицинские данные о вреде курения сигарет.В лучшем случае склонность верить КТ вызывает здоровый скептицизм, который побуждает к дальнейшим исследованиям и сбору данных. В худшем случае CT могут вызвать разногласия, разрушить доверие, увеличить текучесть кадров, снизить производительность и снизить финансовые результаты. [18] Негативные последствия на рабочем месте усиливаются, когда люди распространяют их до проверки надежности и репутации источника.

Когда вы впервые спрашиваете о наличии заговоров на рабочем месте, возникает соблазн поверить, что они изолированы от определенной группы, психологического профиля или уровня образования.Не так. Посмотрите на свою организацию, где каждый второй человек верит в теорию заговора [19]. [20] После восьмилетнего исследования два политолога, Том Вуд и Эрик Оливер, обнаружили, что «около половины американцев верят в один или несколько из наиболее распространенных». [21] «Страх, беспокойство и даже паранойя могут распространяться. во время пандемии »[22]. Ссылаясь на исследование, в статье New Scientist объясняется, что« вера в теории заговора очень широко распространена, является продуктом нормальной человеческой психологии и чрезвычайно влиятельна и опасна.«Вера более распространена среди менее образованных, но никоим образом не ограничивается ими. Образованные люди также восприимчивы, если теория заговора согласуется с их существовавшим ранее мировоззрением ». Люди поддерживают CT по всему идеологическому спектру. [23]

Если вера в CT настолько распространена, как руководитель организации определяет тех, кто может поддерживать формы CT, которые могут угрожать организации? Мы предлагаем обратить внимание на четыре жизненно важных аспекта КТ.

Определите условия

Во-первых, определите условия, которые делают сотрудников уязвимыми для CT.«Исследования показывают, что теории заговора имеют тенденцию процветать во время кризиса, когда люди ищут способы справиться с трудными и неопределенными обстоятельствами. [24] С начала 2020 года сообщества одновременно переживают потрясения, вызванные глобальной многоэтапной пандемией, спорными выборами в США, угрозами безопасности, резким изменением климата и серьезно пострадавшей экономикой. Последствия пандемии коронавируса в отношении ограничений безопасности дома и последствия закрытия предприятий влияют на субъективные ощущения благополучия, включая занятость, доход, дом, личное и семейное здоровье, а также безопасность и безопасность близких.[25] [26] Те, кто работает из дома, часто чувствуют себя изолированными. Отсутствие регулярного общения с коллегами и руководителями создает вакуум для необоснованных домыслов.

Признайте преимущества

Теории заговора предлагают паллиативное средство для смягчения последствий неопределенности, бессилия, изоляции, разочарования и противоречивой информации.

  • Они часто кажутся логическим объяснением событий или ситуаций, которые трудно понять, вызывая ложное чувство контроля и свободы воли.[27]
  • Они удовлетворяют желание положительно относиться к себе и своим группам.
  • Общие убеждения создают чувство общности.
  • Люди, поддерживающие компьютерную томографию, считают, что она дает ответы на важные и сложные вопросы. [28]

Признать характеристики

Европейская комиссия и ЮНЕСКО рассмотрели рост теорий заговора, связанных с пандемией коронавируса, с помощью информации и руководящих принципов. [29] Они обнаружили, что теории заговора имеют шесть общих характеристик:

  1. Предполагаемый секретный заговор
  1. Группа заговорщиков
  1. Предполагаемое «свидетельство», которое, кажется, поддерживает CT.
  1. Они ложно предполагают, что ничего не происходит случайно, нет совпадений, все не так, как кажется, и CT все соединяет.
  1. Они делят мир на хороший и плохой.
  1. Они делают козлов отпущения людей и группы.

Признать вред

«Теории заговора могут быть опасными»; ЮНЕСКО предупреждает, что «они поляризуют общество и разжигают насильственный экстремизм» [30]. Выборы в США в 2020 году разделили Америку.Рабочие места, где сотрудники спорят о своих политических разногласиях, могут стать очагами эскалации эмоций [31], и «в то время как большинство людей, распространяющих КТ, искренне верят в них, другие цинично используют их для достижения этих эффектов» [32]. эти формы:

  • Возникновение и конфликт между группами (верующими) и посторонними (доверчивыми, «овцами»)
  • Нарушение случайного сотрудничества, такого как формирование, развитие и поддержание неформальных рабочих сетей, которые, в свою очередь, , поддержка продуктивности
  • Нежелание рационально обсуждать поддерживаемые теории
  • Ярость и нетерпимость
  • Переход от оптимизма к безнадежности
  • Выход из рабочего сообщества
  • Падение качества работы
  • Нежелание вносить дискреционные усилия
  • Повышение восприимчивости угрозам кибербезопасности — e.g., схемы фишинга
  • Небезопасное поведение, связанное с коронавирусом, такое как отказ носить маски или поддерживать социальное дистанцирование, отказ пройти тестирование или лечение, если это необходимо, и нежелание пройти вакцинацию (или, как минимум, рассмотреть достоверные доказательства безопасности вакцин). [33]

Средство: предвидеть и вмешиваться

Психологическая безопасность характерна для процветающих организаций. Там, где присутствует психологическая безопасность, сотрудники верят, что могут выражать свои мысли, не опасаясь негативных последствий.[34] [35] Напротив, психологическая безопасность ухудшается, когда условия являются «неоднозначными, непредсказуемыми и угрожающими». [36] Руководители организаций сталкиваются с затруднительным положением: позволить своим сотрудникам придерживаться и разделять различные убеждения, одновременно защищая свои организации от убеждений, которые угрожают. благополучие своих сотрудников, как мы описали. Мы предлагаем руководителям организаций предвидеть эти условия, а затем принимать меры для предотвращения их развития и распространения.

Профилактика

Чем больше лидеры сосредотачиваются на предотвращении распространения разрушительных CT на рабочем месте, тем меньше им нужно будет сосредоточиться на реагировании на них.Одна из причин, по которой мы предпочитаем профилактику чрезмерной реакции на КТ, заключается в том, что их трудно опровергнуть. «У них есть самоуплотняющиеся качества. Те самые аргументы, которые вызывают их и объясняют их правдоподобие, затрудняют их опровержение или даже сомнение ». [37]

Подумайте об этом так. Вы обеспокоены тем, что некоторые сотрудники отказываются от вакцины от коронавируса. Вы заботитесь о безопасности и здоровье всех своих сотрудников. Когда его спросили, сотрудник, выступающий от имени других сотрудников, разделяющих это убеждение, оправдывает свое решение тем, что фармацевтические компании отреагировали на срочность общественности, пропустив испытания, которые гарантировали бы безопасность вакцин.Вы отвечаете, что вакцины прошли строгие испытания и требования Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов до утверждения. Он отвечает, что FDA сотрудничает с Big Pharma и ему нельзя доверять. Что теперь? Вы в тупике.

В худшем случае слухи в организациях имеют общие характеристики CT и их ущерб благополучию сотрудников. Рассмотрим последствия этого слуха. Ходят слухи, что компанию вот-вот купят. Сотрудники видели, как старшие менеджеры проводят длительные встречи с людьми, которых они не узнают, с серьезными людьми в костюмах.Сотрудники также узнают, что компания продала активы, что, по их мнению, означает, что она привлекает деньги, потому что у бизнеса проблемы. Ходят слухи о массовых увольнениях и худшем. Сотрудничество прерывается. Наступает апатия. Жалобы клиентов растут. Короче говоря, вовлеченность сотрудников ухудшается.

Слишком поздно, руководство опровергает слухи. Сотрудники рассматривают отказ как попытку удержать их на месте до момента поглощения. Вопреки слухам, правда заключается в том, что компания готовится к расширению.Расширение создаст рабочие места и откроет новые возможности для карьерного роста. Руководство не уделяло первоочередного внимания общению с сотрудниками о будущем расширении; вместо этого они сосредоточились на множестве срочных задач, связанных с расширением.

Лидеры могут помочь предотвратить разрушительное распространение CT с помощью следующих пяти шагов:

  1. Предвидеть ситуации, которые могут породить разрушительные слухи и CT. Признайте, что сотрудники, работающие из дома, могут чувствовать, что находятся в информационном вакууме.Социальное дистанцирование на рабочем месте может препятствовать общению и сотрудничеству.
  1. Связывайтесь на ранней стадии и часто по разным каналам. Команда руководства рассказывает сотрудникам об успешной работе компании и планируемом расширении. Команда использует различные каналы для информирования своих сотрудников — например, Slack, короткие видеосообщения, электронную почту, Zoom и другие встречи. «Коммуникация распространяется по всей организации, которая не следует иерархическим линиям.”[38]
  1. Вовлекайте менеджеров в коммуникационную стратегию. По оценкам Gallup, на поведение менеджеров приходится до 70 процентов отношения сотрудников. [39] Убедитесь, что руководители постоянно общаются со своими сотрудниками. Менеджерам легко пренебречь сотрудниками, которые работают из дома, оставляя у них чувство, что единственный раз, когда они слышат от своего руководителя, — это когда возникает проблема. Gallup обнаружил, что вовлеченность возрастает, когда менеджеры регулярно сообщают об ожиданиях, производительности и карьере.[40]
  1. Подготовьте менеджеров к признанию появления CT. Предоставьте менеджерам достоверную информацию и инструменты (см. «Вмешательство» ниже), чтобы опередить CT.
  1. Установите стандарты уважительного общения. Свобода слова — конституционное право, и мы должны решительно защищать его. [41] Однако мы не хотели бы, чтобы наши сотрудники использовали свое иерархическое положение или медиа-платформы организации для изложения доказуемой лжи , которая могла бы, возможно, косвенно, привести к преследованию или насилию.[42] Мы запрещаем некоторые высказывания на рабочем месте, такие как сексизм или расизм. Уместно разработать политику CT, которая поощряет уважительное общение и ограничивает издевательства.

Вмешательство

Мы обнаружили изолированные практики, но не структурированные процессы для управления CT. Мы предлагаем модель, которая синтезирует результаты исследований компьютерной томографии, разрешения конфликтов и диалектической поведенческой терапии. [43] (См. Рис. 2. Процесс вмешательства.) Когда появляются CT, мы сочли, что лучше всего встретиться с сотрудниками один на один.В группах новые темы CT появляются быстрее, чем лидер может должным образом изучить. А в группах динамика может больше сводиться к победе, чем к пониманию.

Рисунок 2: Процесс вмешательства

Мышление
  1. Будьте скромными. Литература показывает, что по крайней мере половина населения верила или в настоящее время верит в какую-либо форму КТ. Исходя из этого, мы можем сопереживать условиям, которые их создают, и их последствиям.Нити правды могут сделать заговор правдоподобным. В нашем примере выше может быть правда, что компания продала активы и что было несколько встреч с участниками, которых сотрудники не узнали. Учет мышления сотрудников облегчает вмешательство.
  1. Проверь эмоции. Когда менеджеры чувствуют угрозу или CT кажется слишком нелепым, чтобы обсуждать его, нам может быть трудно участвовать в одноранговом, совместном диалоге. Сотрудники могут воспринимать менеджеров снисходительно и пренебрежительно.
  1. Будьте терпеливы. Для вызова CT может потребоваться несколько разговоров. Даже в этом случае мы никогда не сможем убедить тех, кто придерживается этих убеждений. Поиск приспособлений, которые уважают различия и защищают организационную культуру, может быть трудным и разочаровывающим.

Первоначальный контакт
  1. Выразите сочувствие и уважение. Ищите точки соприкосновения. Признайте разочарование, которое вы разделяете по поводу ситуации или того, как вы переживаете текущие условия.Избегайте эмоционально нагруженных слов, таких как «опровергнуть», «отрицать» или «опровергнуть». [44]
  1. Подтвердите правильность. [45] Другой способ получить доступ и выразить сочувствие — это найти что-то достоверное в том, во что верит другой. Вы делаете это, не признавая, что теория заговора верна, и не соглашаясь с предпринятыми действиями. Рассмотрим следующий пример: не понимая, как FDA тестировало и одобряло вакцины, разумно усомниться в безопасности вакцины.

Диалог
  1. Спрашивайте и внимательно слушайте. Уважительно осведомитесь о заговоре. Слушайте, не перебивая. Спрашивайте подробности и мнения. Подтвердите правильность вашего понимания. Спросите об источниках. Как они узнали о заговоре? Рассмотрите возможность создания возможностей для сотрудников разговаривать один на один, следуя примеру Europe Talks (см. Europe Talks врезку).

Challenge
  1. Как только вы заработаете достаточное доверие, с уважением бросьте вызов CT. (См. Врезку 2: Проверка фактов и Таблица 1: Исследование CT.) Бросьте вызов логике человека. Как отдельные нити истины сплетаются в единое всеобъемлющее объяснение? Выявите несоответствия. Например, вы можете сказать: «За эти годы я видел, как вы выполняете много вдумчивых и заботливых действий по отношению к коллегам. Многие из этих сотрудников считают, что ношение масок защищает их здоровье и, в конечном итоге, тех, кого они любят. Верите ли вы, что маски эффективны или нет, разве ношение маски не будет выражать ту же заботу, которую вы проявляете в других ситуациях? »

Ищите общую высшую цель

Отойдите от дискуссии.Найдите общий язык. Этот инструмент больше, чем согласие не соглашаться. Это часто оставляет неудовлетворенными обе стороны, а конфликт остается неразрешенным. Какие интересы или цели разделяют обе стороны? Чем увлечены обе стороны, что подавляет потребность одной стороны быть правой, а другой — нет? Примеры включают:

  • Прочная дружба. Приведите примеры совместного опыта — пережитые вместе испытания или радостные воспоминания.
  • Общие интересы. Укажите примеры общих интересов.Предложите вам переключить внимание на общие интересы и отвлечься от разногласий.
  • Любовь к семье. Обе стороны любят свои семьи и своей работой стремятся обеспечить им наилучшую жизнь. Совместная работа, а не противодействие, может способствовать достижению обоими цели их работы.
  • Общие значения. Каким моральным, религиозным или общественным ценностям обе стороны глубоко привержены?
  • Общая высшая цель. Что придает смысл их работе? [46] Примеры включают в себя: заботу о коллегах, предоставление другим возможности добиться успеха, быть эффективными лидерами и другими способами изменить свою работу к лучшему.Каким образом игнорирование различий позволит обоим добиться положительных результатов в своей работе?

Авторы этой статьи отложили свои политические разногласия для более высокой цели: своего желания уменьшить угрозу CT для опыта, безопасности и благополучия сотрудников.

Двигаясь вперед

За некоторыми примечательными исключениями, КТ в прошлом были относительно безвредными. В условиях общенациональной пандемии и глубоко разделенного населения CT могут быть смертельными. Руководство должно установить четкие процессы и политику, которыми сотрудники будут руководствоваться при работе с CT.Используя инструменты распознавания, предотвращения и вмешательства, мы предлагаем руководителям практические способы устранения рисков и проблем, связанных с CT.

Боковая панель 1: Europe Talks

Боковая панель 2: Сайты проверки фактов

Таблица 1: Изучение CT

К началу

Ссылки

[1] Европейская комиссия. (2021) Выявление теорий заговора. Европейская комиссия, 21 января.https://ec.europa.eu/info/live-work-travel-eu/coronavirus-response/fighting-disinformation/identifying-conspiracy-theories_en

[2] Мойер, М. В. (2019). Почему мы верим в теории заговора. Scientific American 320, нет. 3 марта: 58–63. https://search-ebscohost-com.lib.pepperdine.edu/login.aspx?direct=true&db=buh&AN=134683258&login.asp%3fcustid%3ds8480238&site=ehost-live&scope=site

[3] Douglas , AC (2017). Подозрение на рабочем месте: теории организационного заговора и результаты, связанные с работой. Британский журнал психологии 108 (3): 486–506. DOI: 10.1111 / bjop.12212.

[4] Там же.

[5] Кови С. Р. (без даты). 7 навыков высокоэффективных людей. ФранклинКови. По состоянию на 9 февраля 2021 г. https://www.franklincovey.com/the-7-habits/habit-5/

[6] Uscinski, J. E., Klofstad, C., & Atkinson, M. D. (2016). Что движет заговорщическими убеждениями? Роль информационных сигналов и предрасположенностей. Политические исследования ежеквартально, 69 (1), 57-71.п. 61.

[7] Там же, стр. 61-62.

[8] Фариас Дж. И Пилати Р. (2021 г.). Covid-19 как нежелательная политическая проблема: убеждения о заговоре и нетерпимость к неопределенности предсказывают соблюдение мер профилактики. Современная психология: журнал для разнообразных взглядов на самые разные психологические проблемы , февраль. DOI: 10.1007 / s12144-021-01416-0.

[9] Дуглас, К. М., и Лейте, А. С. (2017). Подозрение на рабочем месте: теории организационного заговора и результаты, связанные с работой.” Британский журнал психологии 108 (3): 486–506, стр. 486. DOI: 10.1111 / bjop.12212.

[10] Николс Т. М. (2017). Смерть опыта: кампания против устоявшихся знаний и почему это имеет значение . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

[11] Примеры, которые Николс приводит в качестве источников обесценивания знаний в американской культуре: технологии и коммуникации, высшее образование, «новая новая журналистика», гиперконкурентная медиа-среда и доступ к почти неограниченному количеству информации.

[12] Ислам М. С., Саркар, Т., Хан, С. Х., Мостофа, К. А. Х., Хасан, С. М. М., Кабир, А., и Йесмин. D., et al. (2020). Инфодемия, связанная с Covid-19, и ее влияние на общественное здоровье: глобальный анализ социальных сетей. Американский журнал тропической медицины и гигиены , 103 (4): 1621–29, с. 1621. https://doi.org/10.4269/ajtmh.20-0812.

[13] Там же.

[14] Там же.

[15] Uscinski et al. (2016), стр. 58.

[16] Там же, с. 58.

[17] Санштейн, К.Р. и Вермёль А. (2009). Симпозиум по теориям заговора Теории заговора: причины и лекарства. Журнал политической философии , 17 (2), 202–227. п. 204.

[18] Douglas, et al., P. 486.

[19] Лоутон, Г. (2020). Теории заговора: вера в теории заговора является продуктом нормальной человеческой психологии, но может быть чрезвычайно опасной ». Новый ученый. Получено с https://www.newscientist.com/term/conspiracy-theories/

[20] Douglas, et al., с.486.

[21] Оливер Э. и Вуд Т. (2014). Почему мы так стремимся принять теории заговора? » New Scientist (16 декабря). Получено с https://www.newscientist.com/article/mg22430004-000-why-are-we-so-eager-to-embrace

[22] Freckelton QC, I. (2020). COVID-19: страх, шарлатанство, ложные представления и закон. Международный журнал права и психиатрии , 72 (сентябрь): N.PAG. п. 1. DOI: 10.1016 / j.ijlp.2020.101611.-теории-заговора /.

[23] Лоутон.

[24] Проойен Дж. В. и Дуглас К. М. (2017). Теории заговора как часть истории: роль социальных кризисных ситуаций. Исследования памяти, 10 (3), 323-333.

[25] Фрадера А. (2018). «Маслоу — ставим рекорд прямо». Психолог , 13–14 августа. https://search-ebscohost-com.lib.pepperdine.edu/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=131194832&login.asp%3fcustid%3ds8480238&site=ehost-live&scope=site.Универсальные человеческие потребности существуют независимо от культурных различий. Основные потребности, такие как еда, кров и безопасность, привлекают наше внимание, когда их у нас нет, но мы все равно можем быть счастливы с друзьями, даже если голодны. См., Например, Tay, L., & Diener, E. (2011). Потребности и субъективное благополучие во всем мире. Журнал личности и социальной психологии, 101 (2), 354-356.

[26] Биддлстон М., Грин Р. и Дуглас К. М. (2020). «Культурная ориентация, власть, вера в теории заговора и намерения уменьшить распространение COVID ‐ 19.” Британский журнал социальной психологии 59 (3): 663–73. DOI: 10.1111 / bjso.12397.

[27] Европейская комиссия, (без даты) Выявление теорий заговора. Получено с https://ec.europa.eu/info/live-work-travel-eu/coronavirus-response/fighting-disinformation/identifying-conspiracy-theories_en. Европейская комиссия и ЮНЕСКО совместно разработали набор из десяти образовательных инфографик, помогающих гражданам выявлять и опровергать теории заговора, а также бороться с ними.

[28] Prooijen, pp.327-329.

[29] ЮНЕСКО-COVID19 (13 августа 2020 г.). #ThinkBeforeSharing — Остановить распространение теорий заговора. Получено с https://en.unesco.org/themes/gced/thinkbeforesharing.

[30] Европейская комиссия, п. 1.

[31] Мойер, М. У. (2019). Почему мы верим в теории заговора. Scientific American 320, нет. 3 (март): 58–63. https://search-ebscohost-com.lib.pepperdine.edu/login.aspx?direct=true&db=buh&AN=134683258&login.asp%3fcustid%3ds8480238&site=ehost-live&scope=site.

[32] Европейская комиссия, п. 1.

[33] Фариас Дж. И Пилати Р. (2021 г.). Covid-19 как нежелательная политическая проблема: убеждения о заговоре и нетерпимость к неопределенности предсказывают соблюдение мер профилактики. Современная психология: журнал для разнообразных взглядов на самые разные психологические проблемы , февраль. DOI: 10.1007 / s12144-021-01416-0.

[34] Триплетт, С. М., и Ло, Дж. М. И. (2018). Модерирующая роль доверия во взаимосвязи между рабочим локусом контроля и психологической безопасностью в организационных рабочих командах. Австралийский журнал психологии 70 (1): 76–84. DOI: 10.1111 / ajpy.12168. Кан, В. А. (1990). Психологические условия личного участия и выхода из него на работе. Журнал Академии менеджмента , 33 (4), 692–724. https://doi-org.lib.pepperdine.edu/10.2307/256287

[35] МакКинни, Т. (2021 г.). Обеспечение психологической безопасности: что делать руководителю? Международная секция рефератов диссертаций: Гуманитарные и социальные науки . Информация и обучение ProQuest, май.https://search-ebscohost-com.lib.pepperdine.edu/login.aspx?direct=true&db=psyh&AN=2020-79972-035&login.asp%3fcustid%3ds8480238&site=ehost-live&scope=site

[36] май Д.Р., Гилсон, Р.Л., и Хартер, Л.М. (2004). Психологические условия значимости, безопасности и доступности и вовлеченности человеческого духа в работу. Журнал профессиональной и организационной психологии , 77 (1), 11–37 (стр. 15). https: //doi-org.lib.pepperdine.edu / 10.1348 / 096317

2915892

[37] Санштейн, К. Р. и Вермел, А. (2009). Теории заговора: причины и лекарства. Журнал политической философии , 17 (2).

[38] Андерсон Д. (2018). Дизайн организации: создание стратегических и гибких организаций. Sage Publications, стр. 277.

[39] Бек, Дж. Б., и Хартер, Дж. (2021 г.). Почему великие менеджеры так редки. Гэллап. https://www.gallup.com/workplace/231593/why-great-managers-rare.aspx#:~:text=Managers%20account%20for%20at%20least,across%20business%20units%2C%20Gallup%20estimates

[40] Хартер, Дж., & Ригони, Б. (2015) Состояние американского менеджера: аналитика и советы для руководителей . Омаха, штат Нью-Йорк: Gallup.

[41] Шермер М. (2020). Отдавая должное дьяволу: размышления ученого-гуманиста. Издательство Кембриджского университета.

[42] Шоу Майкла Шермера. Стенограмма серии # 152. Политика и правда — Майкл Шермер отвечает критикам его комментария «Правда и правда». Пункт 22. https://www.skeptic.com/michael-shermer-show/politics-and-truth-shermer-responds-to-critics-his-commentary-on-trump-and-truth/?mc_cid=d605188775&mc_eid=fccfd75bbc

[43] Свалс, Микаэла А.2019. Диалектическая поведенческая терапия: развитие и отличительные особенности. В Оксфордский справочник диалектической поведенческой терапии. , под редакцией Микаэлы А. Свалс, 3–19. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. https://search-ebscohost-com.lib.pepperdine.edu/login.aspx?direct=true&db=psyh&AN=2018-39784-001&login.asp%3fcustid%3ds8480238&site=ehost-live&scope=site. См. Также: Linehan, M. M .; Димефф, Л. (2001). Коротко о диалектической поведенческой терапии. Калифорнийский психолог .34: 10–13.

[44] Басу, Т. (2020). Как разговаривать с теоретиками заговора и при этом оставаться добрым. Обзор технологий MIT . Получено с https://www.technologyreview.com/2020/07/15/1004950/how-to-talk-to-conspiracy-theorists-and-still-be-kind/

[45] Калузевичуте, Г. ( 2020). Роль эмпатии в психоаналитической психотерапии: историческое исследование. Cogent Psychology 7 (1). DOI: 10.1080 / 23311908.2020.1748792.

[46] Баркис Б. (2017). Как высоко вовлеченные сотрудники и менеджеры находят смысл в своей работе? № заказа.10269931, Университет Пеппердайн, стр. 48-57. https://lib.pepperdine.edu/login?url=https://www-proquest-com.lib.pepperdine.edu/dissertations-theses/how-do-highly-engaged-employees-managers-find/docview/ 1933834928 / se-2? Accountid = 13159.

Как справиться с теоретиком заговора на рабочем месте

Большинство человеческих взаимоотношений связаны с подтекстом: то, что вы видите на поверхности, редко бывает всем, что существует. Но если вы когда-либо работали с кем-то вроде Энглеберта, вы знаете, как безобидный комментарий по поводу какого-то административного вопроса может внезапно погрузить вас в организационный эквивалент детективного расследования, полного тайны, интриги и, возможно, грани опасности.

Такие люди, как Энглеберт, очень умны, хорошо осведомлены о своей должности (даже если иногда жесткие или ограниченные) и мотивированы на достижение. Однако обычно они считают, что их прогресс сдерживается не зависящими от них силами, поэтому вместо того, чтобы сосредоточиться на собственных действиях, они тратят много времени и эмоциональной энергии, беспокоясь об этой внешней динамике.

крадучись вокруг кулера для воды

Энглеберт уверен в собственном превосходстве, но, поскольку он верит, что что-то происходит за кулисами, он также боится, что власть имущие накажут его или помешают его успеху, если он приблизится к выяснению механизма их струны. -тягивание.Так что он живет на острие ножа — одновременно желая успеха и опасаясь, что он его потеряет.

Сотрудникам-теоретикам заговора нужны другие люди, чтобы поддержать их и их взгляды. Таким образом, Энглеберт может размышлять коллеге: «Только вы и я заметили», какие бы условия он ни подозревал, ни сказать: «Я единственный, кто» знает о глубоких недостатках организации. Его теории точны, но неполны: Они могут соответствовать наблюдаемым им фактам, но не обязательно всем фактическим фактам или намерениям его менеджера.

Хотя Энглеберт хочет довести свое сообщение или опасения до уровня выше своего менеджера, он боится возмездия, поэтому даже его просьбы о помощи остаются скрытыми. Он может начать свои теории со слов «Если бы мой босс знал, что я вам это рассказываю», или «Если бы это стало известно», или «Я объясняю вам это, но вы не должны ничего говорить». Некоторые коллеги могут чувствовать себя за честь быть включенными в список, но другие могут бояться быть вовлеченными в то, чего они на самом деле не понимают.

Энглеберт может быть невероятно проницательным, и часто видит то, чего не видят другие, но его чрезмерно драматичное представление ослабляет его послание.Он не понимает, что — это чрезмерная интенсивность и обостренное чувство собственной значимости, которые могут оттолкнуть сочувствующую публику. Обычно он хорошо реагирует на целевое внимание, которое сосредотачивается на том, что ему нужно, а также на том, чего он добивается. Но когда Энглеберт уже завелся, терпеливо относиться к нему.

разгадывая заговор

Если вы хотите получить лучшее из идей Энглберта без истерии, поможет ему добиться настоящего успеха, а не просто успеха, о котором он мечтает, если бы на его пути не было так много (предполагаемых) препятствий. Убедитесь, что его цели реалистичны. И, по крайней мере, в начале периода реабилитации, предоставьте ему более частый доступ — более, чем это может быть удобно — к вам, вашим мыслям и планам, чтобы он мог видеть, где он подходит, и чтобы вы ценили его и его таланты.

Будьте спокойны, нейтральны и добры, когда объясняете Энглеберту, почему и как то, что он делает или хочет, не работает, и убедитесь, что у него есть возможность вернуться к вам, чтобы убедиться, что вы его не отвергли. Если ваш тон и ответы последовательны, вы можете утолить его потребность в сцене из плаща и кинжала с товарищем по кулеру с водой, чтобы проанализировать ситуацию.

По мере того, как вы расширяете цели Энглеберта, будьте осторожны, не доводите его до такой степени, когда вероятна неудача, иначе вы сбросите его со скалы собственных страхов. А если он снова начнет делиться теориями заговора, сядьте и скажите: «Расскажите мне все об этом, и мы вместе разберемся».

Вперед и вверх,

LK

Связанные сообщения:

Как разрешать конфликты коллег из-за борьбы с COVID-19

Сотрудники приходят на работу с разными взглядами на мир, и их подходы к борьбе с пандемией COVID-19 могут противоречить друг другу.Итак, что должны делать работодатели, если у коллег разные точки зрения и практики в отношении пандемии? Вот что сказали эксперты на рабочем месте.

Распознайте потенциальные конфликты

«Теперь, когда многие рабочие места вновь открылись, мы обнаруживаем, что они становятся неожиданным полем битвы для конфликтов COVID и конфронтации между сотрудниками», — сказал Филипп Вайс, президент консалтинговой компании Seyfarth at Work в Чикаго. Специалисты по персоналу сталкиваются с трениями между сотрудниками из-за разногласий по поводу правильного ношения масок, дезинфекции рабочих станций и поддержания безопасного физического расстояния от других.

«Сотрудники выражают гнев, когда другие опускают их маску на лицо — либо ниже носа, либо до уровня« ремня для подбородка », особенно когда начальник или клиенты уходят», — сказал Вайс.

Коллеги также могут расстраиваться, когда другие не хотят уважать рекомендованные Центрами по контролю и профилактике заболеваний США (CDC) «6-футовые зоны безопасности» в коридорах, комнатах отдыха или лифтах. «В некоторых случаях сотрудники также взяли дело в свои руки и повесили таблички с надписью« Не входить »или скрепки, чтобы не допустить коллег к своим рабочим местам и назначенным местам», — отметил Вайс.

«На противоположном конце континуума безопасности от COVID, — сказал он, — сотрудники жалуются, что почти постоянная дезинфекция и опрыскивание некоторыми коллегами создает неприятные ощущения и опасность для дыхания».

Шэрон Перли Маслинг, поверенный компании Morgan Lewis в Вашингтоне, округ Колумбия, сказала, что работодатели должны иметь надежные протоколы профилактики COVID-19, регулярно общаться с сотрудниками об их обязанностях, последовательно применять политики, связанные с COVID-19, и последовательные ответы. когда сотрудники жалуются.

«Это также помогает быть прозрачным в отношении того, почему вводятся определенные протоколы и как они применяются», — сказала она.

Попросите сотрудников помнить о том, что у людей могут быть разные личные взгляды на принимаемые меры, предложила она, и сообщите им, что компания приняла все это во внимание, чтобы определить, что лучше всего работает для компании.

Обновить политику в отношении пандемии

Работодатели должны сообщить, почему они принимают определенные меры — будь то из-за требований законодательства или рекомендаций органов общественного здравоохранения.«Они должны подчеркнуть, что эти неудобства временные и что важно полностью поддержать усилия, потому что« Мы все вместе », — сказал Маслинг.

Конкретные шаги, которые предпринимают работодатели, могут зависеть от рабочей среды. Например, меры безопасности, принимаемые в офисной среде, могут отличаться от тех, которые принимаются на производстве, — отметила Трейси Маккриди, управляющий директор группы повышения корпоративной эффективности Alvarez & Marsal в Хьюстоне.

Производственные работники с меньшей вероятностью смогут работать из дома, поэтому работодатели могут организовать смещенный график работы или другие меры для сокращения контактов.

Некоторые компании используют такие технологии, как браслеты для соседей, которые вибрируют, когда рабочие подходят на определенное расстояние друг от друга. «Они служат напоминанием о необходимости подкрепиться, чтобы сохранить некоторое социальное дистанцирование там, где это становится труднее», — сказал Маккриди.

Работодатели также должны иметь строгие правила, гарантирующие, что работники не приходят на место работы, когда они плохо себя чувствуют, имеют симптомы COVID-19 или потенциально подвергались воздействию вируса.После обновления политик и процедур для рассмотрения COVID-19 работодатели должны попросить работников подписать подтверждение, подобное тому, которое они подписывают при обновлении справочников, — предложил Маккриди. «Сообщите им, каковы будут последствия отказа подчиниться».

Управление взаимоотношениями на рабочем месте

Работодатели должны сообщать работникам, к кому обращаться, если они обеспокоены новыми мерами или коллегами, которые могут не следовать политике, сказал Маслинг.

Вайс рекомендовал руководителям предпринять следующие шаги для смягчения конфликтов COVID-19:

  • Сообщите работникам «почему». Сообщение о том, почему каждый протокол безопасности коронавируса имеет значение, может привести к меньшему количеству межличностных конфликтов и большей приверженности.
  • Вспомните свою историю. Объясняя правила, лидеры должны рассказать о прошлых успехах в бизнесе в меняющиеся времена и о том, как каждый в организации адаптированы к новым реалиям и ожиданиям в предыдущие годы.
  • Вводите мантры. Обучение должно быть сосредоточено на том, чтобы дать сотрудникам простой, неконфликтный язык для использования, чтобы они точно знали, что сказать, чтобы с комфортом обратиться к тем, кто может отклоняться от стандартов, например » Давайте держаться подальше! »Или« Надо следить за нашими шагами! »
  • Инвестируйте в маски и расходные материалы. В дополнение к предоставлению средств индивидуальной защиты (СИЗ) предоставление членам группы дополнительных принадлежностей, таких как личные степлеры, может уменьшить количество споров о рисках заражения.
  • Пригласите комментарии. Подчеркните, что все члены команды дома и на месте должны сообщать о любых проблемах руководству. Искренне приветствуя любой вопрос или беспокойство, сотрудники могут лучше сосредоточиться на своей работе.

Адрес Правовые риски

Работодатели захотят разработать надежные политики в отношении COVID-19 и последовательно им следовать, чтобы смягчить конфликты между коллегами и снизить риск связанных судебных исков.

«Боязнь сотрудников заразиться COVID-19 привела к судебным разбирательствам, оспаривающим планы работодателей по сохранению рабочих мест или их повторному открытию, и эти судебные иски стали рассматриваться как гражданские иски о правонарушении, такие как халатность и смерть в результате противоправных действий», — отметил Джим Шварц, эксперт. адвокат Сейфарта Шоу в Атланте. Распространенные обвинения включают неспособность предоставить рабочим адекватные СИЗ и невыполнение политики клиентов или посетителей, таких как обязательные проверки температуры или масок, для защиты сотрудников.

[Нужна помощь по юридическим вопросам? Ознакомьтесь с новой SHRM LegalNetwork .]

«Работодатели должны быть на шаг впереди», — сказал Анджело Филиппи, поверенный Келли Кроненберг в Форт-Лодердейле, Флорида. CDC, Департамент труда, Комиссия по равным возможностям трудоустройства, а также государственные и местные агентства периодически обновляют руководство для решения возникающих проблем на рабочем месте, вызванных пандемией.

Сотрудники могут жаловаться в Управление по охране труда и здоровья на наличие опасностей на рабочем месте, когда коллеги не соблюдают правила, а работодатели не соблюдают их, отметил Филиппи.Менеджеры должны ходить вокруг и следить за тем, чтобы сотрудники правильно носили маски и держались на расстоянии.

Лидеры должны подавать пример, сказал он. «Супервайзеры, руководители бригад и менеджеры могут своими действиями показать, что они серьезно относятся к пандемии и ожидают, что все будут следовать правилам».

[Как вы адаптировались к пандемии? Поделитесь своей историей с командой SHRM по связям с правительством , поскольку они обучают лиц, принимающих решения, формированию политики в отношении работы, рабочих и рабочих мест.]

Когда двое ваших коллег дерутся

Люди не соглашаются на работе. Это само собой разумеющееся. Но что, если между двумя вашими коллегами идет тотальная война? Как правильно ответить? Если воюющие люди являются вашими непосредственными подчиненными, вы обязаны вмешаться, но что, если они ваши ровесники? Стоит ли вам играть роль миротворца? Или тебе стоит просто держаться подальше от этого?

Что говорят эксперты
Собираетесь ли вы участвовать, будет зависеть от того, насколько вы запутались в ситуации.Если кто-либо из людей подходит к вам, чтобы пожаловаться или заручиться вашей помощью, вы должны каким-то образом отреагировать. И хотя вы можете не быть их менеджером, вы обязаны следить за тем, чтобы работа была сделана. «Если это мешает совместной работе, поговорите с ними», — говорит Анна Раньери, консультант по вопросам карьеры, исполнительный коуч и соавтор книги «Как я могу помочь?».

Но вмешательство — не всегда прямая перспектива. «Одноранговые конфликты часто нечеткие», — говорит Родерик Крамер, социальный психолог и исследовательский центр William R.Кимбалл, профессор организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Не всегда ясно, кто несет ответственность, и вы можете не знать, что делать. «Люди часто оказываются над головой. Они думают, что могут вмешиваться, вносить предложения, чувствовать себя хорошо и конструктивно продвигать конфликт вперед. Но это не всегда возможно, — говорит Крамер. Вот как отреагировать в следующий раз, когда вы окажетесь в центре битвы с коллегами.

Разрешить вентиляцию
Иногда трудно слушать жалобы людей, но иногда это именно то, что им нужно.«Предоставлять коллегам пространство и время, чтобы обсудить это, — настоящая роскошь на рабочем месте», — говорит Раньери. «Люди часто просто хотят иметь безопасное место для вентиляции и при этом могут сами решить, что они хотят делать». Крамер соглашается: «Бывают случаи, когда люди просто разочарованы, и им нужно это выразить. Вентиляция не является эффективной долгосрочной стратегией. «Поощряйте людей не попадаться в ловушку высказываний, размышлений и сплетен о ситуации», — говорит Крамер, потому что это не продвинет вперед дела.«Но нет ничего плохого в том, чтобы терпеть несколько жалоб в краткосрочной перспективе». Если вас беспокоит, что, выслушав одного человека, вы расстроите другого (в небольших командах часто очевидно, кто с кем разговаривает), постарайтесь понять обе стороны. «Как минимум, вы должны поддерживать теплые отношения с другим человеком, но лучшая стратегия — продемонстрировать, что вы полностью открыты для всех своих коллег», — говорит Раньери.

Сочувствовать
Слушая своего коллегу, покажите, что вы понимаете, насколько сложна ситуация.Вы можете сказать: «Мне очень жаль, что это происходит» или «Это сложно, когда два человека не могут сходиться во взглядах». Но вам не нужно и не следует принимать чью-то сторону. «Не поддерживайте точку зрения одного человека, — говорит Раньери. Вместо этого оставайтесь нейтральными и говорите, исходя из собственного опыта. Предложите наблюдения вроде: «Похоже, Джейн была в стрессе и не имела в виду то, что говорила» или «Я знаю, что Джо прямой человек и иногда может показаться резким». Ключ, по словам Раньери, состоит в том, чтобы «показать, что вы знаете, откуда пришел ваш коллега, но не заходить так далеко, чтобы сказать:« Ты прав, а он неправ ».«Если вас подталкивают к выбору точки зрения, дайте понять, что вы этого не сделаете:« Кажется, вам больно, но я не могу принять чью-то сторону, потому что мне приходится работать с вами обоими ».

Объясните влияние их борьбы
После того, как вы продемонстрировали свою озабоченность, поясните, как борьба влияет на команду. Раньери предлагает что-то вроде: «Вам двоим тяжело ладить друг с другом, и это мешает нам хорошо работать». Помогите обеим сторонам увидеть, как стычка вредит другим, чтобы у них была мотивация сделать что-нибудь продуктивное.

Дайте совет осторожно
Прежде чем отдать свои два цента, спросите своих коллег, не хотят ли они вашей помощи. «Мы склонны давать незапрашиваемые советы, потому что думаем, что знаем лучше», — говорит Раньери. Но люди могут не интересоваться вашим мнением, поэтому для начала скажите что-нибудь вроде: «Было бы полезно, если бы я предложил несколько способов решить эту проблему?» Помните также, что ваша конкретная точка зрения может быть бесполезной. «Возможно, вы пережили ссору на рабочем месте, и то, как вы ее разрешили, сработало для вас, но это может не сработать в данной ситуации», — объясняет Раньери.

Решаем проблемы вместе
Если вашим коллегам нужен ваш совет, сосредоточьтесь на наблюдении за тем, что они могут сделать, а не на конкретных предложениях. Крамер предлагает вам подумать с каждым из них или просто с человеком, который вам доверяет, обо всех возможных вариантах и ​​составить дерево решений. «Вы должны быть больше в режиме решения проблем, чем в режиме сплетен, и вместе вы можете принять решение о правильном вмешательстве», — говорит он.

Посредник разрядки
Однако не торопитесь усаживать их вместе.«Заставить людей войти в комнату и позволить им покончить с собой — это не ответственность», — говорит Крамер. «Вероятно, существует асимметрия в их силах или способностях, и вы рискуете нанести дальнейший ущерб отношениям». Конечно, если конфликт достиг апогея — возможно, люди кричат ​​- тогда у вас может не быть другого выхода, кроме как вовлечь их в собрание и быстро найти корень проблемы.

Остерегайтесь сопротивления
Раньери отмечает, что есть люди, которым нельзя и не будут помогать.Она говорит, что психотерапевты называют таких клиентов «Да, но». «Да, я мог бы подойти к Джейн, но я думаю, что она должна сначала подойти ко мне». «Да, я хочу, чтобы все было лучше, но это никогда не сработает». Так что, несмотря на все ваши попытки, вы можете не увидеть прогресса. Если один человек настаивает на своей правоте или отказывается от помощи, возможно, пора отступить. В таких случаях вы можете оттолкнуться, когда она в следующий раз подойдет к вам: «Мы говорили об этом несколько раз, и не похоже, что вы готовы решить эту проблему, так что я думаю, что это именно то, что есть прямо сейчас.”

Не передавайте на более высокий уровень
Крамер и Раньери согласны с тем, что привлекать босса (или боссов) коллег к спаррингу — не самая лучшая идея, если проблема не является действительно неразрешимой и мешает работе. «Это обострит ситуацию и, возможно, заставит одного или обоих людей почувствовать себя жертвой», — говорит Крамер. Кроме того, как только вы рассказали об этом другим людям, теперь вы можете рассматривать вас как часть проблемы в их глазах, хотя вы можете подумать о том, чтобы обратиться за советом к своему начальнику в качестве крайней меры.

Знайте свои пределы
«Помните, что вы не психолог или посредник», — говорит Крамер. «Если ситуация выходит за пределы вашей зоны комфорта или вы думаете, что несогласие носит несовершеннолетний характер, нет ничего плохого в том, чтобы сказать:« Это не моя проблема »». Раньери добавляет: «Когда вы играете роль помощника, вы должны убедиться, что ты заботишься о себе. Вам не обязательно быть бесплатным судьей ». Но всегда давайте одному или обоим коллегам следующий шаг. Вы можете сказать: «Я не уверен, что я подходящий человек, чтобы помочь вам с этим, но вы можете сесть вместе или найти кого-нибудь еще.«Предложите беспристрастное третье лицо, не входящее в иерархию команды, например, омбудсмена или кого-нибудь из отдела кадров.

Принципы, которые следует запомнить

До :

  • Позвольте коллегам выпустить воздух
  • Сочувствуйте, не принимая чью-либо сторону
  • Если вы чувствуете, что не можете помочь, направьте их к кому-нибудь другому

Не надо :

  • Бросьте свои два цента, не проверив, нужен ли ваш совет
  • Попробуйте сыграть в миротворца, если у вас нет навыков или времени
  • Обратитесь к начальнику коллеги, если спор не является несостоятельным и мешает работе

Пример № 1: Действуйте осторожно
Около года назад Раджит Кумар заметил, что у двух его коллег возникла проблема с приготовлением пива.Это не было явным — никаких криков или ударов по столу — но Раджит увидел, что они часто избегают друг друга, и начал сидеть отдельно на собраниях. Напряжение сказывалось на работе его команды, поэтому он хотел разобраться в сути. «Я знал их обоих достаточно хорошо, и я знал, что они были разумными, зрелыми профессионалами», — говорит он, поэтому «я попытался сначала разобраться в проблеме». Он пригласил одного из них выпить и через случайную беседу узнал, что проблемы возникли не из-за одного инцидента, а из-за сочетания вещей: «Было очень много недоразумений, которые нарастали снежным комом и привели к недоверию и неприязни друг к другу, »- объясняет он.

В течение следующих нескольких месяцев Раджит говорил с обеими сторонами о том, что произошло. «Я провел по крайней мере три или четыре обсуждения с каждым из них, чтобы понять реальную природу конфликта», — говорит он. Эти разговоры придали ему уверенности в том, что он согласился, когда два человека попросили его выступить в качестве официального посредника. «У нас была хорошая дискуссия, но я не заострял внимание на конфликте, их личностях или поведении», — говорит он. «Я сосредоточился на нашей общей цели — быть эффективной командой». Он также посоветовал им троим и дальше встречаться в непринужденной обстановке, чтобы они могли работать над укреплением доверия.Потребовалось время, но в конце концов они восстановили свои отношения, позволив всей команде снова хорошо работать вместе.

Пример № 2: разрядить напряженную ситуацию
Виттория однажды сидела за своим столом, когда она услышала громкие голоса из другой части офиса. Двое ее коллег — назовем их Алекс и Брайан — сильно поссорились. «Они были очень громкими. Некоторые люди собрались вокруг них и стали смотреть », — говорит она. «Я не знал конкретной причины боя, но знал, что в то время было много напряжения.Фирма, которая предлагала юридические консультации и услуги людям и компаниям, имеющим долги, испытывала финансовые затруднения, и между Алексом и Брайаном периодически возникали конфликты, но ничего такого серьезного.

Все остальные были заморожены. «Я понял, что никто не знал, что делать, и никто другой не собирался вмешиваться», — сказала Виттория. Итак, она приняла меры. «Я медленно подошла к ним и попросила следовать за мной», — говорит она. Сначала они продолжали кричать, но затем она нежно взяла их за руки и повторила свою просьбу.Все трое вышли в частный коридор. «Сначала я ничего не спрашивала. Они все еще были слишком взволнованы. Я просто предложила им стакан воды », — говорит она. Когда все успокоилось, Виттория отметила, что общая ситуация в компании напряженная. «Я описал конфликт со своей точки зрения, чтобы дать им понять, каким тоном они говорили. Затем я сказала им, что независимо от причины их ссоры, они могут решить эту проблему по-другому », — говорит она. Она также предложила поговорить с начальником отдела, если возникнет проблема, которую нельзя решить.«Они не отреагировали на меня агрессивно. Напротив, они поняли, что потеряли контроль », — говорит она. Они поблагодарили Витторию и извинились друг перед другом.

Мнение | Как разговаривать с друзьями и семьей, которые разделяют теории заговора

Эпоха информационного безумия настала, и действительно странные заявления в моде. Некоторые говорят, что Трамп сфальсифицировал свой диагноз коронавируса, потому что он собирается собрать воображаемую сатанинскую клику педофилии. «Давайте перейдем к разговору с президентом Дональдом Трампом, предположительно болеющим коронавирусом, -« предположительно »здесь ключевым словом.Другие предполагают, что в дебатах Джо Байден носил проволоку. «Вот оно. Байден носит проволоку. На самом деле это просто складка на его рубашке. Популярным мемом среди подростков стало утверждение, что Wayfair отправляет детей в промышленных шкафах. Просто у меня здесь много вопросов. Основным фактором информационного безумия является то, что называется QAnon, откуда подобные истории возникают или расширяются. «Я полностью доверяю Дону, мастеру всех мастеров. Он гений, шахматист 5D, человек с огромным сердцем.«Он был неизвестным человеком, который утверждает, что является инсайдером разведки, но, очевидно, это не так. А Аноны — это люди, которые следят за ним и расшифровывают его расплывчатые сообщения. Основная суть QAnon в том, что элитные сатанинские педофилы есть повсюду и приходят за вашими детьми. В частности, педофилы повсюду среди либералов, знаменитостей и средств массовой информации. Тем временем Дональд Трамп замышляет их всех. «Почему все эти педофилы оставались нетронутыми в течение многих лет и лет, пока президент Трамп не был приведен к присяге в качестве президента?» Масштаб QAnon еще не ясен, но определенно велик.Дошло до решающей стадии: «Твоя мама слышала об этом». «Q — лучшее, что когда-либо случалось со мной». Сейчас 87 сторонников QAnon баллотировались в Конгресс, и первый из них будет избран в ноябре этого года. «Я думаю, это то, к чему стоит прислушаться и на что обратить внимание». И Трамп отказывается давать отпор QAnon, потому что QAnon любит Трампа. «Ну, я мало что знаю об этом движении, но понимаю, что я им очень нравлюсь». QAnon серьезен, и он заслуживает нашего внимания и нашей заботы.Нам нужно ответить. Заманчиво просто посмеяться над всем этим. Но в этом видео я покажу вам, почему это на самом деле одно из худших поступков, которые вы можете сделать. Чтобы понять QAnon, нужно понять магию. Я не имел в виду такого рода. Я про средневековье. На протяжении всей истории люди верили в заклинания, суеверия и, да, в религии. Магическое мышление основывается на выявлении закономерностей и создании связей. Вам перешла черная кошка, а потом ваша дочь заболела — все-таки берегитесь черных кошек.Вот как аноны интерпретируют реальность. Они думают волшебно. Они видят закономерности и рисуют связи. «Итак, у нас есть связь между Grateful Dead и школами мистерий Египта, древнего Египта». Одна из основных причин, по которой QAnon сейчас находится на подъеме, заключается в том, что, когда мир пугает и неуверен, нас тянет к магическому мышлению. Теперь у нас есть серьезный раскол между двумя племенами, магическими мыслителями и искателями доказательств. Остальные из нас, ищущие доказательства, по-прежнему в значительной степени иррациональны и волшебны, но мы в основном полагаемся на науку и эмпиризм.Мы два племени, которые по-разному понимают мир и воспринимают разные реальности. QAnon проявляет безразличие или открытую враждебность по отношению к реальности, которая для нас, ищущих доказательства, шокирует, сбивает с толку, веселит или приводит в ярость. «Что, если бы я сказал вам, что те, кто развращает мир, отравляют нашу пищу и разжигают конфликты, сами собираются навсегда искоренить с Земли?» Итак, как мы реагируем, ищущие доказательства? Часто с насмешками. «Итак, я нырнул глубоко в кроличью нору, чтобы поговорить с четырьмя выдающимися исследователями QAnon.«Дональд Трамп — один из самых умных людей, вероятно, в нашей жизни — например, пятерка лучших, хотите верьте, хотите нет». «Мне показалось это сложным.» Мы издеваемся. Мы принижаем. Мы макаем на них. Это весело. Это интересно. Это потрясающе. «Скучный!» Насмешки — это быстро развивающаяся индустрия в Америке эпохи Трампа. «Я не психиатр, но думаю, можно с уверенностью сказать…» «У этого парня большие проблемы». Есть даже анти-QAnon-сообщество влиятельных лиц, подкастеров и ютуберов, которые весь день погружаются в QAnon каждый день. Многие из них, кажется, любят эти вещи так же, как другие любят ужасные фильмы.Это так плохо, это хорошо. «Только не пчелы!» Такие создатели веселые, умные и, в общем, правые. Во многих смыслах насмешки работают. Это мирное оружие против сильных мира сего. Он убеждает людей, которые еще не выбрали чью-либо сторону. И это демонстрирует тем, кто уже на вашей стороне, что ваша команда самая умная, остроумная и самая замечательная из всех. Насмешки — это часть иммунной системы общества. Подобно тому, как иммунная система вашего тела борется с вирусным захватчиком, насмешки атакуют бессмыслицу и оттесняют ее на периферию.Или, по крайней мере, пытается. «Куда мы идем, мы уходим. Дай бог здоровья, патриоты ». Но где насмешки полностью исчезают, так это возвращение людей, которые действительно верят в QAnon. Вместо этого насмешка оставляет за собой стыд, гнев, негодование и, в худшем случае, унижение. Мы недооцениваем силу этой эмоции. Если кто-то унизит нас, мы будем держать эту обиду до бесконечности и отомстим. Я думаю, мы все узнали это из «Ребенка-карате». Какую роль в порождении QAnon сыграли суждение и снисходительность горожан с высшим образованием? Насколько велик фактор унижения в подъеме Дональда Трампа? И если вы думаете, что вы выше насмешек, если вы думаете, что вы вне досягаемости унижения, позвольте мне коротко продемонстрировать.Может быть, вы думаете, что Дональд Трамп спланировал какой-то блестящий тайный заговор с Россией, несмотря на то, что не мог хранить в секрете что-либо еще. «На самом деле мы собираемся выяснить, есть ли у России что-нибудь о новом президенте». Может быть, вы думаете, что JFK был уничтожен ФБР, ЦРУ или военно-промышленным комплексом. «Я думаю, что большинство американцев согласятся, что это был не одинокий боевик. Это заговор в отчете Уоррена ». На самом деле, этот парень определенно все сделал сам. Может быть, вы верите в анархизм, который никогда и нигде не работал и который эффектно взрывается во всех экспериментах.Если вы верите во что-то из этого, возможно, вы просто почувствовали укол насмешек. Это чувство, которое мы даем другим, когда высмеиваем их. Это заставило вас переосмыслить свои позиции? Нет, если вы уже не переосмыслили их. Скорее всего, вы удвоились. Тебе нужно поработать, чтобы понять, почему я идиот. Может быть, вы даже начали замышлять месть, как подлый твит. Мы все верим в глупости. Мы делаем все возможное, чтобы не признать свою неправоту, потому что это неловко. И когда ты действительно, очень, очень неправ, это унизительно.«Почему они не в тюрьме? О, это потому, что ты их часть? Вы принадлежите к глубинному государству? » «Спасибо тебе, мама. Ваше время истекло ». «Глубинное состояние ухудшается, и если кто-то из вас находится в глубоком состоянии, вы падаете вместе с ним». «Мэм, это ваше последнее предупреждение. Я обнаружил, что вы мешаете этой встрече ». Плохая новость в том, что независимо от того, что случится с этим парнем, QAnon все равно будет здесь. И хотя большинство платформ расправились с Q, анонсы умело обходят эти меры.QAnon вполне может вырасти и даже стать уродливее в ближайшие годы. Итак, если мы не можем замочить дураков, что нам делать? Что общество в целом делает с QAnon — сложный вопрос, на который нет однозначного ответа. Но то, что мы как личности делаем с Q в своей личной жизни, относительно просто. Мы не паникуем и не срываемся. Успокаиваемся и притормаживаем. Вот три вещи, которые нужно сделать, если кто-то из ваших знакомых попадает в QAnon. Они основаны на работе Мика Уэста, который 15 лет разоблачает теории заговора.Оставайся на связи. Практически всем нет необходимости отключать Q-верующий. Если вы сделаете это, у них останется на один спасательный круг меньше, чем у них. На один голос меньше, чтобы не просто подбадривать их. Поделитесь информацией, которой им может не хватать. Когда вы видите, что кто-то публикует неверную информацию, поделитесь ссылками, которые показывают, почему это неверно, и просто задайте вопросы о том, как эти заговорщические утверждения будут работать. Часто, когда люди копаются немного глубже, они могут сами увидеть, когда что-то кажется неправдоподобным.И, наконец, наберитесь терпения. Маловероятно, что эти убеждения внезапно исчезнут. Будет казаться, что ничего не работает, когда действительно идет медленный прогресс. Если вы вмешиваетесь, вам нужно быть нежным. Будьте добрыми или нейтральными. А если вы не можете ничего сделать, ничего не делайте, потому что ваши атаки могут усугубить ситуацию. Верующие в QAnon больше выиграют от нашего интереса и нашего уважения, чем от нашего осуждения. «Называть это глупостью, называть людей, которые причастны к этому, глупыми — и я никогда не знал хорошего способа заставить людей сделать что-нибудь для меня, назвав их глупыми.«Вместо того, чтобы смотреть на последователей QAnon как на силу, которую нужно побеждать, смотрите на них как на несовершенных людей, на которых вы можете положительно повлиять. Это не соревнование, в котором нужно побеждать. Анонсы такие же люди, как мы. Они не психически больны. Они не без искупления. Самый грозный противник, с которым может столкнуться QAnon, — это QAnon. Это повествование, которое не рассчитано на долгое время. Он основан на предсказаниях, которые никогда не сбываются. Принимаются любые безумные претензии. Несогласие недопустимо. Нет объективной реальности.И все интерпретируется. QAnon всегда будет бессвязной ерундой. Это гигантские ошибки. И для многих последователей Q они со временем станут очевидными. И Q Show все еще находится в начале своего сезона. Людям тоже просто будет скучно. А пока нам нужно терпеть, а не загонять людей в кроличью нору. [ВОСПРОИЗВЕДЕНИЕ МУЗЫКИ]

Основные принципы новой области исследований

Аннотация

В этом введении к специальному выпуску EJSP , посвященному теориям заговора как социально-психологическому феномену, мы описываем, как развивалась эта новая область исследований за последнее десятилетие и выделить четыре основных принципа, характеризующих веру в теории заговора.В частности, теории заговора имеют последующее значение , поскольку они оказывают реальное влияние на здоровье людей, взаимоотношения и безопасность; они универсальные в том смысле, что вера в них широко распространена во времена, культурах и социальных условиях; они эмоциональные , учитывая, что отрицательные эмоции, а не рациональные рассуждения вызывают убеждения заговора; и они социальные , поскольку убеждения в заговоре тесно связаны с психологическими мотивами, лежащими в основе межгруппового конфликта.Затем мы обсуждаем будущие исследования и возможные политические меры в этой растущей области исследований.

Ключевые слова: теории заговора, последствия, универсальность, эмоции, межгрупповой конфликт

Социальные сети и Интернет наполнены теориями заговора. Эти теории варьируются от крайне неправдоподобных с точки зрения логики или научных знаний (например, теории заговора с химическими следами; теории заговора о плоской Земле) до теоретически возможных или даже правдоподобных (например, утверждения о том, что спецслужбы регулярно нарушают законы о конфиденциальности).Фактически, теории заговора иногда оказываются верными (например, Уотергейт; случаи корпоративной коррупции), хотя подавляющее большинство теорий заговора, которым граждане верили на протяжении всей истории, были ложными (Pipes, 1997). Теории заговора обычно определяются как объяснительные убеждения о группе действующих лиц, которые тайно вступают в сговор для достижения злонамеренных целей (Bale, 2007). Что заставляет верить в такие теории заговора? Хотя в предыдущие десятилетия вера в теории заговора часто отвергалась как патологическая (Hofstadter, 1966), накопление доказательств показывает, что теории заговора распространены среди удивительно большого числа граждан (Oliver & Wood, 2014; Sunstein & Vermeule, 2009).Потенциальное влияние и широта теорий заговора были подчеркнуты в 2016 году, когда Дональд Трамп был избран президентом США, несмотря на распространение в ходе своей кампании ряда крайне неправдоподобных теорий заговора. Эти теории включали утверждения о том, что изменение климата — это обман, устроенный китайцами, что Барак Обама не родился в США и что вакцины вызывают аутизм. Социальные науки все больше признают важность понимания убеждений в заговоре, и за последнее десятилетие расширились эмпирические исследования этого явления (обзоры см. В Douglas, Sutton, & Cichocka, 2017; Van Prooijen, 2018; Van Prooijen & Van Vugt, под давлением).

Текущий специальный выпуск был разработан, чтобы продемонстрировать изучение веры в теории заговора как развивающуюся область исследований в социальной психологии. При составлении этого выпуска мы специально стремились извлечь выгоду из того импульса, который в настоящее время имеет научное исследование теорий заговора, и дать второму поколению исследователей теории заговора в нашей области возможность распространять свои новые открытия среди профессиональной аудитории. Чтобы представить этот специальный выпуск, в настоящей статье мы (i) осветим, как изучение теорий заговора превратилось из необычного объекта изучения во все более расширяющуюся область исследований за последние несколько лет, и (ii) выделим четыре основных принципа, которые пришли к выводу из прошлых исследований, в частности, что убеждения о заговоре являются последовательными, универсальными, эмоциональными и социальными.Каждый вклад в этот специальный выпуск рассматривает по крайней мере один из этих принципов. В заключение мы предлагаем новую программу исследований и политические меры, основанные на этих четырех принципах.

Теории заговора: новая область исследований

Ранние исследования теорий заговора в основном полагались на корреляционные доказательства в кросс-секционных планах (например, Abalakina-Paap, Stephan, Craig, & Gregory, 1999; Goertzel, 1994) или изучали заговор. мышление как функция демографических переменных, таких как принадлежность к политической партии (Wright & Arbuthnot, 1974) или этническая принадлежность (Crocker, Luhtanen, Broadnax, & Blaine, 1999).Несмотря на то, что эти ранние исследования были немногочисленными и методологически ограниченными, они предоставили два ключевых вывода, которые заложили основу для текущих исследований теорий заговора. Первый ключевой вывод состоит в том, что, хотя теории заговора сильно различаются по содержанию, субъективные убеждения в них уходят корнями в одну и ту же основную психологию. Это понимание подтверждается открытиями о том, что единственным лучшим предиктором веры в одну теорию заговора является вера в другую теорию заговора (Goertzel, 1994; см. Также Lewandowski, Oberauer, & Gignac, 2013; Swami et al., 2011; Саттон и Дуглас, 2014). Даже убеждения во взаимно несовместимых теориях заговора имеют положительную корреляцию (например, принцесса Диана была убита, а принцесса Диана инсценировала свою собственную смерть; Wood, Douglas, & Sutton, 2012). Хотя существует множество концептуально различных теорий заговора, тенденция верить в них, по-видимому, подкрепляется более широкими убеждениями, которые поддерживают теории заговора в целом (например, вера в сокрытие; Wood et al., 2012). Некоторые ученые утверждают, что образ мыслей о заговоре является относительно устойчивой предрасположенностью к вере в теории заговора, которые различаются у разных людей (Imhoff & Bruder, 2014).Несмотря на большое разнообразие теорий заговора, охватывающих самые разные темы, от изменения климата до хронических заболеваний и террористических атак, исследования показывают, что в значительной степени похожие и предсказуемые психологические процессы заставляют людей верить в них.

Второй ключевой вывод заключается в том, что помимо индивидуальных различий вера в теории заговора очень чувствительна к социальному контексту. Например, идеологические мотивы влияют на убеждения о политическом заговоре в зависимости от результатов выборов (например,g., демократы верят теориям правительственного заговора, особенно если в Белом доме есть республиканец, и наоборот; Райт и Арбетнот, 1974; см. также Golec de Zavala & Federico, 2018; Ускински и Родитель, 2014; Ван Бавель и Перейра, 2018). Более того, на протяжении всей истории люди верили в теории заговора, особенно в ситуациях серьезных социальных кризисов, таких как пожары, наводнения, землетрясения, быстрые социальные изменения, насилие и войны (McCauley & Jacques, 1979; см. Также Van Prooijen & Douglas, 2017).Наконец, социальные структуры, которые формируют чувство уязвимости граждан, увеличивают веру в теории заговора, что отражено в выводах о том, что чувство бессилия предсказывает убеждения в заговоре (Abalakina-Paap et al., 1999; Imhoff & Bruder, 2014), и что убеждения в заговоре высокий, особенно среди членов стигматизированных групп меньшинств (Crocker et al., 1999; Davis, Wetherell, & Henry, 2018; Van Prooijen, Staman, & Krouwel, в печати).

Недавние исследования в значительной степени основывались на этих двух ключевых выводах, тщательно проверяя, насколько стабильные индивидуальные различия предсказывают склонность верить теориям заговора (Darwin, Neave, & Holmes, 2011; Imhoff & Bruder, 2014; Swami et al., 2011; Van Prooijen, 2017), какие причинные факторы увеличивают веру в теории заговора (например, Douglas & Sutton, 2011; Van Prooijen & Van Dijk, 2014; Whitson & Galinsky, 2008), какие основные когнитивные процессы задействованы, когда люди воспринимают заговоры (Douglas , Sutton, Callan, Dawtry, & Harvey, 2016; Van Prooijen, Douglas, & De Inocencio, 2018) и каковы последствия веры в теории заговора (Bartlett & Miller, 2010; Douglas & Leite, 2017; Jolley & Douglas, 2014а, б).Можно с уверенностью сказать, что научное изучение теорий заговора появилось в последнее десятилетие: объем знаний об этом явлении, а также число исследователей, активно работающих над ним, быстро расширились.

Одно из ограничений текущего состояния дел в области научных исследований теорий заговора, однако, заключается в том, что в этой области отсутствует прочная теоретическая основа, которая контекстуализирует предыдущие выводы, позволяет делать новые прогнозы и предлагает меры по снижению распространенности теории заговора в обществе.В недавних обзорных статьях была предпринята попытка устранить это ограничение, предоставив основу, которая проливает свет на мотивационную основу теорий заговора, в частности, что теории заговора обращаются к людям по эпистемическим, экзистенциальным и социальным мотивационным причинам (Douglas et al., 2017), а также путем разработки теории заговора. эволюционная модель — гипотеза адаптивного заговора — которая определяет, как человеческая склонность верить теориям заговора эволюционировала в результате естественного отбора (Van Prooijen & Van Vugt, в печати).Несмотря на эти инициативы, в настоящее время область теорий заговора все еще находится в зачаточном состоянии с точки зрения развития теории. Чтобы стимулировать дальнейшее теоретизирование, мы предлагаем четыре основных принципа веры в теории заговора, которые мы извлекли из исследований, проведенных до сих пор. Эти четыре основных принципа поддерживаются многими исследованиями и в сочетании с существующими моделями могут предоставить исследователям организационную основу для разработки более сложных теорий и исследований этого явления.

Вера в теории заговора: четыре основных принципа

Четыре основных принципа, которые мы здесь выдвигаем, уточняют и расширяют два ключевых понимания, обсуждавшихся ранее, то есть (i) вера в различные теории заговора определяется схожими психологическими процессами, и (ii) убеждения о заговоре очень чувствительны к социальному контексту. Мы специально подробно описываем, какие конкретные предпосылки и последствия вовлечены в психологические процессы, лежащие в основе веры в теории заговора, и как социальный контекст влияет на восприимчивость людей к теориям заговора.Мы прямо утверждаем, что убеждения в теориях заговора имеют последовательных , универсальных , эмоциональных и социальных . В следующих разделах мы по очереди обсудим каждый из этих основных принципов.

Принцип 1: Убеждения в заговоре имеют следствие

Даже когда теории заговора маловероятны, они оказывают влияние на такие важные аспекты жизни, как здоровье, межличностные отношения и безопасность. Это влияние коренится в субъективной реальности убеждений.Во что верят люди, движется их поведение; но хотя убеждения иногда могут быть ошибочными или даже наивными, они могут вызывать поведение, имеющее реальные последствия (см. теорему Томаса; Thomas & Thomas, 1928). Одним из аспектов, в котором теории заговора имеют важное значение — и обычно пагубно — для воспринимающих, является их здоровье. Чтобы проиллюстрировать это, представьте на мгновение, что вакцины действительно вызывают аутизм. Кто будет вакцинировать себя и своих детей в таких условиях? Но хотя ученые-медики в целом согласны с тем, что вакцины не вызывают аутизм, многие граждане твердо убеждены в том, что фармацевтическая промышленность пытается скрыть доказательства такой связи.Это побуждает этих граждан отказываться от вакцины для себя и своих детей. Эмпирические исследования подчеркивают такие пагубные последствия теорий заговора для здоровья верующих: знакомство участников исследований с теориями заговора против вакцины снижает их намерения вакцинировать ребенка (Jolley & Douglas, 2014b). Более того, эти результаты не являются специфическими для теорий заговора, связанных со здоровьем: более общие убеждения в заговоре предсказывают предпочтение альтернативных, а не обычных, основанных на фактических данных медицинских подходов (Lamberty & Imhoff, 2018).

Более того, среди афроамериканского населения удивительно распространена теория заговора, согласно которой противозачаточные средства являются формой геноцида чернокожих. Вера в эту теорию заговора формирует негативное отношение к противозачаточным средствам и предсказывает снижение их использования, особенно среди мужчин (Thorburn & Bogart, 2005). Соответственно, в Южной Африке распространены теории заговора против СПИДа — например, в них говорится, что ВИЧ был намеренно создан людьми в лаборатории, и что фармацевтическая промышленность продвигает «гипотезу ВИЧ», чтобы продавать дорогие, но вредные антиретровирусные препараты.Эти убеждения в заговоре надежно связаны с ненаучными и опасными убеждениями, например, что ВИЧ безвреден или что использование презервативов вызывает ВИЧ-инфекцию. Исследование, проведенное в Кейптауне, показывает, что вера в такие теории заговора против СПИДа уверенно предсказывает сокращение использования презервативов как среди мужчин, так и среди женщин (Grebe & Nattrass, 2012). Фактически, одним из убежденных сторонников теорий заговора против СПИДа был Табо Мбеки, президент Южной Африки с 1999 по 2008 годы. Оценки статистической модели показывают, что в период между 2000 и 2005 годами примерно 330 000 южноафриканцев умерли из-за решения правительства не применять антиретровирусные препараты. лечебные программы (Chigwedere, Seage, Gruskin, Lee, & Essex, 2008).

Вера в теории заговора также влияет на межличностные отношения людей. Было отмечено, что люди, которые верят в теории заговора, могут подвергаться стигматизации (Harambam & Aupers, 2015). Соответственно, выражение теорий заговора увеличивает ожидания негативных оценок и страх социальной изоляции (Lantian, Muller, Nurra, Klein, Berjot, & Pantazi, 2018). Кроме того, данные свидетельствуют о том, что вера в теории заговора связана с проблемными межличностными отношениями.В частности, вера в теории заговора коррелирует с рядом переменных индивидуальных различий, которые отражают обедненное межличностное функционирование, таких как межличностная паранойя (Darwin et al., 2011), нарциссизм (Cichocka, Marchlewska, & Golec de Zavala, 2016), неприятность ( Свами и др., 2011), ненадежная привязанность (Green & Douglas, 2018) и макиавеллизм (Douglas & Sutton, 2011). В то время как будущие исследования потребуют более непосредственного изучения причинно-следственных эффектов убеждений в заговоре на качество межличностных отношений, полученные на данный момент результаты согласуются с идеей о том, что поддержка теорий заговора связана с ухудшением межличностного функционирования.

Убеждения в заговоре также имеют значение для ряда социальных процессов. Например, убеждения в заговоре предсказывают чувство отчуждения от политики (Goertzel, 1994), и, соответственно, манипуляция теориями заговора снижает готовность участников голосовать на выборах (Jolley & Douglas, 2014a; Исследование 1). Соответственно, подверженность теориям заговора снижает общественную поддержку важной политики. Теории заговора против изменения климата, которые обычно предполагают, что проблема глобального потепления является обманом, уменьшают готовность граждан сокращать свой углеродный след (Jolley & Douglas, 2014a; Исследование 2; см. Также Douglas & Sutton, 2015), а также их просоциальное поведение в более общем плане (Van der Linden, 2015).Кроме того, убеждения в заговоре эмпирически связаны с популизмом (Silva, Vegetti, & Littvay, 2017) и политическим экстремизмом (Van Prooijen, Krouwel, & Pollet, 2015). Также «подпольные» экстремистские движения (например, группы неонацистов, агрессивных антиглобалистов, религиозных фундаменталистов и т. П.) Характеризуются чрезмерными убеждениями в заговоре. Бартлетт и Миллер (2010) утверждали, что теории заговора причинно способствуют процессу радикализации и тенденциям к насилию таких экстремистских маргинальных групп.

Приведенные выше аргументы рисуют довольно мрачную картину последствий теорий заговора и убеждений о заговоре, и действительно, текущее положение дел в этой области исследований предполагает, что большинство последствий являются негативными. Однако следует отметить, что не все последствия обязательно негативны. Например, теории заговора могут вдохновлять и оправдывать протестные движения (Imhoff & Bruder, 2014; см. Также Chayinska, Minescu, & Colucci, 2018), и будет ли это положительным или отрицательным, зависит от типа социальных изменений, которые преследуют эти движения.Кроме того, теории заговора могут повысить прозрачность правительства (Clarke, 2002), а вера в теории заговора связана с усилением поддержки демократических принципов (Swami et al., 2011). Действительно, плодотворным путем для дальнейших исследований могло бы стать изучение того, при каких обстоятельствах теории заговора вредны, безвредны или даже полезны. Независимо от того, хотите ли вы сосредоточиться на преимуществах или недостатках теорий заговора, остается один вывод: теории заговора оказывают существенное влияние на граждан и общество, в котором они живут.

Принцип 2: Убеждения в заговоре универсальны

Теории заговора не ограничиваются конкретными временами или культурами: граждане всего мира восприимчивы к ним, от современного до традиционного общества (West & Sanders, 2003). В самом деле, склонность с подозрением относиться к возможности того, что другие создают заговоры против одного или его группы, может быть частью человеческой природы. Гипотеза адаптивного заговора предполагает, что, хотя теории заговора не обязательно адаптируются к современным условиям, они были адаптивными среди древних охотников-собирателей, которые столкнулись с проблемой частых межгрупповых конфликтов и значительных репродуктивных потерь из-за коалиционной агрессии (Van Prooijen & Van Vugt, в печати ).Эта модель утверждает, что люди развили систему обнаружения заговоров, то есть функционально интегрированную ментальную систему, которая активируется определенными сигналами, связанными с повышенной вероятностью враждебных коалиций (то есть фактических заговоров), и которая дает адаптивные результаты для защиты предков. люди от опасных заговоров.

Хотя эта точка зрения не означает, что все люди верят в теории заговора в одинаковой степени — отдельные люди, группы и культуры различаются по степени хронической и ситуативной активации системы обнаружения заговоров, как в случае со многими другими развитыми психологические предрасположенности (Buss, 2009) — это действительно означает, что теории заговора не специфичны для нашей современной цифровой эпохи или одной конкретной культуры.Эмпирические данные подтверждают эту точку зрения. В своем анализе более ста тысяч писем, отправленных в основные газеты США в период с 1890 по 2010 год, Uscinski and Parent (2014) не обнаружили в письмах, опубликованных в новом тысячелетии, усиление теории заговора; напротив, теории заговора оставались на удивление стабильными в течение полных 120 лет. Также Андевег (2014) обнаружил, что вопреки распространенному мнению, удовлетворенность политиками не уменьшилась за почти 40-летний период измерения (начиная с начала 1970-х годов) во многих странах ЕС.Напротив, общая удовлетворенность граждан политиками на протяжении десятилетий была низкой.

Исторические источники предполагают, что значительное число граждан верили в теории заговора еще раньше. На протяжении веков войны характеризовались чрезмерными теориями взаимного заговора между вражескими группировками (Pipes, 1997). В средние века теории заговора приводили к крупным трагедиям, включая убийства евреев (которые, например, обвинялись в заговоре с целью отравить питьевые колодцы, как средство объяснения эпидемий болезней) или охоты на ведьм (т.э., молодые женщины, которых обвиняли в заговоре с Дьяволом и поэтому сожгли заживо). Можно даже найти теории заговора в трудах древнеримского сенатора и историка Тацита (Annal XV, 38–44), который описал, как римские граждане считали, что Нерон и его верные слуги намеренно зажгли великий пожар в Риме в 64 году. AD (подробнее см. Brotherton, 2015; Van Prooijen & Douglas, 2017).

Теории заговора также кажутся общими для всех культур. Хотя большинство исследований, проведенных до сих пор по этой теме, проводилось в западных обществах (в основном в США и Западной Европе), теории заговора ни в коем случае не являются исключительными для этих обществ.Количественное исследование обнаружило доказательства широко распространенных убеждений в заговоре в странах по всему миру, включая Польшу (Golec de Zavala & Cichocka, 2012), Украину (Chayinska & Minescu, 2018), Малайзию (Swami, 2012), Индонезию (Mashuri & Zaduqisti, 2015). ) и мусульманский мир на Ближнем Востоке (Gentzkow & Shapiro, 2004). Этнографические исследования выявили существенные теории заговора в сельских районах Африки (например, Намибия; Танзания), где люди поддерживают ряд теорий заговора, в которых фигурируют социальные элиты, которые обвиняют вражеские племена в колдовстве или предполагают злоупотребление служебным положением со стороны западного мира.Например, многие жители этих регионов верят, что современные технологии — это форма колдовства, разработанная враждебными западными заговорами с целью нанести им вред или контролировать их (West & Sanders, 2003). В связи с этим антропологи наблюдали теории заговора среди амазонских индейцев яномамо в Южной Америке, которые иногда винят загадочную смерть члена племени в колдовстве, совершенном заговором вражеской деревни (Chagnon, 1988).

Наконец, теории заговора возникают в самых разных социальных сетях.Теории заговора обычно обвиняют правительственные учреждения (например, политиков в целом или агентства секретных служб) и целые отрасли промышленности (например, фармацевтическую промышленность, нефтяную промышленность) в злоупотреблениях. Более того, теории заговора часто обвиняют группы меньшинств, такие как мусульмане или евреи, во враждебных заговорах по планированию революции (Pipes, 1997). Но теории заговора встречаются и на более мелком уровне. Несколько исследований показали, что теории заговора распространены в организациях, где сотрудники подозревают своих руководителей в сговоре со злыми целями (например,g., теории заговора, согласно которым менеджеры имеют скрытые намерения уволить сотрудников, чтобы дать себе финансовый бонус; см. Douglas & Leite, 2017; Van Prooijen & De Vries, 2016). Хотя исследований разнообразных условий, в которых люди верят, что теории заговора мало, в настоящее время мало, мы подозреваем, что теории заговора широко распространены и в других сферах общественной жизни, таких как спорт (например, подозрения, что противоборствующая команда подкупила судью или что сторонники противоборствующей команды планируют беспорядки), школы (т.е.g., подозрения старшеклассников в том, что учителя сговариваются против них, чтобы усложнить экзамены) и т. д. В любой обстановке, характеризующейся психологическим напряжением между конкурирующими (под) группами, вероятны теории заговора.

Принцип 3: убеждения в заговоре эмоциональны

Третий принцип частично основан на парадоксе: теории заговора — даже явно иррациональные — часто поддерживаются рядом тщательно продуманных аргументов, предполагающих, что вера в теории заговора основана на аналитических и аналитических основаниях. совещательный (т.е., Система 2) мыслительные процессы. Например, теории заговора о высадке на Луну (при условии, что высадка на Луну снималась в телестудии) часто оправдываются обширным анализом отсутствия ветра на Луне в сочетании с видимым движением флага США на видеозаписях. Точно так же многие теории заговора 11 сентября (предполагающие, что эти террористические атаки были внутренней работой, совершенной правительством США) основаны на ряде научных аргументов, касающихся стальных конструкций бывших башен-близнецов, максимальных температур горящего керосина, и температуры плавления стали.Поэтому было бы заманчиво предположить, что вера в теории заговора тесно связана с пытливым мышлением, которое не принимает как должное официальные интерпретации значимых событий и критически анализирует доказательства в пользу или против теории заговора.

Однако эмпирические данные говорят об обратном. Например, вера в теории заговора положительно связана с интуитивным, а не аналитическим мышлением (Swami, Voracek, Stieger, Tran, & Furnham, 2014).Соответственно, высшее образование предсказывает более низкие убеждения о заговоре, открытие, которое частично опосредовано тенденцией среди менее образованных людей приписывать агентность и интенциональность там, где ее нет (Douglas et al., 2016), и более сильными навыками аналитического мышления среди более образованных. (Ван Проойен, 2017). Кроме того, сочетание аналитического мышления и мотивации к рациональности предсказывает скептицизм к теориям заговора (Ståhl & Van Prooijen, 2018). Также было отмечено, что предвзятость подтверждения имеет центральное значение для теоретизирования заговора (Brotherton, 2015), и что убеждения в заговоре связаны с иллюзией глубины объяснения (Vitriol & Marsh, 2018).

Таким образом, убеждения в заговоре не основаны на контролируемых аналитических ментальных процессах. Вместо этого мы утверждаем, что они основаны на эмоциональных и интуитивных ментальных процессах (Система 1). Это понимание основано на аргументе о том, что аверсивные эмоциональные переживания усиливают мотивацию осмысления людей (Park, 2010). Эти смысловые мотивы, как правило, чувствительны к угрозам, увеличивая вероятность того, что люди приписывают подозрительные события скрытой деятельности враждебных заговоров (Hofstadter, 1966).Эта линия рассуждений согласуется с наблюдением, что теории заговора набирают силу в контексте провоцирующих тревогу социальных кризисных событий, таких как терроризм, стихийные бедствия или война (Van Prooijen & Douglas, 2017). Негативные эмоции, которые составляют психологическое происхождение веры в теории заговора, включают тревогу, неуверенность или ощущение того, что человеку не хватает контроля.

Как корреляционные, так и экспериментальные исследования широко подтверждают эмоциональную природу веры в теории заговора.Например, убеждения в заговоре коррелируют с личностной тревожностью (Grzesiak-Feldman, 2013) и предсказываются восприятием того, что общество находится под угрозой (Jolley, Douglas, & Sutton, 2018), и что фундаментальные ценности общества меняются (Federico, Уильямс и Vitriol, 2018). Экспериментальные исследования показали, что отсутствие контроля увеличивает веру людей в теории заговора организаций (Whitson & Galinsky, 2008) и политические теории заговора (Van Prooijen & Acker, 2015).Соответственно, отсутствие контроля заставляет людей преувеличивать влияние, которое они приписывают своим врагам, что является частью многих теорий заговора (Sullivan, Landau, & Rothschild, 2010). Наконец, субъективная неопределенность — феноменологический опыт, тесно связанный с отсутствием контроля — предсказывает рост убеждений в заговоре при условии, что воспринимающие считают причастных к этому авторитетов аморальными (Van Prooijen & Jostmann, 2013; Whitson, Galinsky, & Kay, 2015).

Процессы осмысления, лежащие в основе взаимосвязи между эмоциями и убеждениями о заговоре, состоят как минимум из двух основных и автоматических когнитивных процессов.Первый процесс — это восприятие паттернов: люди автоматически ищут значимые и причинно-следственные связи между стимулами. Исследования действительно показывают, что восприятие паттернов случайных стимулов предсказывает веру в теории заговора (Van der Wal, Sutton, Lange, & Braga, 2018; Van Prooijen et al., 2018). Второй процесс — это обнаружение агентов: люди склонны воспринимать события как действия преднамеренных агентов. Тенденция обнаруживать активность в неодушевленных стимулах эмпирически предсказывает веру в теории заговора (Douglas et al., 2016; Имхофф и Брудер, 2014). Эти два основных когнитивных процесса надежно запускаются теми же эмоциями, которые вызывают убеждения в заговоре. Например, отсутствие контроля не только усиливает веру в теории заговора, но и увеличивает восприятие иллюзорных паттернов в более общем плане (например, видение изображений в случайном шуме или восприятие паттернов в случайной информации фондового рынка; Whitson & Galinsky, 2008). Точно так же чувство неуверенности не только усиливает убеждения в заговоре, но также и другие формы выявления агентов, такие как вера людей в действующих, морализирующих богов (Hogg, Adelman, & Blagg, 2010).В то время как автоматические и эпистемические психические процессы восприятия паттернов и обнаружения агентов не являются эмоциональными сами по себе, отталкивающие эмоциональные переживания действительно активируют эти когнитивные процессы, увеличивая вероятность конспирологического мышления. Взятые вместе, данные свидетельствуют о том, что вера в теории заговора прочно коренится в отрицательных эмоциях и автоматических процессах. Холодные, неэмоциональные состояния, обычно связанные с аналитическим мышлением, по-видимому, уменьшают веру людей в теории заговора.

Принцип 4: Убеждения в заговоре являются социальными

Теории заговора — это социальное явление, поскольку они отражают базовую структуру межгруппового конфликта. Концептуально убеждения квалифицируются как теории заговора только тогда, когда они включают предположения о враждебной и угрожающей внешней группе или коалиции (Van Prooijen & Van Vugt, в печати). Более того, эти заговоры обычно планируют причинить вред или обмануть не только одного человека, но и более широкий коллектив, как в случае с теориями заговора, затрагивающими политические организации, отрасли промышленности, группы меньшинств, менеджеров и так далее.Соответственно, убеждения в заговоре процветают среди членов групп, вовлеченных во взаимный конфликт (Pipes, 1997). Последовательно, в то время как вера в теории заговора эмпирически связана с чувством паранойи (например, Darwin et al., 2011), теории паранойи и заговора различаются в одном отношении: паранойя имеет отношение к себе и обязательно относится к подозреваемой враждебности по отношению к воспринимающему лично, но вместо этого теории заговора обычно воспринимаются как межгрупповые убеждения, предполагающие, что сильная или враждебная внешняя группа замышляет сговор против внутренней группы воспринимающего (Imhoff & Lamberty, 2018; Van Prooijen & Van Lange, 2014).

Таким образом, убеждения в заговоре связаны с общими мотивами, которые вызывают межгрупповые конфликты. В частности, для конспирологического мышления актуальны две социальные мотивации. Первая мотивация — поддерживать сильную внутригрупповую идентичность, которая увеличивает смысловую мотивацию воспринимающих, когда они считают, что их группа находится под угрозой со стороны внешних сил. То есть люди беспокоятся о возможных заговорах только тогда, когда они чувствуют себя прочно связанными с потенциальными жертвами этих заговоров и, следовательно, заботятся о них.Вторая социальная мотивация — защита от коалиции или чужой группы, подозреваемых во враждебности. Эта внешняя группа обычно обладает некоторыми угрожающими качествами, такими как власть (например, политики; менеджеры) или негативные стереотипы (например, группы меньшинств), которые усиливают подозрительность людей к этим группам (Douglas et al., 2017; Van Prooijen & Van Lange, 2014) . Таким образом, сочетание сильной внутригрупповой идентичности и ощущения внешней угрозы характеризует социальное измерение убеждений в заговоре.Эти мотивы ясно видны на политической арене, где республиканцы часто верят в теории заговора с участием демократов, пытающихся нанести вред республиканцам, а демократы часто верят в теории заговора с участием республиканцев, пытающихся нанести вред демократам (Uscinski & Parent, 2014; см. Также Van Bavel & Pereira, 2018 ). Эти эффекты усиливаются по мере того, как люди становятся более поляризованными в своих политических идеологиях (Van Prooijen et al., 2015).

Эмпирические исследования широко подтверждают эти групповые качества теорий заговора.Одним из источников доказательств является исследование индивидуальных различий: черты характера, связанные с повышенной вероятностью восприятия межгруппового конфликта, также предсказывают рост веры в теории заговора. Одно из актуальных направлений исследований было сосредоточено на коллективном нарциссизме, то есть преувеличенной вере в величие своей внутренней группы. Чувство превосходства внутри группы подразумевает, что конкурирующие чужие группы считаются неполноценными, что может включать моральную неполноценность, присущую основным действующим лицам в теориях заговора.Более высокие показатели коллективного нарциссизма действительно предсказывают теории заговора, в которых участвуют конкурирующие чужие группы (Cichocka, Marchlewska, Golec De Zavala, & Olechowski, 2016). Более того, коллективный нарциссизм на национальном уровне предсказывает, как представления о заговоре в отношении противостоящих политических партий развиваются с течением времени во время политической избирательной кампании (Golec de Zavala & Federico, 2018).

В то время как выводы о коллективном нарциссизме в первую очередь подчеркивают, как сильная внутригрупповая идентичность — в форме чувства внутригруппового превосходства — предсказывает веру в теории заговора, другие индивидуальные отличительные черты более напрямую связаны со структурной тенденцией воспринимать чужие группы как угрозу.Две ключевые переменные индивидуальных различий, обычно связанные со стереотипами и межгрупповыми конфликтами, — это авторитаризм и ориентация на социальное доминирование. Несколько исследований обнаружили положительную взаимосвязь между верой в определенные теории заговора и этими двумя переменными индивидуальных различий (Abalakina-Paap et al., 1999; Imhoff & Bruder, 2014; Swami, 2012). В общем, люди, которые диспозиционально склонны воспринимать свою внутреннюю группу как превосходящую или воспринимать чужую группу как угрозу, демонстрируют повышенную веру в теории заговора.

Более того, экспериментальные исследования подтверждают идею о том, что два ключевых ингредиента межгруппового конфликта — сильная внутригрупповая идентичность и чувство внешней угрозы — вместе стимулируют веру в теории заговора. Например, взгляд на членов группы увеличивает веру в теории заговора, но только после получения информации о том, что группа находится под угрозой (Van Prooijen & Van Dijk, 2014). Точно так же неуверенность в себе предсказывает рост убеждений в заговоре, но только среди людей, которые чувствуют себя включенными в группу (Van Prooijen, 2016).Эти исследования показывают, что сильная внутригрупповая идентичность усиливает теории заговора, но только в сочетании с чувством угрозы. К аналогичным выводам пришли экспериментальные исследования, проведенные в Индонезии. Люди, чья мусульманская идентичность стала заметной, верили в теории заговора — обвиняя террористические атаки в Индонезии в заговоре Запада — сильнее, чем люди, чья мусульманская идентичность не выделялась, но только тогда, когда Запад описывался как угроза для мусульман (Mashuri & Zaduqisti, 2015 ).Наконец, основные процессы осмысления предсказывают теории заговора только тогда, когда выступает враждебная внешняя группа (Marchlewska, Cichocka, & Kossowska, 2018).

Стигматизированные группы меньшинств представляют собой социальные примеры, в которых эти межгрупповые мотивации часто проявляются. Такие группы имеют тенденцию быть очень сплоченными и, следовательно, имеют сильную внутригрупповую идентичность; в то же время стигматизированные группы меньшинств часто страдают от группового угнетения и дискриминации со стороны более могущественной группы большинства.Следовательно, можно предсказать, что стигматизированные члены групп меньшинств верят в теории заговора сильнее, чем члены групп большинства. Исследования действительно выявили существенные теории заговора среди членов групп меньшинств (Goertzel, 1994; Thorburn & Bogart, 2005). Более того, стигматизированные члены групп меньшинств верят как относящимся к идентичности, так и не относящимся к идентичности теориям заговора сильнее, чем члены группы большинства (Van Prooijen et al., В печати). Эти эффекты возникают из-за того, что члены групп меньшинств винят систему в реальных проблемах своего сообщества (т.е., дискриминация; см. Crocker et al., 1999) и из-за хронического чувства социальной девальвации (Davis et al., 2018). Описанные здесь социальные мотивы объясняют, почему представители маргинализированных групп меньшинств с особой вероятностью верят в теории заговора.

В совокупности результаты, рассматриваемые в этом разделе, подчеркивают социальные качества теорий заговора. Даже когда убеждения в теориях заговора не всегда имеют просоциальные последствия (как показано в разделе, где утверждается, что убеждения в заговоре имеют значение), они проистекают из основных социальных мотивов, которые характеризуют межгрупповой конфликт, а именно для поддержания сильной внутригрупповой идентичности и защиты от угроз. вне группы.

Выводы, будущие исследования и практическое значение

В настоящей статье мы ставили перед собой цель провести обзор литературы по развивающейся области исследований теорий заговора и выделить четыре основных принципа, характеризующих веру в такие теории. Эти четыре основных принципа вытекают из целого ряда эмпирических исследований этого феномена, проведенных за последнее десятилетие, а также отражены в материалах, опубликованных в этом специальном выпуске. В то же время необходимы дополнительные теоретические рассуждения и исследования для дальнейшего развития психологии теорий заговора как полноценной области исследований.В следующем разделе мы предлагаем некоторые возможности для будущих исследований, основанных на этих четырех организационных принципах.

Future Research

Сосредоточившись в первую очередь на последствиях, хотя ясно, что убеждения о заговоре могут иметь серьезные разветвления для воспринимающих и их социальное окружение, теоретизирование этого явления выиграет от более тщательно продуманных экспериментов, которые манипулируют теориями заговора (см. Douglas & Leite , 2017; Jolley & Douglas, 2014a, b). Это позволило бы исследователям установить точные психологические процессы, посредством которых теории заговора имеют важное значение.Это важно, потому что только детальное понимание этих возможных последствий, а также условий, при которых они являются сильными или слабыми, позволит практикующим специалистам оценить риски конкретных теорий заговора и необходимость осуществления превентивных вмешательств. Кроме того, в экспериментальных исследованиях теорий заговора также отсутствуют поведенческие измерения (за исключением см. Van der Linden, 2015). Например, влияет ли знакомство с теориями заговора на совместное поведение в экономических играх? Аналогичным образом, влияют ли теории заговора на антисоциальное поведение, такое как агрессия и эгоизм, а также на просоциальное поведение, такое как помощь и альтруизм? Экспериментальные исследования по таким вопросам существенно дополнят существующие представления о последствиях теорий заговора.

Далее, хотя имеющиеся данные подтверждают принцип универсальности верований в заговоры, исследованиям необходимо более прямо и подробно изучить отдаленные, эволюционные корни человеческой склонности верить теориям заговора. Например, в то время как существуют анекдоты о теориях заговора в современных обществах охотников-собирателей (Chagnon, 1988), а этнографические исследования предполагают, что граждане всех исследованных культур верят в теории заговора (West & Sanders, 2003), систематические исследования теорий заговора в традиционные общества в настоящее время отсутствуют.Гипотеза адаптивного заговора утверждает, что теории заговора работали в древних обществах охотников-собирателей для защиты от опасностей межгруппового конфликта (Van Prooijen & Van Vugt, в печати). Такой смертоносный межгрупповой конфликт по-прежнему характерен для многих традиционных обществ: например, Walker and Bailey (2013) исследовали насилие в 11 традиционных обществах в Южной Америке и обнаружили, что в среднем 30% взрослых в этих обществах умирают в результате насилия, в основном совершенного враждебно настроенными людьми. коалиции.Верят ли граждане жестоких традиционных обществ в теории заговора сильнее, чем граждане более мирных традиционных обществ? И насколько функциональны вера в заговор в традиционных обществах, чтобы справиться с коалиционными опасностями, что, например, отражается на показателях выживаемости и потомства? Хотя эти вопросы кажутся областью эволюционной антропологии, они важны для понимания того, почему теории заговора являются такой универсальной чертой человеческой психологии.

Далее, исследование эмоциональных корней веры в заговор ограничивается экспериментальным вызовом переживания угрозы (например,г., Jolley et al., 2018; Ван Проойен и Акер, 2015; Whitson & Galinsky, 2008) или для измерения угрожающих или эмоциональных переживаний (например, Jolley et al., 2018; Federico et al., 2018; Grzesiak-Feldman, 2013). Мы хотели бы отстаивать более сложные методики изучения эмоций и, в частности, рекомендовать физиологический подход для понимания взаимосвязи между эмоциями и верой в теории заговора. Например, миндалевидное тело обычно ассоциируется с переживаниями угроз, и, соответственно, было обнаружено, что двусторонний объем миндалины предсказывает склонность людей оправдывать политическую систему, в которой они живут (Nam, Jost, Kaggen, Campbell-Meiklejohn, & Van Bavel, 2018 ).Таким образом, методология визуализации мозга может проверить предсказание о том, что объем миндалины связан с мышлением заговора. Аналогичным образом, дорсолатеральная префронтальная кора головного мозга (DLPFC) связана с когнитивными процессами более высокого порядка, такими как аналитическое мышление (например, Sanfey, Rilling, Aronson, Nystrom, & Cohen, 2003), и поэтому исследования могут проверить, предсказывает ли активация этой области убеждение. в теории заговора или, скорее, в скептицизме по отношению к ним. Наконец, исследование может проверить, связана ли вера в теории заговора с активацией симпатической нервной системы или с высвобождением гормонов, связанных со стрессом (т.е. кортизол) и межгрупповая конкуренция (т. е. тестостерон).

Что касается социальных аспектов убеждений о заговоре, полезным расширением было бы сосредоточение внимания на реальном конфликте между конкурирующими группами в реальной жизни. Хотя было отмечено, что большинство войн, в которых участвовали люди, характеризовались чрезмерным теоретизированием заговора с обеих сторон конфликта, доказательства этого утверждения исходят в основном из исторических источников (Pipes, 1997). Таким образом, эмпирическое исследование может изучить теории заговора между существующими группами, вовлеченными в неразрешимый, а иногда и жестокий конфликт (например,г., палестинцы против израильтян). Прогнозы, которые вытекают из существующих исследований, заключаются в том, что (i) многие граждане по обе стороны конфликта должны иметь серьезные убеждения в отношении тайных действий вражеской группы, (ii) эти убеждения в заговоре должны быть относительно сильнее среди членов (военных или политически) «более слабая» группа в конфликте, и (iii) эти эффекты должны быть особенно заметны среди граждан с сильной внутригрупповой идентичностью. Кроме того, в настоящее время мало лонгитюдных планов для изучения того, как убеждения в заговоре развиваются с течением времени (исключения см. В Golec de Zavala & Federico, 2018; Vitriol & Marsh, 2018).Например, оценка убеждений в заговоре в нескольких временных точках — в идеале до конфликта, во время конфликта и после конфликта — позволит исследователям изучить временную динамику взаимосвязи между верованиями в заговор и межгрупповым конфликтом. Такой лонгитюдный подход может также установить, вызывают ли убеждения в заговоре межгрупповой конфликт или наоборот, и какую роль теории заговора играют в инициировании или продлении межгрупповых боевых действий (см. Bartlett & Miller, 2010).

Наконец, хотя наше обсуждение социальных качеств верований в заговор в основном сосредоточено на межгрупповом конфликте, убеждения в заговоре также являются социальными в том смысле, что они очень восприимчивы к социальному влиянию. Например, онлайн-сообщества выборочно распространяют теории заговора, подтверждающие ранее существовавшие убеждения их членов (Del Vicario et al., 2016). Кроме того, через культурную передачу теории заговора могут превращаться в исторические рассказы среди граждан, которые могут сохраняться, даже когда события, вызвавшие теорию заговора, больше не являются заметными или угрожающими (Van Prooijen & Douglas, 2017).Примером может служить убийство президента Джона Ф. Кеннеди: вера в теории заговора Джона Кеннеди в США выросла за десятилетия. Учитывая количество людей, которые верят в них (по последним данным, это все еще более 60% взрослого населения США; Swift, 2013), они, вероятно, поддерживаются многими людьми, которые даже не родились на момент убийства Джона Кеннеди. Тем не менее, многое еще неизвестно о том, как социальное влияние формирует убеждения о заговоре. Например, что определяет, распространятся ли теории заговора на широкую аудиторию, и что делает их убедительными? Каковы характеристики «успешных» теорий заговора, в которые люди все еще верят спустя годы после событий, которые их вдохновили? В частности, в нынешнюю цифровую эпоху, когда информация распространяется быстрее, чем когда-либо прежде, изучение процессов социального влияния в убеждениях о заговоре может стать многообещающим направлением для будущих исследований.

Практическое значение

Важной задачей психологии как научной дисциплины является информирование политиков о том, как ответственно влиять на поведение граждан на основе эмпирических данных и теоретических выводов. Тот факт, что теории заговора являются последовательными и универсальными, подчеркивает необходимость вмешательства: если большинство последствий теорий заговора в современном обществе вредны и если теории заговора широко распространены среди населения, у политиков есть веские основания воспринимать это явление всерьез.Это, конечно, не означает, что наше общество должно отказаться от усилий по борьбе с реальной коррупцией или что граждане должны некритически принимать любые политические предложения властей. Но это подразумевает, что многие теории заговора иррациональны, но при этом эффективны и вредны, и, следовательно, это функционально для уменьшения веры в теории заговора, которые вряд ли будут правдой.

То, что теории заговора носят эмоциональный и социальный характер, предлагает практические инструменты для политиков для разработки основанных на фактах вмешательств, которые помогают снизить привлекательность теорий заговора среди граждан.Во-первых, поскольку вера в теории заговора в некоторой степени коренится в эмоциях, вмешательство могло бы вместо этого способствовать аналитическому мышлению среди населения. Исследования действительно показывают, что экспериментальные манипуляции, призванные стимулировать аналитическое мышление, уменьшают представления о заговоре (Swami et al., 2014). Кроме того, предоставление рациональных аргументов против конкретных теорий заговора снижает веру в них (Orosz et al., 2016) и может улучшить поведенческие намерения (Jolley & Douglas, 2017). Это говорит о том, что инициативы по опровержению неправдоподобных теорий заговора (например,ж., информирование общественности о том, что говорят настоящие эксперты и свидетели о псевдонаучных теориях заговора «9-11 ради правды»; Dunbar & Reagan, 2011) действительно имеют значение.

Вторая цель — внушить людям чувство защищенности и дать им чувство надежды и возможностей. Например, если переживание отсутствия контроля усиливает убеждения в заговоре, разве опыт расширения прав и возможностей, то есть чувство контроля наивысший , уменьшает убеждения в заговоре? Исследования показывают, что это действительно так.Ван Проойен и Акер (2015) обнаружили уменьшение веры в заговор после активации высокого чувства контроля по сравнению с нейтральным исходным состоянием. Точно так же Уитсон, Ким, Ван, Менон и Вебстер (в прессе) обнаружили аналогичные эффекты стимулирования внимания участников к продвижению по службе, и эти эффекты были связаны с усилением чувства контроля. Дальнейшие исследования могут расширить улучшающие эффекты более дискретных положительных эмоциональных переживаний на убеждения в заговоре: например, менее подозрительно ли граждане относятся к правительственным информационным сообщениям, содержащим юмор? И будут ли граждане более склонны развивать теории заговора о пессимистических, а не оптимистичных лидерах? На данный момент данные свидетельствуют о том, что вмешательства, направленные на усиление аналитического мышления и уменьшение негативных эмоций, могут эффективно уменьшить убеждения в заговоре.

Хотя исследования, посвященные социальному аспекту теорий заговора, еще не исследовали напрямую, как эти мотивы могут быть использованы для уменьшения веры граждан в них, существует обширная литература о том, как уменьшить конфликт между группами. Например, было обнаружено, что при некоторых обстоятельствах межгрупповой контакт улучшает межгрупповые отношения (Allport, 1954). Основываясь на этих выводах, исследование может, например, изучить, снижает ли прямой контакт между политиками и гражданами веру в теории политического заговора.В частности, для общественного доверия может быть выгодно, если политики регулярно выходят из парламента и обсуждают политику напрямую с гражданами. Сходным образом подчеркивание вышестоящей внутригрупповой идентичности — например, участие в совместных задачах — может улучшить межгрупповые отношения (Gaertner, Dovidio, Anastasio, Bachman, & Rust, 1993). Это понимание может иметь отношение к наблюдению, что убеждения в заговоре особенно распространены среди стигматизированных групп меньшинств (Crocker et al., 1999; Дэвис и др., 2018; Van Prooijen et al., В печати). Более того, среди членов групп большинства существует множество теорий заговора, в которых группы меньшинств являются подозреваемыми в заговоре (например, Pipes, 1997). Таким образом, усилия по уменьшению предрассудков и дискриминации, вероятно, уменьшат веру в теории заговора как среди членов групп меньшинств, так и в отношении них. Хотя на данный момент эти соображения являются предварительными, эти соображения предполагают, что социальные свойства теорий заговора открывают многообещающие возможности для политического вмешательства.

Заключительные замечания

Научное изучение веры в теории заговора быстро развивалось в последнее десятилетие. Это развитие произошло в результате растущего осознания общественностью того факта, что теории заговора не ограничиваются лишь несколькими маргинальными группами или эксцентричными личностями, но широко распространены и оказывают большое влияние на общество. Организуя настоящий специальный выпуск и формулируя четыре основных принципа этой области исследований в настоящем сообщении, мы надеемся еще больше стимулировать исследования и вдохновить других исследователей начать работу над этой важной темой.Как указано в нашей программе будущих исследований и политических мер, в психологии теорий заговора еще предстоит открыть много неизведанных территорий, и ученым и лицам, определяющим политику, необходимо тесно сотрудничать, чтобы эффективно бороться с этим явлением. Мы надеемся, что в конце концов эмпирические материалы в этом специальном выпуске будут способствовать уменьшению конспирологического мышления и усилению внимания к логике и разуму среди граждан нашего общества.

Организационные теории заговора и результаты, связанные с работой

Теории заговора в организациях 34

Mitchell, T.Р., Холтон, Б.С., Ли, Т.Л., Саблински, С.Дж., и Эрез, М. (2001). Почему люди

остаются: использование привязанности к должности для прогнозирования добровольной текучести. Академия

Management Journal, 44 (6), 1102–1121. DOI: 10.2307 / 3069391

Мерфи Г., Атанасу Дж. и Кинг Н. (2002). Удовлетворенность работой и организационное поведение

гражданство: исследование австралийских специалистов в сфере социальных услуг. Журнал

управленческой психологии, 17, 287-297. DOI: 10.1108 / 02683940210428092

Оливер, Дж.Э., Вуд, Т.Дж. (2014). Теории заговора и массовые параноики

мнений. Американский журнал политических наук, 58, 952-966. DOI:

10.1111 / ajps.12084

Ostroff, C. (1993). Влияние климата и личных влияний на индивидуальное поведение

и отношения в организациях. Организационное поведение и человеческое решение

Процессы, 56, 56-90. DOI: 10.1006 / obhd.1993.1045

Ouwerkerk, J.W., Ellemers, N., & De Gilder, D.(1999). Групповая приверженность и

индивидуальных усилий в экспериментальном и организационном контексте. В Н. Эллемерс, Р.

,

Спирс и Б. Дузье (ред.), Социальная идентичность: контекст, приверженность, содержание (стр.

,

, 184-204). Оксфорд, Великобритания: Блэквелл.

Портер, Л.В., Стирс, Р.М., Моудей, Р.Т., и Боулиан, П.В. (1974). Организационная

приверженность, удовлетворенность работой и текучесть кадров среди техников-психиатров.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *